商业计划书.ppt

年度商业计划书（经营计划）编制培训材料,商业计划行动,2,战略规划,商业计划,全面预算,战略控制,战略检讨,业绩考核,选择与定位目标规划资源配置,战略环境研判，适时进行战略调整，主要包括定位调整与模式调整明确年度战略主题，匹配关键战略举措进一步分解与细化，确定年度目标、专业线及重点专项行动计划,依据商业计划，进行资源匹配，制定全面预算,定期进行报告分析，便于集团掌握战略执行情况，进行战略监控,内部对标外部对标,对企业组织与经理人进行绩效考核,每年循环进行,35年阶段,（经营报告管理）,（对标管理）,专题年活动,全集团统一重要行动,目录,3,a上年度公司发展回顾b市场及竞争分析c战略定位与商业模式d关键举措与行动方案,4,a上年度公司发展回顾a.1上年度战略主题及战略举措完成情况a.2上年度公司工作业绩a.3战略执行中存在的问题,此部分主要包含两个方面的内容,5,1,已制定战略概述,2,对分解至上一年度的战略主题及战略举措的完成情况进行回顾和总结,示例,6,a上年度公司发展回顾a.1上年度战略主题及战略举措完成情况a.2上年度公司工作业绩a.3战略执行中存在的问题,上年度工作业绩应从三个方面进行回顾,7,1,公司整体关键财务指标,2,公司收入及利润细分情况,3,公司上年度目标工作及重大事项完成情况,通过关键指标与上一年度及目标水平的对标与差异分析，总结公司年度经营目标的完成情况,8,注：关键财务指标具体包括收入、利润、roe以及公司认为重要的其他的关键财务指标预计值为当年预计完成的指标数值，预算值为经营预算值roe=净利润/股东权益roic=息税前收益（ebit）*（1-税率）/投入资本；投入资本=股东权益+有息负债+应付未付股利+股东无息借款；有息负债：短期借款、长期借款、应付利息等,1,2012年预计值,11-12年增长,与预算值差异,说明,关键财务指标,示例,从业态、业务、分/子公司、产业链环节分析公司营业收入及经营利润的构成情况，并与上一年完成值及预算值进行比较(1/2),9,2,2012年预计值,11-12年增长,与预算值差异,说明,xx,x%,x%,2013年预计值,12-13年增长,与预算值差异,说明,说明各细分业务预算值目标未达到、同比下降的原因,说明各细分业务预算值目标未达到、同比下降的原因,100%,高新材料,节能建筑,节能建材,2012,x%,x%,x%,2011,x%,x%,x%,营业额按业态/业务细分,100%,高新材料,节能建筑,节能建材,2013,x%,x%,x%,2012,x%,x%,x%,经营利润按业态/业务细分,xx,x%,x%,xx,x%,x%,xx,x%,x%,xx,x%,x%,xx,x%,x%,示例,从业态、业务、分/子公司、产业链环节分析公司营业收入及经营利润的构成情况，并与上一年完成值及预算值进行比较(2/2),10,按照分/子公司进行细分,2,a公司,固废,脱硫脱硝,b公司,固废,脱硫脱硝,c公司,固废,脱硫脱硝,2012年预计营业收入,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,与11年比较,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,与预算值差异,a公司,固废,脱硫脱硝,b公司,固废,脱硫脱硝,c公司,固废,脱硫脱硝,2012年预计营业利润,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,与11年比较,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,与预算值差异,示例,将整体营业收入和经营利润增长情况从内涵和外延两个方面进行拆解分析，明确公司业绩增长的动力来源,11,2,营业收入及经营利润增长拆解,2011年营业额,xx,xx,xx,内涵,外延,xx,2012年营业额,xx,外延,xx,内涵,2012年经营利润,xx,xx,2011年经营利润,单位：万元,2012年营业额增长部分，xx%来自外延增长按板块/公司分：外延：下属a公司通过并购增加xx万元内涵：下属a公司xx万元；下属b公司xx万元,2012年经营利润增长部分，xx%来自外延增长按板块/公司分：外延：下属a公司通过并购增加xx万元内涵：下属a公司xx万元；下属b公司xx万元,示例,对公司上年度各专业线及重点专项工作完成情况进行分析说明，进行差异分析及经验总结,12,3,专业线工作包括：人力资源、财务、技术、审计、质量等重点专项工作包括：重点项目投资及股权投资、并购、公司上市事宜等,示例,13,a上年度公司发展回顾a.1上年度战略主题及战略举措完成情况a.2上年度公司工作业绩a.3战略执行中存在的问题,对上年度战略执行中存在的问题进行阐述和解析,14,对上年度公司战略执行、经营管理过程中发现的重点问题进行阐述和解析，挖掘问题产生的根本原因，为寻求解决方案提供依据，为下年度经营管理、制定发展计划提供指引,示例,目录,15,a上年度公司发展回顾b市场及竞争分析c战略定位与商业模式d关键举措与行动方案,16,b市场及竞争分析b.1市场分析b.2竞争分析,从六个方面进行市场分析,17,1,产业格局,2,技术谱系,3,价值链,4,运营模式,5,政策,6,资本,市场分析以“产业地图”作为核心研究方法工具，全面、系统的解析公司所在产/行业的现状及趋势，为公司进行战略选择定位提供分析基础,对过去5年的产业整体规模及增长率进行分析，并对未来5-10年的产业规模及增长率进行预测,18,1.1,cagr,2012,2009,2011,2010,2008,2008-2012年环保产业规模及增速,cagr,2017e,2016e,2014e,2015e,2013e,2013-2017年环保产业规模及增速预测,注：必要情况下，也可将全球数据作为分析对象cagr（年复合平均增长率）=(末年值/初年值)(1/年数)-1,示例,描绘整个产业的业务/市场版图,19,1.2,环保产业业务/市场版图,单位：亿元,注：上图中数字为“十二五期间”投资总额预测,绘制产业版图是为了进行战略市场细分，可从多个维度进行切分战略细分市场需要达到一定的规模才具有分析的意义,示例,废液（水）,针对业务/市场版图中的各个细分市场，首先需要对其规模及增速进行分析,20,1.3,2008,2009,2010,cagr,2011,2012,2008-2012年固废行业规模及增速,2017e,2015e,2016e,2014e,cagr,2013e,2013-2017年固废行业规模及增速预测,注：必要情况下，也可将全球数据作为分析对象cagr（年复合增长率）=(末年值/初年值)(1/年数)-1,示例,市场规模量化的两种方法：公司业务推导法以及市场用户推导法,21,市场规模量化两种方法对比,1.3,使用需求驱动建立市场用户推导模型,22,案例：去污剂市场,通常也被称为消费公式,1.3,示例,尽量使用多种方法增加量化的可靠性,23,案例：美国卡车里程表市场规模估计为900万美元,公司业务推导法：客户销量，估计的市场份额,市场用户推导法：根据卡车数量和渗透率,1,2,3,1.已知2.通过对40个分销商的调查进行估计；3.假设,尽可能同时使用两种方法计算市场规模,1.3,示例,通过建立初始假设和确定驱动增长要素来建立市场增长模型，从而对未来市场规模进行预测,24,行业增长目前产品和替代品的增长目标公司和竞争对手的增长,周期性?变动?稳定?各种模式的组合?,人口增长，gdp增长，行业发展的增长，主要用户群体的增长技术生命周期的/使用率，技术经济性客户细分的趋势（价值诉求和人口特征），性价权衡，应用经济效益价格，促销，差异性，渠道作用,可能的增长动力,全行业某技术某产品客户份额,市场的整合程度,驱动增长要素,初始假设,历史增长模式分析,需求模式分析,1.3,对细分市场进行盈利性分析,25,2008-2012年xx行业上市公司净资产收益率水平,平均,d公司,c公司,b公司,a公司,以上表现行业盈利性的直接数据有时较难获取，因此可考虑采用上市公司平均数据作为参照依据,描述行业的盈利性主要通过以下数据：净资产收益率(roe)净利率毛利率,示例,1.4,对细分市场的竞争格局进行分析,26,2013-2017年xx行业竞争格局分析,市场竞争格局可采用市场集中度（cr）来进行分析，市场集中度是用市场内企业销售量或者销售总额除以市场总销量或者总销售额计算而来,cr10,cr5,cr3,注：cr3为行业排名前3的企业市场占有率；cr5为行业排名前5的企业市场占有率；cr10为行业排名前10的企业市场占有率,示例,散点市场,块状同质化市场,团装异质化市场,集中曲线,解释,策略意义,较低的市场集中度,区域品牌林立缺乏行业领导品牌,区域市场扩张渠道扩张,区域内前十名的市场集中度迅速上升,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多区域品牌市场,较强的市场投入迅速的销售扩张,行业内前十名的市场集中度继续上升,以特色产品和服务，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场,市场细分化特色经营基于差别化消费的持续诉求,业务演进的三个阶段,1.5,对各细分市场所处的生命周期进行分析,27,环保产业各细分市场生命周期,时间,萌芽期,爆发期,平稳期,成熟期,电除尘,电厂脱硝,工业固废,餐余垃圾,危废处理,污泥处理,核废处理,土壤修复,co2封存,生活垃圾处理,萌芽期各种技术路径实验阶段，行业扶持政策和标准非常不完善爆发期关键扶持政策落实，不同技术路径逐渐成型，优势技术涌现平稳期阶段内，市场呈现平稳增长态势成熟期市场逐渐由装备/工程市场向运营市场转换，市场格局相对稳定,电厂脱硫,生活污水处理,工业污水处理,汽车尾气处理,金属回收,示例,1.6,针对整体产业的业务/市场版图，描绘产业整体技术谱系,28,2,环保产业技术谱系,技术是推动发展的核心驱动力，很多技术平台具有较强的通用性和延展性，因此应当对技术谱系进行梳理技术谱系描绘的基本过程：搜集各细分市场的主流技术；研究分析主流技术的未来发展趋势；对各项技术进行分类归集（可结合国家产/行业技术目录）同时，还要探讨潜在技术的可行性及经济性,示例,描绘产业整体价值链环节,29,材料/设备制造,金融服务2,设计,工程建设承包,系统集成,运营管理,归集,分拣/分离,循环利用,综合咨询/规划1,第一层面,第二层面,第三层面,基本价值链,延伸价值链,注1：综合咨询规划服务又包括两个层面，一是针对某一项细分业务提供第一层面全价值链综合服务，二是针对某一区域提供多业务、多价值链环节的综合服务注2：金融服务包括项目融资、设备融资租赁、碳排放交易等,环保产业价值链,3,示例,描绘重点细分市场的价值链环节,30,3,金融服务2,综合咨询/规划1,第一层面,第二层面,第三层面,固废行业价值链,示例,针对重点价值链环节进行规模、增速、盈利性及竞争格局方面研究,31,规模增速,毛利,竞争格局,设计,工程建设承包,装备/系统集成,运营,循环利用,xx,单位：亿元,xx%,cr3=xx%cr5=xx%cr10=xx%,xx,xx%,cr3=xx%cr5=xx%cr10=xx%,xx,xx%,cr3=xx%cr5=xx%cr10=xx%,xx,xx%,cr3=xx%cr5=xx%cr10=xx%,xx,xx%,cr3=xx%cr5=xx%cr10=xx%,3,xx%,xx%,xx%,xx%,xx%,示例,结合对价值链环节的解析，分析总结产业内运营模式,32,4,环保产业运营模式,基于对价值链环节的解析，结合行业内典型企业运营模式研究，分析、总结产业及各细分市场中的运营模式，对每种运营模式进行具体的描述,并分析不同运营模式的盈利来源同时，可在此基础上通过对价值链环节的叠加、组合、外包等，构建全新运营模式,示例,从国际、国家以及地方/区域三个层面研究分析宏观、财税、行业等政策,33,5,国际层面,国家层面,地方层面,宏观政策,京都议定书巴塞尔公约,国家十二五规划,其他,对企业的影响,示例,对产业相关的资本市场/环境进行研究，获取优化资本的途径,34,6,对目前产业整体及各细分市场相关的资本市场/环境的发展动向进行研究，汇总分析可能借助的资本工具对不同的资本获取路径进行成本分析比较，确定可行性,国际金融组织世行亚行国际环保组织/基金国内环保组织/基金财政补贴地方专项基金,银行信贷项目融资私募融资上市融资债券产业投资基金,资本助力,外部,内部,示例,透过资本市场或通过资本运作进行产业并购也是发展的重要途径考量,35,6,完善产业链获取关键技术开拓新市场财务需求,并购价值研判尽职调查并购与交易方案并购后整合重组,为什么并购,如何做并购,示例,36,b市场及竞争分析b.1市场分析b.2竞争分析,通过行业标杆企业研究，并与其进行全方位的比较，揭示行业关键成功要素和竞争优势,37,竞争优势,成本型优势常用分析工具包括成本比照、成本驱动因素（成本分解）分析、耗用时间分析、行为成本法、供应曲线、经验曲线等用户价值型优势常用分析工具包括渠道分析、客户群细分、产品/服务分析、客户购买流程、弹性分析、客户调查及消费者座谈、收入驱动因素分析等,标杆企业选择以行业内排名前3的企业或者近几年来发展增速远高于行业平均的企业可根据自身情况分别选取公司整体层面和业务/细分市场层面的标杆企业进行研究,示例,成本型优势的典型来源,38,成本,重点,总量,规模,要素成本,流程效率,经验,示例,用户价值优势的典型来源,39,价值,有形差异,无形差异,服务,质量,兼容扩展,产品体验,渠道通路,品牌,政府关系,实惠,示例,目录,40,a上年度公司发展回顾b市场及竞争分析c战略定位与商业模式d关键举措与行动方案,41,c战略定位与商业模式c.1战略目标c.2整体业务选择与组合c.3商业模式,基于市场分析与竞争分析，明确公司的战略选择、定位与商业模式，并进一步明晰公司的发展愿景和构建未来三年的战略目标体系(1/2),42,示例,愿景,希望公司发展成什么样？描述一个鼓舞人心的事实，以在一个特定的时期内实现指导战略和组织的发展,“成为世界最佳用餐体验的快速服务餐厅”,“为全世界每位运动员带来灵感与创新”,“全球领先的电信解决方案供应商”,“地球上有人的地方50米内必有可口可乐”,基于市场分析与竞争分析，明确公司的战略选择、定位与商业模式，并进一步明晰公司的发展愿景和构建未来三年的战略目标体系(2/2),43,战略目标体系,战略目标是基于集团战略规划的分解，描述为了达成集团战略目标对本公司的要求，在未来3年要达成的阶段性目标战略目标体系可由以上几类指标构成，但具体阶段中指标的选用，则依阶段性战略侧重点而有所不同。通过选择组合不同指标，针对具体对象，构建指标体系，从而作为阶段性任务的分解和评估依据,示例,44,c战略定位与商业模式c.1战略目标c.2整体业务选择与组合c.3商业模式,业务选择与组合可通过市场吸引力-竞争优势矩阵来进行抉择,45,市场吸引力-竞争优势矩阵,市场吸引力是结合对各个细分业务/市场的规模、盈利性、竞争格局、技术可行性及经济性（本项可根据需要增减）等维度进行综合评价，各个评价因素的评价权重可通过层次分析法（ahp法）确定，相应评价标准需要根据各个企业实际情况进行设定竞争优势是结合对自身与对应标杆企业的竞争要素比照分析进行综合评价注：此部分可直接应用第三章市场与竞争分析结果,市场吸引力,竞争优势（取决于内部要素）,示例,（取决于外部要素）,产行业规模产业重要性产业营利性产业成长性技术集成性市场外延拓展竞争格局,产业地位技术地位资源能力管理匹配度,层次分析法解析,46,步骤一：,将问题分解为不同的组成因素，将影响因素按不同层次聚集组合,步骤二：,对各个因素两两间的重要性进行比较,步骤三：,步骤四：,10%,30%,60%,列向归一化,求行和,列向归一化,1c,2c,3c,业务选择与组合还应结合市场与竞争分析结果，考虑重要的平衡因素,47,平衡各项业务的价值贡献“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”平衡现金收入及现金支出“不要入不敷出”平衡风险和回报“没有免费的午餐”,平衡短期和长期的价值创造“一鸟在手和两鸟在林”平衡现有能力的利用和新能力的发展“不要忘记给电池充电”,48,c战略定位与商业模式c.1战略目标c.2整体业务选择与组合c.3商业模式,在明确战略规划的基础上，企业可以通过商业模式画布（bizmodelcanvas）工具进一步树立明确商业模式,49,重要伙伴即公司同供应商、渠道商等合作伙伴为实现共同商业目标而形成的合作关系网络,关键业务针对产品和服务进行业务活动的组合选择,核心资源为实现关键业务活动，需要获取和配置的主要资源,价值主张即公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值；价值主张体现了公司对于消费者的实际应用价值,客户关系即公司同其消费者群体之间所建立的联系，通常所说的客户关系管理即与此相关,渠道通路即公司用来接触消费者的各种途径；分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题,客户细分即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，进而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值贡献；定义消费者群体的过程也被称为市场细分,成本结构即所使用的工具和方法的成本支出,收入来源即公司通过各种收入来创造财富的途径,1,2,3,4,5,6,7,8,9,客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织,50,客户群体现为独立的客户细分群体，如果：需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求客户群体需要通过不同的分销渠道来接触客户群体需要不同类型的关系客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费,客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。,1,价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务,51,价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的产品或服务，而另一些可能与现存市场的产品或服务类似，只是增加了功能和特性,2,渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张,52,沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。渠道通路包含以下功能：提升公司产品和服务在客户中的认知帮助客户评估公司价值主张协助客户购买特定产品和服务向客户传递价值主张提供售后客户支持,3,客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型,53,企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取客户维系客户体验提升销售额（追加销售）,4,收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入,54,如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等,一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：通过客户一次性支付获得的交易收入经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用,5,核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素,55,每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入；不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同；微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源；核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的,6,关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情,56,任何商业模式都需要多种关键业务活动；这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作；正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础；而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别；例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发；对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理,7,重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络,57,企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石，很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源，可以把合作关系分为以下四种类型：在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方供应商关系,8,成本