航空食品供应商管理江苏航空食品公司供应商管理探讨.doc

南京理工大学硕丄学位论文航空食品供应商管理摘要随着航空公司竞争的加剧,特别是航空市场向民营资本的开放，航空配 餐业越来越面临着来自航空公司和旅客的压力：顾客需求的个性化、交货期 的缩短、成本压力的增大、产品质量及服务要求的提高。通过供应链的合作 关系来缩短产品的开发周期、提高配餐质量、降低配餐成本，己成为配餐公 司最为关注的问题。供应商管理是供应链管理的重要一环，具备良好的供应 商管理体系，能有效地稳定、提高配餐质量，实现公司的快速反映能力，从 而在激烈的市场竞争中赢得更多的客户。要做好供应商管理工作，首先要完善公司内部的采购机制，增强企业内 采购活动的规范性和透明性；然后在对供应商实施合理的分类的基础上，做 好供应商评价选择工作；还应该努力做好与供应商的沟通工作，以培养供应 商的长期协作能力；为防止来自于供应商的风险给企业发展造成障碍，企业 还应该重视对供应商采取一定的控制工作与激励措施。本文在对供应商管理理论做了一定的研究的基础上，结合航空食品公司 的行业特点，及公司供应商管理现状，设计了一套适合航空配餐公司的供应 商评价选择体系，并在随后的供应商管理策略中，对供应商评价选择体系的 不足，从幵发潜在供应商、如何实施供应商伙伴关系的角度进行了弥补；结 合采购信息的有效沟通，提出了公司采购流程的再造。本文还对供应商评价 选择体系的进一步利用进行了探讨，企业不仅可以利用供应商评价选择体系 选择供应商，还可以利用评价选择过程挖掘供应商潜能，利用评价选择结果 激励供应商。最后，探讨了本公司在ERP推进中，应该如何考虑、设计有关 供应商管理的问题。关键词：供应商管理 供应商评价选择 供应商管理策略 航空食品公司1.绪论1.1研究对象航空配餐是专门为航空公司提供空中旅客及机组人员餐食的专业生产型 公司，目前全球航空配餐业市场规模达65亿美元，其中美国占20亿美元，欧 洲占25亿一27亿美元，亚洲市场占18亿美元左右。与欧美成熟、统一的市 场相比，亚洲市场显得比较分散，并非由一、两家主要供应商主导市场，而是 由多家公司共享市场。受各种因素影响，欧美航空市场近几年增长缓慢，而且 增长空间非常有限，而亚洲却是一个蓬勃发展的市场，尤其是中国，已成为亚 洲增长最快的市场。虽然目前中国的航空配餐业市场规模仅有2亿多美元，但 这个数字将随着中国航空业的高速发展而大幅提升。许多国际航空服务公司已 将战略重点从欧美逐渐向中国和印度转移。未来3年内，中国市场的增长将达 到两位数。2008年北京奥运会和2010年上海世博会的举行，将吸引大量入境 游客。此外，中国中等收入人群不断扩大，旅游业的兴起将直接刺激航空餐饮 业的增长。亚洲客户尤其是中国旅行者更注重航空餐饮的品质和口味，对食物的品 质、新鲜度都提出了更高的要求，这就需要更好的管理方案和更高效的物流系 统的配合。而这些因素也将是航空餐饮业在中国市场成败的关键。1.2研究背景随着航空公司竞争的加剧,特别是航空市场向民营资本的开放，航空配餐 业越来越面临着来自航空公司和旅客的压力：顾客需求的个性化、交货期的缩 短、产品质量及服务要求的提高、成本压力的增大。过去实行的一套蟹谱同时 适用与多家航空公司，即传统的标准化生产方式“一对多”的关系，随着各家 航空公司服务特色的不断细化，这种模式已无法满足顾客的需求。配餐公司必 须根据不同航空公司的不同要求定制不同的餐谱，提供不同的服务，即所谓 “一对一”的定制化服务，才能满足不同顾客的需求。随着近几年旅游市场的 兴起，越来越多的游客选择乘坐飞机出行，旅客对航空養食的要求也越来越高， 因餐食的合理搭配、口味、新鲜度等方面的问题造成旅客投诉的事件也逐年增 加，因此，通过供应链的合作关系来缩短产品的开发周期、提高配餐质量、降 低配餐成本，己成为配餐公司最为关注的问题。为了降低生产成本，采购商总是尽量希望把物资的采购价格降到最低，这 样虽然降低了企业的采购成本，但不一定能降低采购商的总体运行成本。因为 随着釆购价格的降低，不可避免的会带来进货产品质量的下降或是供应商服务 质量的下降，最后受害的仍将是采购商自身的利益。在本人的工作经历中，就 发生过因一味降低进货产品价格，造成来货不合格而影响到生产的正常进行的 例子。于是，有战略眼光的企业便开始寻求更佳的降低运营成本的途径。实施 供应链管理，与供应链伙伴进行充分沟通、信息共享、运营协作、寻求共赢就 是降低供应商运行成本的最佳途径，而供应商管理则是供应链管理的关键环 节。随着经济的发展和竞争的加剧，只有有效地实施供应商管理，才能为企业 赢得显著的竞争优势。近年来，航空配餐公司兼并整合加剧，特别是以航空公司总部牵头、以枢 纽港配餐公司为中心的配餐集团，逐渐采取统一采购策略，以加大采购量、降 低采购成本。但是，随着统一采购的实施，往往过于注意采购的价格问题，而 忽视了与供应商的长期合作，对企业长期、健康的发展留下了隐患。因此，企 业如何改进供应商的管理工作、如何与供应商建立互惠互利的合作关系就显得 尤为重要。本论文就是基于上述背景开展研究的。1.3研究的目的和意义航空食品公司作为介于餐饮业和食品行业之间的特殊行业，其生产过程有 其自身的特点，对所釆购的原材料的新鲜度要求很髙，且订购原料时无法准确 预知所需数量、生产计划更改频繁，因此必须与供应商保持更加紧密的合作方 式。本文希望通过对供应商管理理论的系统分析，提出一套适合航食公司特点 的管理体系，能为航空食品的安全、顺利的生产、提高航食公司的核心竞争力 作一点贡献。随着市场竞争的加剧和微利时代的到来，加强供应商管理已成为帮助企业 获得竞争力的一条重要途径，供应商管理作为新的利润源R益引起企业的关 注，因此，本人也希望本文的研究能给其他制造行业带来一点借鉴作用。1.4研究的内容和方法本文主要研究航空食品公司的供应商管理问题，供应商管理就是根据企 业经营目标的需要，通过对供应商进行鉴别、考察和分析决策，选评价供应商 及其所进行的采购及相关物流业务，进行有关谈判等工作的管理过程。本文从 以下几方面探讨了航食公司的供应商管理问题：(1) 在对航空食品公司供应商管理现状进行了认真分析的基础上，建立 了适合航空食品公司特点的供应商选择评价体系；(2) 从开发潜在供应商、如何实施供应商伙伴关系的角度，对供应商评 价选择体系的不足进行了补充：(3) 探讨了如何进行采购信息的有效沟通，提出了釆购流程的再造方案。(4) 探讨了如何利用供应商评价选择的过程与评价选择的结果，充分挖 掘供应商潜能、激励供应商改进提高。(5)最后，提出了如何在本公司的ERP项目的相关模块中，考虑、设计 有关供应商选择评价的日常记录，提高供应商选择评价的客观真实性。本文在阅读了大量的参考资料的基础上，对供应商管理的相关理论和方法 进行了归纳、整理。以航食公司为案例，利用系统分析的方法，设计了一套行 之有效的供应商评价选择体系。用德斐尔专家咨询法为体系的各项指标确定了 权重，并釆用定性和定量相结合的方法确定了详细的评分标准。文中，还运用 了对比的方法来比较传统供应商管理与现代供应商管理、供应商关系的历史发 展阶段、以及原有的釆购信息渠道与改进后的釆购信息渠道等。也运用了大量 的表格、流程图来分析说明各种问题。2.相关理论概述2.1供应商管理的含义供应商管理就是根据企业经营目标的需要，通过对供应商进行鉴别、考 察和分析决策，选择、使用、监督和评价供应商及其所进行的采购及相关物流 业务，进行有关谈判等工作与管理活动过程。好的供应商最终会带来低成本、 高质量的产品和服务。供应商管理不仅需要正确的理论指导，而且需要结合实 际的技巧和经验，供应商管理具有丰富的潜力，只要改进供应商管理的策略和 工作方法，就能得到应有的回报。出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，企业对为其提 供采购产品的供应商传统上常采用的策略常常是采取投资自建、投资控股或兼 并的“纵向一体化”，脱胎于计划经济体制下的企业更是如此。“大而全”、 “小而全”的思维方式至今仍在企业经营者头脑中占据主导位置，许多企业特 别是大型企业往往将供应商当成自己企业的附属配角。在传统的采购模式中， 供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与企业的关系是短期合作关系，当发 现供应商不合适时，通过市场竞标的方式重新选择供应商。基于这种企业之间 的关系，企业的管理理念是以生产为中心，供销处于次要的、附属的地位。随 着准时生产制（JIT)、全面质量管理（TQM)和供应链等管理思想的兴起，为 了达到生产的均衡化和物流同步化，企业之间越来越重视合作与沟通。现代企 业以经济效益为中心，采购成本决定着企业的投入成本，影响企业的经济效益， 事关企业的兴衰成败。通过供应商管理，不断优化供应渠道，确保釆购物资的 质量和及时供应，降低釆购的直接成本。但在供应渠道增加的同时，市场商品 价格不同，产品质量良夷不齐，企业与供应商之间的关系越来越复杂，这使供 应商管理作用变得更为重要。2. 2传统供应商管理与现代供应商管理的对比分析随着供应链管理思潮而兴起的现代供应商管理与传统的供应商管理有着 本质的区别。传统的供应商管理更多关注的是采购过程本身，或者说只是关注 釆购成本，在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即 为库存而釆购，对供应商的管理也仅限于完成此目的进行的，采购部门并不关 心供应商企业的生产过程，也不了解生产进度。而现代供应商管理是以价值为 基础，力求提高的是整体竞争力，追求以最小的库存实现有效的生产和销售， 采购商不仅关心采购过程，也关心供应商的各个环节，现代供应商管理要求对 供应商做深入的了解，利用供应商评估体系对供应商进行系统评价，并与优秀 供应商建立双赢的合作伙伴关系。传统的供应商管理与现代供应商管理对比分析可见表2-表2-1传统的供应商管理与现代供应商管理比较表项目传统的供应商管理现代供应商管理关注的焦点釆购成本整体竞争力供应商数量多且使其相互争斗少但长期紧密合作供应商关系短暂、不可靠长期、稳定、相互信任企业与供应商的沟通仅限于采购部门与供 应商之间双方多个部门沟通评估系统无或仅限于价格、质量系统的评价选择体系价格谈判尽可能低的价格适宜的价格供应商选择强调价格完善的程序和战略选择相互间技术支持不提供互相提供信息交流仅限于订货、收货信息信息共享质量控制检验、检査检验、检查、认证交换的主体物料物料、信息、服务传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交揚的活动上，特点是比较重 视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低 的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中重要考虑因素，但在传统采 购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的方法进行控制，交易过程的重 点放在价格的谈判上。因此，在供应商和釆购部门之间往往要进行报价、询价、 还价等数个来回的谈判。最终在从多个供应商中选择一个价格最低供应商签订 合同。传统的供应商管理特征是：首先，传统釆购过程是典型的非信息对称博弃过程。采购方为了从多个竞 争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会在提供信息时会有所保留，因 为给供应商提供信息越多，供应商的谈判筹码越大，对釆购方就越不利。而供 应商也会在和其他的供应商竞争中通过地下约定隐瞒自己的信息。这样，采购、 供应双方都不能进行有效的信息沟通。其次，在传统采购过程中，采购部门只能利用入库验收这样的事后控制措 施，在质量控制和交货期的管理上的难度较大。商品质量与交货期也是采购方 要考虑的两个重要因素。但在是传统釆购模式下，有效控制质量和交货期只能 通过事后控制方法，因为采购方并不参与供应商的生产组织过程和有关质量控 制活动，因此只能用国家或行业标准，在交货时再进行检査验收，这样既不能 对商品交货期进行有效跟踪控制，也因为事后把关难以真正控制釆购产品质 量。再次，在传统的采购模式中，由于缺乏合作与协调，釆购过程中相互推矮 责任，为采购价格高低等短期利益而发生争执的情况屡屡发生，很多时间消耗 在解决价格变动、商品数量质量问题上，供需双方在这种缺乏合作互利的环境 中，很难建立长期性的采购合作伙伴关系。并且由于供应与采购双方在信息的 沟通方面缺乏及时的信息反馈，供需之间对用户需求响应无法同步进行，供应 商不知道采购商的商品销售情况、销售速度，不知道采购商什么时候订货。因 此，组织生产和准备货源，只能凭自己的主观判断。同样，采购商也不知道供 应商的库存情况，不知道供应商能否保证及时供应，信息不能共享，渠道透明 度不髙，增加了供应渠道的不确定性，使得各个企业面临的经营风险加大，各 个企业都倾向于增加自己的库存，占压了资金，还要支付大量的仓储费用，对 供应链各方都不利。2.3供应商的评价与选择对于采购来说最怕的就是找错供应商。如果供应商选择不当，不管价格 如何便宜，日后难免会出现很多问题。要找对供应商，首先必须扩大供应商的 来源，然后从中选择最适合的供应商，使其为企业提供合适的产品和满意的服 务，确保企业生产运作的有序、高效。企业为了实现低成本、高质量、柔性生 产、快速反应，其业务重构也必须包括供应商的评价与选择。因此供应商的评 价与选择已成为供应商管理过程中非常重要的一项工作。2.3.1供应商的调查要做好供应商的评价与选择工作，首先要了解供应商。要了解供应商的情 况，就要对供应商进行调查，调查的内容包括-(4) 对资源市场进行调查企业针对所采购的物资，系统地对资源市场进行调查，对供应商整体情 况得以把握。这一阶段需要调査的内容主要有：资源市场的规模、容量、性质。了解资源市场的供给量有多少，需求量 有多少，是卖方市场还是买方市场，是完全竞争市场还是垄断市场，是新兴成 长的市场还是陈旧没落的市场等。资源市场的环境。如市场的政治环境、经济环境、规范化程度等条件如 何，市场的发展前景怎样。资源市场总的水平。如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、可 供资源量、质量水平、体格水平、需求状况以及竞争性等。(5) 对供应商进行初步调查供应商初步调查，是指对供应商的名称、地址、生产能力、所有提供产品 的品种、数量、价格、质量还有企业所占有的市场份额、运输进货条件等基本 情况进行调查。在对供应商初步调查的基础上，要利用初步调查的资料进行分析，比较 各个供应商的优势和劣势，选择适合于企业需要的供应商。具体需进行以下分 析：产品的品种、规格和质量水平是否符合企业的需要，价格水平如何。企业的实力、规模如何，产品的生产能力、技术水平如何，企业的管理 水平、信用度如何。产品是竞争性商品还是垄断性商品？如果是竞争性商品，则供应商的竞 争态势如何，产品销售情况如何，市场份额如何，产品的价格水平是否合适。供应商相对于本企业的地理交通情况如何，分析运输时间、费用，判断 供货周期、运输成本是否合适。(3)对供应商进行深入调查对供应商进行深入调查，是指经过初步调查后，对准备发展成为自己的 供应商的企业进行更加深入仔细的考察活动。也就是组成由各个部门组成的考 察小组深入到供应商企业的各个部门，技术部门对设备、技术人员进行分析， 考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企 业变动的要求；生产部门考察生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、 生产能力、生产稳定性等；财务部门进行财务考核，了解供应商的历史背景和 发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商的经营状况，信用状 况，了解产品成本构成，分析价格是否合理，以及能否获得优先权等。2. 3.2供应商的评价供应商的评价准则是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，评价供应 商的主要工作就是在调查、收集有关供应商的生产运作等信息的基础上，确定 在供应商评价过程中要考虑的因素。随着制造模式的变迁、市场需求的变化以 及供应链管理理论的发展，供应商评价时考虑的因素也不断的被赋予新的内 涵。1966年Dickson G. W幵始研究供应商的评价问题，他向美国采购经理协 会的273位釆购经理与采购代理人进行了问卷调查，收到170份有效回复，从 中整理出23项评价供应商的准则，并根据调查结果，对23项供应商评价准则 的重要性进行了排序，见表2-2 ，他认为，质量是影响供应商选择的一个非 常重要的因素，交货和历史业绩等7个因素相当重要。另一位学者Weber C. A 则全面地总结了从1967年到1990年发表的与供应商相关的74篇文献，以统 计数据为依据，对其中包含的评价准则进行重要性排序，得出了价格、送货、 质量和装备能力是最为重要的评价准则的结论，详见表2-2【2。国内外绝大多数的研究都是在此基础上展幵的，分析诸多研究结果，主要 的评价指标有以下几方面：(1)技术水平：对供应商技术水平的评价主要是看他提供的产品能否在 质量上达到采购方的要求。供应商具有一支技术队伍和能力去制造或供应所需 的产品吗？供应商有产品幵发和改进项目吗？供应商能够帮助改进产品吗？ 选择具有高技术水准的供应商，对企业的长远发展是有好处的。表2-2 Dickson与Weber的供应商选择准则及排序供应商评价准则DicksonWeber重要性排序重要性描述文献篇数文献百分比价格6相当重要6180交货2相当重要4458质量1非常重要4053装备与能力5相当重要2330地理位置20重要1621技术能力7相当重要1520管理与组织13重要1013声誉与地位11重要811财务状况8相当重要79历史业绩3相当重要79维修服务15重要79态度16重要68包装能力18重要34运作控制14重要34培训帮助22重要23遵循报价程序9相当重要23劳工关系记录19重要23沟通系统10相当重要23互惠安排23不太重要23形象17重要23交显的迫切性12重要11以往业务量21重要11担保与赔偿4相当重要00(2价格：主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品的价格。 供应商的产品价格决定了采购方的成本、利润大小和整个企业的投入产出比。 供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格。这个 价格是考虑了要求供应商按照所需的时间、数量、质量和售后服务确定的。供 应商还应该有能力向购买方提供降低产品成本的方案。(3)产品质量：主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品的 质量。供应商提供的产品质量是否可靠是一重要的评估指标，产品的质量是供 应的关键，如果质量低劣，会影响釆购方生产的质量，使产品缺乏市场竞争力， 最终被淘汰出市场。供应商的产品必须能够持续稳定地满足采购方的要求，供 应商必须有一个良好的质量控制体系。(1) 供应能力：企亚需要确定供应商是否具备相当的生产规模与发展潜 力，这意味着供应商需具备与采购方采购规模相配套的生产制造设备，供应商 所提供的产品能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。(2) 柔性：在全球竞争加剧、产品需求円新月异的环境下，消费者的个 性化需求越来越明显，许多企业为了适应消费者多种多样的需求，实行个性化 的定制和生产，企业只有提高柔性生产能力，生产多样化的产品，才能适应消 费者需求的个性化，才能提高企业产品的市场竞争力。(3) 交货期：为了降低库存，许多企业实行即时生产01T)，在这种生 产方式下，供应商交货的准时性就显得尤为重要。交货期提前，会造成供应链 上各级库存变化的滞后性和产生库存的逐级放大效应；交货期滞后，就会影响 生产商的生产计划，错过最佳销售时机。(4) 设计能力：在市场竞争日益激烈的今天，企业间的合作已很重要 产品的研发和设计已不仅仅是生产商份内之事，要求供应商也要承担部分的研 发和设计工作，提高供应的灵活性。(5) 财务状况：供货商的财务状况是衡量其能否成为采购方未来合作伙 伴的关键因素之一。财务力量薄弱意味着供货商在安排生产和交货方面有一定 难度。釆购方可从每年公布的年度报告中了解供货商的资产负债、利润、亏损 等情况，并通过分析了解供货商的清偿能力、资金周转率和利润收益。(6) 售后服务：随着生产的复杂化和产品科技含量的提高，许多产品或 设备投入使用后，需要供货商提供完整的售后服务(7) 管理能力：管理能力的高低是判断一个企业经营成功与否的重要标 准之一。采购方可通过分析他们的长期营业额和利润记录，分析潜在供货商的 管理系统和管理方式，或通过供应商人员水平来判断供货商企业的管理能力。2. 3. 3选择供应商供应商的选择是建立在对供应商进行了合理评价的基础上的，供应商的选 择是建立供应商合作伙伴关系的重要一步，在供应链管理中占有重要的地位。 选择供应商的标准是供应商不仅能持续提供满足采购商质量要求的产品，还要 能保证送货的及时性、具有良好的产品柔性，并能与采购方保持密切的联系， 不断提升供应链的整体竞争能力。即运用评价体系，对供应商综合打分的结果 进行比对，选择综合得分高的作为伙伴关系的发展对象或作为可接受供应商， 综合得分低的作为受限制或不合格供应商。对供应商进行评价选择的基础是确 定评价选择的指标体系和选择评价的有效实施。供应商的评价选择程序可以归 纳为如图2-1的7个步骤。反图2-1供应商评价选择流程在对资源市场进行调查的基础上，制定供应商选择规划，在利用供应商 选择机制进行供应商选择时，必须从战略角度建立供应商的选择目标和标准， 应结合企业物资的分类确定不同的选择目标。不同行业和企业对供应商的要求 和选择是不同的，应在体现科学性、灵活性、稳定性和特殊性的基础上制定供 应商选择规划，尽可能选择个数有限的优秀供应商，以便发展合作伙伴关系。 供应商选择应明确哪些物资的供应商需要和其建立伙伴关系，哪些物资的供应 商需改进后方可考虑与其建立伙伴关系，哪些物资的供应商需保守合作，哪瘦 物资的供应商与其合作的风险较大，需终止合作。供应商的选择是企业发展过程中重要的功能之一。供应商的选择不仅是采 购部门的事，而是需要企业各部门有关人员共同参与讨论、共同决定，供应商 的选择涉及到企业的生产、技术、质量、计划、财务、市场、物流等部门， 企业必须建立一个以合作性和实效性为基础的团队组织来控制和实施供应商 的选择。在综合考虑多方面的重要因素之后，企业应利用规范、科学的供应商评价 体系对供应商进行选择。如果选择成功，则可开始实施贸易合作关系；如果没 有合适供应商，则重新对供应商评价选择。南京理工大学硕士学位论文航空食品供应商管理2.4供应商控制随着经济的发展和竞争的加剧，若想为企业赢得显著的竞争优势，必须做 好对上游供应商的控制和管理工作，近年来，我国企业虽然加强了对企业内部 管理和外部合作的变革，但对供应商的控制和管理还是一个盲点，如果不对其 予以重视，将成为我国企业未来发展的一大障碍，企业要想获得更大的利润增 长点，仅限与对自身生产和销售的管理显然有些力不从心，因此，加强对上游 供应商的控制和管理，建立一套系统有效的供应商控制体系将是现在企业管理 的重点之一。加强对供应商的控制可以从以下几方面入手-2.4.1完全竞争控制完全竞争的控制方法在卖方垄断的市场上是无法使用的，只有在卖方市 场环境下才适用。因为如果供应商在垄断了供应方市场的情况下，不会为抢购 订单而作出让步，接受釆购方的控制。迈克尔波特曾这样描述这种供应商控 制的观点：“在釆购中，相应的目的就是寻找某种能够抵消或超越供应商权力 源的机制。通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提 高企业的讨价还价能力。” 采购方应该依靠自己的实力形成买方的市场环 境，力争达到完全竞争控制的目的，这样，供应商才会为了获得采购方的订单 而进行竞争，企业才能获得提高产品质量、降低购买价格的收益。完全竞争控制可以达到三个目的-(1) 控制成本对于企业来说，降低成本将贯穿于企业经营管理的始终。所以，控制成本 是企业能否生存和发展的决定因素之一。在完全竞争控制中，企业拥有了更多 的讨价还价的能力，从而可以与供应商进行谈判，使供应商在价格和一些相关 条件上做出让步。此外，由于企业有意的为供应商创造了一个完全竞争的环境， 导致不同的供应商为了取得竞争中的优势而提高产品质量、控制生产成本，以 期在价格上战胜竞争对宇，而供应商这一系列的行动对于企业来讲都是有利 的。通过完全竞争控制，企业获得了供需中的主动权。(2) 信息完全化市场的完全竞争必然伴随着信息的充分传递。由于完全竞争控制人为地创 造了一个局部的完全竞争市场，这也就实现了在这一市场环境中向信息完全化 的靠近。由于供应商之间的激烈竞争，使价格和信息都逐渐趋向于客观。也就 是说，企业坐观供应商之间竞争的同时，可以得到比较全面的价格和质量信息， 从而获得一定的好处。(3) 完善市场竞争机制n南京理工人学硕t:学位论文航空食品供应商管理采购方为了通过完全竞争来控制其上游供应商，会选择尽可能多的合格供 应商，并创造一个良好的市场竞争环境，让其在公开、公平、公正的市场环境 中参与竞争。这样，完全竞争或者应该说是很接近完全竞争的一种市场结构就 产生了。如果企业足够多，这时候就可以认为企业一直希望获得的竞争市场在 一定范围内基本形成了，这对于经济发展和企业成熟将是非常有利的。2.4. 2合约控制合约控制是企业通过与供应商进行谈判、协商、根据双方的利益达成某种 一致，并由双方签署的柜架式协议而进行的控制方法。它是一种介于供应商普 通管理模式和伙伴管理模式之间的供应商控制方法。但是，合约控制在卖方垄 断的市场中也无法得到应用，釆购方需要充分利用自己的实力争取建立一个非 卖方垄断的宽松环境。采购方通过合约控制带来的生产成本上的节约比通过完全竞争得到的节 约程度要深的多，因为在完全竞争的市场中，市场价格会有波动，当价格上涨 时，采购方的采购成本也会上涨，而通过合约控制，采购方依靠自己的实力和 与供应商长期的合作关系可能会获得底于完全竞争控制带来的价格。合约控制 不仅可以达到降低成本的目的，更重要的是在降低成本的同时加强了企业间的 合作。但是，由于合约中已经规定了产品的规格、质量等内容，因此，在很多 时候，供应商不再一如既往的提髙产品质量。对于供应商来说，提高产品质量 意味着一定的投入，而这种投入不一定会为供应商带来好处。作为合约控制的一个关键性问题是企业间关系的建立和维护，如果这种 关系不能得以维持的话，对于采购方和供应商来说都是一个损失。因此，企业 如果希望通过合约控制来达到控制供应商的目标，首先需要具备的条件就是企 业需要拥有一些有着良好关系、具备优秀素质的供应商。其次，不能只是形式 上的合作，应在实行有效控制的基础上，稅极维护双方的利益。2.4. 3防止被供应商控制许多企业对与某些重要原材料过于依赖同一家供应商，导致供应商往往 能左右采购价格,对采购方施加极大的影响或压力，这样采购方就落入供应商 垄断供货的控制之中。企业只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力 的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品，在这种情况下，采购方另寻门 路不划算，毫无疑问会被“套住”，处于进退两难境地。釆购方要对付垄断供应 商，有时还没等动手就已产生挫败感，因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表 面上看来，釆购方可能无计可施,但认真分析后,采购方仍可以找到一些行之有 效的反垄断措施。下面就是一些常见的防止受供应商控制的方法,采购方完全 可以根据自己所处的环境选择恰当的方法进行反控制，最大限度地为企业带来 利益(1) 全球采购全球经济一体化的结果，使得全球化物资采购成为节约成本的有效方法， 也成为釆购方防止被供应商控制的有效方法之一 当采购方得到许多商家的竞 价时,不管实际能供货的有几家,采购方都有机会找到最佳供应商。全球釆购往 往可以打破供应商的垄断行为。(2) 与多家家供应商保持联系采购方任何物资的釆购，都不能只有一家供应商。造成独家供应的原因有 两种，一是供货商虽不只一家，但仅向其中一家采购；另一种情况是仅有一家供 应商.通常前一种情况多半是采购方造成的，将原来许多家供货商削减到只剰 下最佳的一家，这种情况下,只要多找几家家供应商,造成卖方的竞争，对方自 然不会任意抬高价格，或要挟釆购商。除非技术上不可能，每个产品最好由两 个或更多供应商供货，来规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争。后一种 情况则是供应商造成的，如独占性产品的供应商或独家代理商等，对于这种情 况，破解之道在于开发新来源，包括新的供货商或替代品，当然这必须假以时 曰，在没有扩大供应范围前，必须保持低姿态，避免供应商借机涨价。(3) 注意业务经营的总成本当供应商知道采购方没有其他货源时,供应商可能会利用釆购方对他的依 赖而制定较高的价格，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让 步。总成本中的每个素都可能使采购方节约成本。例如，适宜的送货数量和次 数、保修期的延长、付款条件的放宽等。(4) 一次性采购如果采购方预计釆购产品的价格可能要上涨时,这种做法是可行的。根据 相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门紧密合作， 获得准确的需求数量，进行一次性采购。(5) 利用供应商的垄断形象一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的，因为各国家都或多或少 地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司，虽然它在世界上占据着垄断地位， 但却也为自己的这种地位感到不安。因此这样的公司在受到指责利用垄断地位 时，即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。(6) 增强相互依赖性增加对某一家供应商的釆购量，或多给供应商一点业务，比如在原材料需 求量增加时,优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。 这样供应商为了维护自己的长期利益，就不会随意哄抬价格。(7) 更好地掌握信息要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度，并对这些信息加以利用。供应商离不开采购方,采购方可以利用自己是供应商较大客户的优势要求降价,此 时供应商会做出一定的让步。(8) 协商长期合同长期需要某种产品时,可以考虑订立长期合同，在保证持续供应的前提下， 把价格控制在一个稳定的、双方都能接受的范围，防止供应商随意涨价。(9) 与其他企业联合采购象十根疾子折不断的道理一样，当多家采购商协作起来，由一家代表所有 用户同供应商商谈采购意向时，可以挟大额定单和行业影响的优势，迫使供应 商在价格、供货等各个方面作出让步。(10) 营建一流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤，必须任用富有才干的专业人士担当釆购 重任,他们在采购谈判过程中对信息的了解、判断，可能摆脱供应商控制的最 好武器。2.4.4与供应商建立伙伴关系供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，是在相 互信任的基础上，由双方为着共同的目标而建立的一种长期合作的关系。一般 来说，釆购方与供应商之间的伙伴关系是由采购商主动完成的，因为愿意开展 供应商伙伴型关系管理的采购方在管理方面通常优于供应商，从而有足够的影 响力来说服供应商参与到改进活动中来。图2-2简要说明了建立伙伴关系的步 骤17供应商评价供应商改进供应商合理化供应商结盟供应商合作伙伴 图2-2建立供应商伙伴关系流程图在建立了伙伴关系的基础上，釆购方就可以采用管理输出控制的方式，通 过向对方企业输出管理人员，实现对对方供应商企业状况的掌握、信息的了解, 进行技术和管理支持等控制目标，使合作关系更为紧密。2.5供应商关系管理与客户关系一样，供应商关系同样是企业与生俱来的，在产业整个供需链 条的每个中间环节，都是由客户-供应商连接起来的，在企业与其供方之间关 系的复杂性与管理的艰巨性不断增加的同时，任何一端的失误，都会造成企业 经营的失败。这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加 以强调，还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律，并且采用信息技术作 为现代企业供应商关系管理的基础。在供应链合作关系的基础上，企业应基于 供应商综合评价指标体系对供应商进行选择，结合企业物资的分类，与供应商 建立一种新的合作模式。2. 5.1基本内涵供应商关系管理是企业供应链上的一个基本环节，正如当今的客户关系管 理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理 念，它建立在对企业的供方以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础 上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资 金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持，通过 供应商关系的管理，达到与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协 同运作，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚 至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品幵发、生产和投放市 场的周期。企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖” 的方面，在20世纪末，企业幵始利用客户关系管理思想更好地开拓市场、提 高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户”。然而，在“买”的方面，在与 供应商的关系方面，却一直未能引起重视。当供应链上的企业合作逐渐转向以 价值为基础，而不是以成本为基础，供应商的关系将变得越来越复杂。合作伙 伴们将认真检查供应链各个环节的价值，评估各自获取这些价值的能力。釆购 商也将评估竞争威胁，这些威胁不仅来自传统的竞争对手，而且很有可能也来 自供应链中的合作伙伴。波音公司商用飞机的业务情况，可以用来作为分析供应商关系管理重要性 的一个很好例子。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、 757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实 际上全球的供应商都做出了贡献。长期以来，波音公司与R本的4家飞机制造 公司建立了良好的供应商关系。波音公司在円本第一次试销飞机，为了成功地 向R本航空公司推销自己的产品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件 制造业务转包给日本的公司。为了打幵和占领本市场，波音公司的管理者接南京理工大学硕丄学位论文航空食品供应商管理受了这种条件。这使双方幵始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目 前重大的相互依赖关系。到二十世纪90年代末，部分外购的成份占了一架飞 机总价值的50%。事实上，日本这家公司在宽体喷气式飞机的机体中贡献了将 近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的”，这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机， 帮助波音公司成为全球的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂 家改进了它们的技术水平，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的 吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，但公司的管理层相信，它 们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它 们手里夺走行业的控制权。釆用了供应商关系管理的新型供应链的特点是：企业间业务关系相互关联 紧密，其整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程，着眼于提高交 流速度，根据事实做出决策，完全透明和通用的衡量标准，与传统的方式相比， 由供应商来帮助降低进入市场的门襤。这样，供应链上的企业通过实施和运用 供应商关系管理和客户关系管理来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运 作，可实现整个供应链的快速响应和运作5。2. 5.2供应商关系的发展进程采购商与供应商之间的买卖关系可以说是历史悠久，从企业建立之初便已 存在了。在最初，釆购商与供应商之间是一种“零和”的竞争关系。在最近几 十年，“双赢”的观念开始在企业中处于上风，而供应商战略伙伴关系的观念 也只是近几年的事。Lamming在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书 中，将自动化工业中企业关系的发展分为五个阶段，即传统关系阶段、自由竞争 时期、合伙关系时期，伙伴关系时期、战略联盟关系时期，表2-3对这五个阶 段进行了简要的概括。不同国家、不同的市场中，上述五个阶段出现的时期不尽 相同，但出现的顺序大致如此。表2-3供应商关系发展各阶段对比发展阶段时期市场特点釆购商经营战略传统关系阶段1975以前供不应求，竞争 温和改进技术、降低成本自由竞争时期1972年1985年R趋饱和，竞争 残酷低价购买合伙关系时期1982年前后质量要求R益 提高，竞争适中转向纵向一体化南京理工人学硕t:学位论文航空食品供应商管理伙伴关系时期20世纪90年代竞争压力大，但 较稳定转向横向一体化战略联盟关系时期20世纪90年代后期紧密合作，自加 压力双赢的战略联盟2. 5. 3供应商关系模式由于不同企业其内外部供应链的市场环境和战略管理的基础各异，对供应商 关系的认识和管理阶段也不尽相同，于是国际上便出现了如下四种具有代表性的 供应商关系模式-(4) 战略型供应商关系模式。就是把对方看成是自己企业的延伸系统，必要 时还甚至相互参股，双方互派管理人员，加入对方的业务活动，理论上称之为相 互渗透，你中有我，我中有你，真正做到了风险共担，利益共享，是一种长期合 作、互利互的合作关系。(5) 供应链型供应商关系模式。就是供需双方在信息方面，尤其是供需信息 上，实行实时共享。比如，可以让采购方在线实时看到供应商的生产进度，乃至 于供应商的供应商的供应进度。这样就大大促进了采购方的生产和销售的计划性， 进而使得釆购方的现金流更具计划性和可控性。有的资料把战略型供应商关系模式及供应链型供应商关系模式统称为供应商 伙伴关系，这时的采购方和供应商都获悉彼此对对方的重要性。供应商已经成 为唯一的，至少是第一选择的供应商，而采购方已经把供应商看作是其外部的 战略资源，双方会积极的分享敏感信息和致力于共同解决问题。由于企业双方互相锁定，退出是很困难的。因为他们或许已经一起建立了 许多的积极行为，比如共同的开发、协同配送和联合营销，这些都需要花费大 量的时间和精力来拆散。由于供应商中有更多的人员与采购方人员进行沟通， 所以相互交换信息的数量、质量和范围大大的增加了。战略性和敏感性的资料 都会加入到共享信息的行列中。两个企业正进一步地进入彼此的内部环境，并 接触到价值链中的更多的点。企业和供应商都把关注点放在中长期收益上，而 不仅仅是当前的、短期的收益上，所以能够釆用更加主动的方法去联合进行战 略计划开发。其管理特征是：双方都知道对彼此的重要性；首要的或独家的供应商；双方退出更加困难；高层信息的交换，有些是敏感信息；联合改善行为的范围更加广泛；大量的多职能联系：合理化的供应流程；开始向关系投资；主动大量的对话；联合战略计划和以未来为焦点。(6) 交易型供应商关系模式。在该种模式中，长期交易型的供应商关系比短 期交易型的供应商关系，对供需双方都更具战略意义。实践表明，没有几个供应 商愿意为短期交易型的采购方投资釆购方的专用设备，而长期交易型的供应商在 较稳定的订单的驱动下，是可以考虑那样做的。在生产安排过程中，长期合作者 也常得到优先权，尤其在插单较多的情况下。(7) 公开竞价型供应商关系模式。其实质是一种比较松散的供应关系，还能 为采购方提供很多潜在供应商的选择余地。而且，随着市场竞争的加剧，这种关 系将始终存在，作为供应链的新鲜血液，在为采购方获得低价的同时，也能为采 购方提供源源不断的供应资源。上述四种供应商关系模式，有一个共同的属性，他们都可以相互转换，是动 态变化的。企业应根据自身的发展阶段及所需物质的分类实施不同类型的供应 商关系管理。事实上，每一种供应商关系模式都有它的成功案例，对于企业来 说，没有哪一种供应商关系适合对所有供应商的管理。企业应在供应商综合评 价指标体系的基础上，关注供应商在价值链上的增值能力，根据采购物资的重 要程度，综合评价供应商，对供应商进行分级管理，形成一个具有竞争优势的 供应商关系结构。2. 5. 4供应商关系的建立采购量的大小和采购物资对企业生产的重要程度是决定供应商与企业关 系的首要因素。根据采购量的大小和采购物资对企业生产的重要程度，可应用 矩阵分析以对企业物资进行分类，见图2-3。瓶颈物资 2类物资战略物资 1类物资常规物资 3类物资杠杆物资 4类物资重要 次要 生产的重要程度少多采购量的多少图2-3企业物资分类 只有在对供应商进行细分的基础上，企业才有可能与供应商建立适宜的19南京理工大学硕丄学位论文航空食品供应商管理关系、实施不同的供应商管理策略。(2) 与战略物资供应商建立战略关系或伙伴关系战略物资占用的资金较多，其质量的好坏对企业的最终产品质量影响很 大，多为消耗量大的关键原材料，企业对该类供应商的要求很高，依赖也较重， 企业幵发和更换此类供应商的成本较高，因而有意与该类供应商发展为伙伴关 系，甚至直接参股到供应商或派员参与到供应商的管理之中：又因为企业的采 购量大，为获得更多的利益，供应商也乐于与企业进行较为密切的合作。，在发展与关键原材料供应商的伙伴关系中，沟通是非常重要的。戴尔公司 花费了大量时间，向供应商解释公司在品种、设计目标、库存、物流、服务、 全球性需求及成本方面的要求。相比之下，成本是次要因素，了解是否具有长 期的竞争力，才是首要任务。因此，他们的原则是尽量压低供应商的家数。该 公司由不到40家的供应商提供他们90%的原材料企业应该尽量与这类供应 商签订长期合作协议，与供应商保持良好的合作关系，定期与供应商沟通，必 要时帮助和扶持供应商，希望供应商能够与企业一起成长。企业为了风险管理的需要，针对这类物质中每一种原材料可以寻找2-3 个供应商。按ABC法将供应商分为3个等级，与A类供应商签订长期合作协议， 建立伙伴关系，而且釆购量也要达到该类物质需求总量的70%;对于B、C类 供应商，因其所提供的物资比重小，可釆用长期交易型供应商关系模式管理。(3) 对瓶颈物资择机寻找替代供应商瓶颈物资可釆用竟价型关系模式，但与这类供应商的关系往往是制造性企 业最为头疼的问题。许多企业往往因为某类价值并不高或需求不大，但是对企 业的生产经营影响大的