（工商管理专业论文）天美公司可持续竞争优势研究.pdf

o o s m 0 0 1 卞征宇 天美公司可持续竞争优势研究 中文摘要 f 。竞争优势是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的活动是否恰 当。竞争优势归根结底来源于企业为买方创造的超过其成本的价值。价值是买方愿意 支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独 特的效益超过买方认知的价格。 为了在激烈的市场竞争中生存并实现自己的战略目标，竞争优势的分析与建立已 是至关重要。竞争优势有三种基本形式：成本领先，差异化和目标集聚。本论文的主 题是如何在天美公司建立成本优势和差异化竞争优势。 论文的主体，天美公司，是一家活跃于中国仪器市场的供应商。其所生存的产业 在保持较大吸引力的同时，目前正处于逐渐向成熟转化的阶段。在中国仪器市场中， 这种转化意味着与以往相比更激烈的市场占有率的竞争以及买方更注重支付的成本 和所得到的服务。 本文通过对产业内竞争对手的分析，界定了天美公司的主要竞争对手，并且找出 行业领导者和挑战者。同时也分析了竞争对手的目标，假设，战略以及能力并对其作 了对比，得出这些竞争对手的活动对产业以及天美公司的影响。 在明确了天美公司的市场定位和合理的市场份额之后，本文运用价值链的概念， 对天美公司的各种价值活动进行分析，并以此作为寻找竞争优势的来源。 为了建立成本优势，我们分析了天美公司的成本驱动因素，并找出了采购和外购 投入这一重要价值活动，以及重构价值链的方案。从差异化驱动因素以及买方价值考 虑，提高服务质量被视为建立天美差异化竞争优势的关键。运用服务营销的理念对天 美公司现有的服务体系进行解剖，寻找出差异化服务的方案，并指出公司内在的联系 与协调是提供差异化服务的基础。 在对竞争优势方案进行分析的同时，也考虑了成本问题和竞争优势的持久性问 题。竞争优势的持久不仅依靠于竞争战略本身的持久性，而且更重要的是以企业的技 术积累，企业文化，人力资源和公司品牌为基础，以创新来维护竞争优势的持续发展。 关键词：仪器市场，竞争优势，成本领先，差异化 、，一。、一 竺! ! 塑! ! 堡皇 墨萎竺望里塑壁童兰垡苎! ! ! l a b s t r a c t c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei s t h ek e yf a c t o rl i n k e dw i t ha ne n t e r p r i s e ss u c c e s sa n d f a i l u r e c o m p e t i t i o nd e c i d e sw h e t h e r t h ee n t e r p r i s ec o u l db e n e f i tf r o mh i sm a r k e t a c t i v i t i e s c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eg e n e r a t e s f r o mt h ed i f f e r e n c eb e t w e e nt h ev a l u e ， t h ee n t e r p r i s ed e l i v e r st oh i sc u s t o m e r , a n dt h ep r i c e ，t h ec u s t o m e r i sw i l l i n gt op a y i ft h ec u s t o m e rc o u l db e n e f i tm o r ef r o ml h ee n t e r p r i s ec o m p a r i n g w i t ho t h e r c o m p e t i t o r s ，t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e f o rt h ee n t e r p r i s ec o m e so u t i ti se s s e n t i a lf o ra n e n t e r p r i s e t o a n a l y z ea n de s t a b l i s h h i so w nc o m p e t i t i v e a d v a n t a g ew h e nf a c i n g w i t hv i o l e n t c o m p e t i t i o n i nt h em a r k e tt h r e eb a s i c s t r a t e g i e s ，c o s ta d v a n t a g e ，d i f f e r e n t i a t i o na n df o c u s ，c o u l dh e l p u st oe s t a b l i s h c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e h o wt ob u i l dc o s t a d v a n t a g e a n dd i f f e r e n t i a t i o n i n t e c h c o m p l i m i t e di st h em a i n t o p i c o ft h i st h e s i s t e c h c o m pl i m i t e di s as u p p l i e ro fs c i e n t i f i ci n s t r u m e n t sm a i n l yb a s e di nc h i n e s e m a r k e t t h ec h i n e s ei n s t r u m e n tm a r k e ti sa t t r a c t i v ea n di ti so nt h ew a y t oam o r e m a t u r es t a g e ，w h i c hm e a n s t e c h c o m pm a y m e e tm u c hm o r ei n t e n s i v es t r u g g l ef o r t h em a r k e ts h a r ew h i l eb u y e r sp a ym o r ea t t e n t i o no nc o s ta n ds e r v i c et h e yc o u l d g e t t h r o u g ha n a l y s i so fc o m p e t i t o r s ，t h em a r k e tl e a d e ra n d f o l l o w e r sh a v eb e e nf i x e d w i t h c o m p a r i s o na m o n gt h e i rt a r g e t ，s t r a t e g y a n da b i l i t i e s a f t e rc l a r i f y i n g t h e m a r k e t p o s i t i o na n d r e a s o n a b l em a r k e ts h a r ef o rt e c h c o m p ，t h ev a l u ec h a i nt h e o r y h a sb e e nu s e df o ra n a l y z i n go ft h ev a l u ea c t i v i t i e so ft e c h c o m pt of i n dt h es o u r c e o fc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e i no r d e rt oe s t a b l i s hc o s ta d v a n t a g e c o s li n t e r a c t i v ef o r c e sh a v ea l s ob e e nf o c u s e d p u r c h a s i n g a n d o u t s o u r c i n g i sa w a y t o i m p r o v e c o s t a d v a n t a g e ，w h i l e r e c o n s t r u c t i o no ft h ev a l u ec h a i nm a yb em o r ee f f e c t i v ef o rt e c h c o m p b yl o o k i n g i n t ot h ea s p e c t so fd i f f e r e n t i a t i o n ，s e r v i c ei m p r o v e m e n ti st h o u g h tt ob et h ek e y p o i n tb yu s i n gt h et h e o r yo fs e r v i c em a r k e t i n g ，t e c h c o m pc a nm o d i f yi t sc u r r e n t s e r v i c es t r u c t u r et o p r o v i d e s e r v i c e d i f f e r e n t i a t i o n ，b a s i n g o ni t si n t e r n a l c o m m u n i c a t i o na n dc o o r d i n a t i o n o o s m o o i 卞征宇 天美公司可持续竞争优势研究 f i n a l l y , c o s ta n ds u s t a i n a b i l i t yo fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g eh a v eb e e nd i s c u s s e di n t h i sa r t i c l et h e s u s t a i n a b i l i t yn o to n l yr e l i e so n t h e s t r a t e g yt h ec o m p a n ym a y u s e ， b u ta l s or e l i e so nt h et e c h n o l o g i e s ，c o m p a n yc u l t u r e ，h u m a nr e s o u r c e sa n d c o m p a n yi m a g e ，w h i c ha r e t h eb a s e sf o rm a i n t a i n i n ga n d c r e a t i n gn e wc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s k e y w o r d s ：i n s t r u m e n tm a r k e t ，c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，c o s ta d v a n t a g e d i f f 色r e n t i a t i o n v ! ! ! ! ! ! ! 主笙主 墨薹竺望旦堡壁塞兰垡茎! ! ! l 前言 竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。有关竞争战略，竞争优势理论方面的 研究也已非常成熟。随着中国经济的迅速发展以及市场经济的日益完善，尤其是今年 中国又加入w i o 组织，如何有效地建立竞争战略，形成自己的竞争优势，是所有中 国企业面临的重要问题。 中国实验室仪器市场在近十年有了飞速的发展，在二十世纪八十年代初，仪器行 业有“北有北分，南有上分”的说法，即是指当时的行业领先者北京分析仪器厂与上 海分析仪器厂。随着市场的逐步开放，日美以及欧洲的厂商被中国这个巨大的市场所 吸引，相继进入中国。在此情形下，仪器行业中的国内厂商纷纷开始进行改革，并取 得了很大的发展与进步。由此，仪器行业的竞争格局也发生了重大的变化。原来的北 京分析仪器厂已分解为十几个小型公司。上海分析仪器厂一部分被当时的美国惠普公 司吸收合并，现成为安捷伦上分，另一部分与原上海第三分析仪器厂进行了资产重组。 除此以外，一些合资的与独资的实验室仪器生产企业也纷纷成立。行业领先者已由原 来的两家国有仪器厂变为现在的安捷伦，岛津等公司。当然，仪器行业在这十来年的 种种变革还不仅仅体现在市场占有率排名的变化上也不仅仅体现在新产品的层出 不穷与技术更新上，更重要的体现于行业内各种类型企业的经营方式与竞争战略的 革新。 在竞争日趋激烈的市场中，天美公司作为仪器行业中的一员，同时面临着高速增 长的行业机会以及来自国内外的竞争挑战。本论文的主题就是探讨天美公司在这种机 会与挑战并存的市场上如何创造并保持其竞争优势。天美公司成立于19 8 8 年，总部 设立在香港，员工总数约2 0 0 人。公司销售各类实验室仪器，其中进口代理产品约 占7 0 业务量，公司在上海设有工厂，自行开发并生产的实验室仪器占据了另外3 0 的业务量。近几年来，天美公司的年营业额每年都保持近3 0 的增长速度。随着公 司的飞速发展以及市场竞争的日益激烈，不断调整自身的竞争战略，创造并保持竞争 优势已是非常重要。如何获得持久的成本优势? 如何形成与竞争对手相区别的差异化 竞争优势? 这些都是本论文中需要研究的问题。 本论文将运用迈克尔波特的竞争战略和竞争优势理论对天美公司作可持续性竞 争优势分析。在研究分析中将运用迈克尔波特的关于竞争的五种作用力模型和三种 基本战略以及价值链的分析框架。先对产业背景与发展前景作分析，然后界定竞争对 手，并对竞争对手的目标，假设，战略和能力作分析对比，进行竞争对手的区分和确 定好的市场领导者。对论文研究的主体对象天美公司，将确定其市场定位和合理的市 场份额。并运用价值链的概念，分解企业构成竞争优势的基础活动并确定这些活动 之间的联系，寻找竞争优势的来源。 o o s m 0 0 1 卞征宇 天美公司可持续竞争优势研究 通过以上的分析 从成本角度分析 从营销渠道分析 相对销售成本? 我们期望对以下的几个问题找出相对应的答案。 如何改善企业的相对成本地位以及形成成本优势? 如何建立合理有效的营销渠道，在保持业务增长的同时降低 三从营销手段分析，如何运用服务营销理论，提高营销质量? 最后将对与竞争优势分析有关的其它问题作简单描述和补充。 o o s m 0 0 1 卞征宇 天美公司可持续竞争优势研究 1仪器产业分析与天美公司概况介绍 1 1全球仪器市场简介 本论文主要研究的是发生在中国仪器市场的市场活动，但是中国仪器市场作为全 球市场的一个重要部分，已被越来越多的国际厂商所注重。所以首先简要介绍整个国 际仪器市场的情况，这对于分析那些跨国仪器公司的竞争策略是有用的。 2 0 0 0 年全球仪器销售状况如图11 与图12 所示。全年全球销售总额约2 5 0 亿 美金。其中分析化学仪器占约1 4 0 亿美金，生命科学仪器占约1 1 0 亿美金。图11 与图1 2 分别显示出分析化学仪器与生命科学仪器2 0 0 0 年销售额在全球按地区分配 的百分比。 图1 1 分析化学仪器地区分配百分比示意 ( 2 0 0 0 年销售额) 图1 2 生命科学仪器地区分配百分比示意n ( 2 0 0 0 年销售额) 竺! ! ! ! ! ! 堡! 墨茎竺望要堡壁童兰垡垫! ! ! l 综合化学分析仪器与生命科学仪器的销售状况，太平洋地区2 0 0 0 年总销售额为 2 93 亿美金，占全球市场的1 1 7 。在太平洋地区中，中国排名由1 9 9 9 年的第四位 越升为仅次于韩国的第二位，年销售额为5 5 亿美金。 太平洋地区销售百分比( ) l 南韩2 3 中国2 2 台湾16 澳洲1 5 印度0 9 香港0 6 新加坡 o 4 其他地区21 总共占全球1 2 以下表格按照2 0 0 0 年度年销售额排名，列出在全球市场占前2 0 位的仪器销售 公司。这些公司在中国市场都有自己的商务活动。 仪器生产商名称年销售额( 亿美金) a p p l i e dbj o s y s t e m s 1 54 t h e r m oe l e c t r o n ( 热电)1 14 a g i l e n tt e c h n o l o g i e s ( 安捷伦) 1 07 w a t e r sc o o p e r a t i o nbo p e r k i n e i m e r ( p e ) 78 a m e r s h a mp h a r m a c i a68 s h i m a d z uc o o p e r a t i o n6 0 h i t a c h i ( 日立) 5 2 v a r i a n ( 瓦里安) 4 5 j e o l4 4 b e c t r o nd i c k i n s o n4 0 m e t t l e r 1 _ o l e d o3 6 b e c k m a nc o u l t e r ( 克曼) 3 5 b i o r a d3 4 b r u k e r3 3 o o s m 0 0 l 卞征宇天美公司可持续竞争优势研究 a f f y m e t r i x 2 0 q i a g e n2 0 i n v i t r o g o n 1 8 h o r i b a1 8 d i o n e xc o o p e r a t i o n ( 戴安) 1 7 1 2 中国仪器产业发展历程与前景 中国仪器行业已经经历了近二十年的市场经济的运作。从起步至今大致可以分为 两个阶段，从八十年代末期至九十年代末期为产业的新兴阶段，从九十年代末期至今 为产业向成熟转化的阶段。 1 2 1 新兴产业期 在八十年代末期以前，在中国仪器行业有业务活动的主要是几家国营分析仪器 厂。当时在计划经济的指引下，其产品的开发，生产，销售等业务均由国家统一调度 分配。从八十年代末期开始，中国的仪器行业经历了从计划经济向市场经济的转换， 产业重新形成的原因在于社会经济体制的变革。 这一阶段的主要产业特征有以下几个方面： 游戏规则的建立：市场运作规则的建立以及逐步与国际市场的接轨。 技术的不确定性：从产品结构至生产技术都经历了一个逐渐走向成熟的过 程。 战略的不确定性：产业内的厂商经常试图采用广泛的战略方法。没有“： 确”的战略被公认，在产品，市场定位，市场营销和服务等方面，不同的企 业正摸索着不同的方式。 萌芽企业和另立门户：在这一阶段出现了两个国营大厂的分解以及极大比 仍j 的新成立食、i k 。 1 2 2 向成熟的转化 从九十年代末期，中国仪器行业出现了向成熟期的转化。目前有以下这些变化的 趋势： 在某些细分市场出现增长放慢，意味着市场占有率方面更激烈的竞争。 产业中的企业更加倾向于向老用户销售。 竞争趋于强调成本和服务。 制造，营销方法经常发生变化。 ! ! ! ! 塑! ! 笙皇 墨萎竺望里堡壁童兰垡塑! l 新产品及应用更加难以获得。 国际竞争加强。 产业利润开始下降。 产业利润从转化期以前的水平上降下来，是由增长速度的调整，老练的用户，更 强调市场份额以及战略转变带来的不确定性和困难所造成。这种下降可能并非永久性 的，但是从目前情况看，会保持一段时间。 仪器供应商分类 按照在中国市场上仪器产品的来源与进入渠道分类，目前在中国仪器市场上活跃 的厂商大致可以分为三类。 一类是国际知名品牌的公司在国内设立的企业。在以上表格列出的2 0 家国际知 名厂商中，以安捷伦( a g i l e n t ) ，a b i ，w a t e r s ，p e r k i n e i m a r ( 简称p e 公司) ，v a r i a n ， 岛津( s h i m a d z u ) 以及贝克曼( b e c k m a n ) 公司最为活跃。大致占了整个中国5 0 的市场。在近几年由于中国市场需求的迅速增长，这些公司在中国的业务机构也迅速 膨胀，在中国几个主要城市如北京，上海，广州等地纷纷建立办事处机构。其中安捷 伦公司在上海的外高桥保税区，岛津公司在苏州工业园区都设立了自己的工厂，受中 国劳动力市场的吸引，他们正逐步将自己的生产基地转移到中国。 第二类企业以一些专门的仪器销售公司为主，他们大都以香港，台湾为总部。其 中有天美公司，欧陆公司，基因公司，照生公司等。业务也以代理国外厂家产品为主， 基本上没有生产过程。对于国外厂家而言，在国内没有自己的分支机构，这些代理公 司在他们的价值链中起到的是渠道的作用。值得注意的是这些代理公司自身的价值活 动以销售为主，而且通常同时代理几家公司的产品。 第三类是利用国内不同资金来源建立的工厂型企业。整个原材料采购，生产，销 售均以内地市场为主。这当中有许多是以原来北京分析仪器厂和上海分析仪器厂的分 厂为基础而成立的小型仪器生产商。特别值得一提的是将生产基地设在北京的通用仪 器公司，和汽车行业的通用公司无关，这是一家国内的私营企业，总经理来自北京分 析仪器厂，随着北分的瓦解成立了通用。通用公司的产品以分光光度计为主，产品质 量较好，也具有一定的价格优势。 1 2 3 产业发展前景 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，而迈克尔波特提供的 五种竞争作用力模型是分析产业盈利能力的一种简单而有效的方法。这五种竞争作用 力是：进入威胁，替代威胁，买方侃价能力，供方侃价能力以及现有竞争对手的竞争1 。 这五种作用力共同决定产业竞争的强度及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据 塑! ! 塑! ! 笙主 墨差竺望里堑堡塞兰垡塑堕! l 着统治地位并且起着关键性作用。以下用此模型对中国仪器产业作一分析与预测。 一进入威胁 进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存者的反 击。对于中国仪器市场，进入壁垒显得格外重要，其主要取决于以下几个因素。 1规模经济 规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它追使进入者或者一开始就以 大规模生产并承担遭受现有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产 品在成本方面的劣势。目前国内较多的本地仪器商均遇到规模经济造成的进入 壁垒问题。 2资本需求 竞争需要的大量投资构成了一种壁垒。对于仪器行业，市场广告，产品的 研究，开发，生产，销售以及售后服务都需要大量的资本投入。而且市场前期 广告以及产品研究开发还具有高风险或不可回收性。这些构成了产业中现有企 业的优势。 3 获得分销渠道 中国仪器市场上的理想分销渠道或较好的分销渠道已为现有公司占有，新 的公司必须通过压价，协同分担广告费用等方法促销使分销渠道接受其产品， 而这些方法的采用又降低了新进入者的利润。 4 学习或经验曲线 仪器是一种科技含量较高的产品，在产品的生产过程中，单位成本随着公 司累积经验的增加而明显下降。这体现于生产流程的改进，工艺的更新等等。 同时经验也能够降低市场营销，分销等方面的管理费用。 可能的新进入者 对于中国仪器产业，主要会有两种类型的公司考虑进入。一类为国外仪器供应 商，另一类为本地的一些企业，尤其是目前部分仪器厂商的上游供方，可能会进行纵 向整合。但是相对较高的进入壁垒还是会让这些企业认真观察进入产业的时机。 二 现有竞争者之间的竞争程度 在第二章将会对竞争对手作更详尽的分析，这里简单描述一下中国仪器市场的竞 争特点。 1 形形色色的竞争对手。除了本地仪器供应商与生产商外，有许多来自国外的 竞争对手，这增加了产业的多样性。众多竞争对手有各自不同的目标与战略， 在竞争中你追我赶。 o o s m 0 0 1 f 征宇 天美公司可持续竞争优势研究 2 退出壁垒大。对于仪器生产商而言，专用性资产和内部战略联系等因素将可 能使一个公司即使在收益甚微时仍然维持在产业中竞争。 3势均力敌。在不同的细分市场，常常有不同的技术领先者，他们之间总体来 说势均力敌。这些细分市场的领先者维持着价格的相对稳定并为其它竞争者 提供价格保护伞。整个中国市场的行业领导者，安捷伦公司，也采用相对稳 定的价格策略以保证自身的利润率。 4 竞争方式多样化。竞争对手不仅在产品的技术性能，质量上竞争，在交货能 力，售后服务，市场宣传，客户关系管理等多方面也展开竞争。 三 替代产品压力 对于仪器产业而言，没有绝对的替代品。但是有两种情况可以归类于替代品的出 现。 1 随着重大的测试技术的出现，一种全新的测试方法替代以往的方法而带来无 可比拟的技术超越。例如专用的氨基酸分析仪的出现替代了原有的液相色谱 测氨基酸的方法。 2 产品的更新换代。仪器之换代定义如下： 1 )仪器指标比上一代高一个数量级 2 )仪器大部分组件都是重新设计 3 )有上一代仪器没有的功能 4 )提供新的应用方法 总体而言，仪器市场产品创新少，换代快。现在全球仪器市埸中约占1 9 的仪器 是在两年内出产的。估计在五年后，会发展到约占全球1 ，6 的仪器是在两年内出产的。 四买方侃价实力 买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务项目，并且 从竞争者彼此对立的状态中获利。 中国仪器市场的买方从性质上，大致可以分为三类。第一类是教育系统和各种科 研机构。其购买行为有以下特点： 1 具有持续购买能力。 2 购买有时大批进行，有时分散进行，取决于经费来源。 3 占买方总经费的相当大的部分。 4 注重产品的价格。 5 买方转换成本低，可在卖方之间经常挑选。 6 购买者掌握较为充分的信息。 7 注重产品质量和售后服务。 o o s m 0 0 1 卞征字 天美公司可持续竞争优势研究 第二类买方为与政府有关的各类监测，检验机构，如环保系统，疾病控制系统， 商检，质检等系统。这一类买方的购买行为与第一类买方类似，区别在于购买行为并 非持续，而是按阶段发生。 第三类买方为各种企业单位。其购买行为与以上两类有较大区别，其特点是： 1 分散购买。 2注重产品价格的同时，更注重产品的差异化。 3 占买方经费较小的部分。 4 买方购买信息源少，信息不充分。 5 注重产品质量和售后服务。 总体而言，由于中国经济的迅速发展，以及国家对教育，科研，环保等行业的重 视，各彳亍各业对仪器的需求量正在迅速上涨。同时生命科学浪潮也推动了市场对生化 类仪器的需求量。预计整个中国仪器市场需求仍将保持5 至1 0 年上升趋势。随着仪 器产业的日益成熟，买方的行为将会越来越成熟老练，同时也会接受国际市场带来的 各种市场运作新规则。 五供方侃价实力 供应商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁来向产业中的企业施压， 但是这种情况在仪器产业较少出现。这是因为仪器生产商所需的基本均是标准件，有 很多等同的可替换的供应商供选择。中国进入关贸以后，将会给仪器生产商提供更多 的选择机会。这并非指供方对仪器产业不重要，相反，选择合适的供方将为企业增加 竞争优势。在第四章中讨论企业成本优势时，将对采购与外购投入这一内容作更详尽 的分析。 通过波特的五种竞争力模型可以看出，中国仪器产业是个充满竞争与合作，挑 战与机遇并存的环境。应该说在今后的几年里，产业内的竞争依然会保持激烈，同时 产业也能提供较高的盈利能力，所以中国仪器产业仍具较大的吸引力。 1 3天美公司概况介绍 本论文研究的主体是天美科技有限公司。天美公司创立于1 9 8 8 年，总部设在香 港。除香港总部以外，在中国大陆按照地理区域分成三大块，分别由成立在北京，上 海和广州的三个分公司负责，形成辐射全国的市场营销和售后服务系统。 在贸易上，天美公司独家代理销售多家国际著名仪器生产商的产品，其中主要有 日本日立( h i t a c h i ) 公司的分析仪器和离心机；瑞士帝肯( t e c a n ) 公司的系列酶标仪、 多孔板阅读器及生命科学实验平台：美国纽艾( n u a i r e ) ，b a m s t e a d t h e r m o l y n e ，f t s 0 0 s m 0 0 i 卞征牢 天美公司可持续竞争优势研究 等公司的生化实验室设备以及多家公司的生物芯片系统。产品涉及化学分析，生命科 学和临床检验设备三大领域。 除了代理进口产品以外，天美公司在上海和北京设有独资企业，研制开发各类实 验室仪器。天美上海工厂成立于1 9 9 4 年6 月，已通过i s o9 0 0 1 质量认证及 i s 0 1 4 0 0 0 环保认证。天美上海工厂独立开发，生产的产品包括：离子色谱仪，紫外 ，可见分光光度计，气相色谱仪，原子吸收分光光度计和水中油份分析仪等多种仪器。 其中，i c l0 0 0 离子色谱仪和u v 8 5 0 0 紫外可见分光光度计获得了中国b c e i a 金奖。 天美公司提供的科学仪器在国内市场上已被广大用户认可，在2 0 0 1 年的b c e i a 展览会上，天美生产的气相色谱仪系列，离子色谱仪系列被评为“十大知名色谱仪器 品牌”，天美公司提供的日立原子吸收，紫外分光，荧光分光等光谱仪器被评为“十 大知名光谱仪器品牌”，日立离心机系列被评为“十大知名生命科学仪器品牌”。 2 0 0 1 年度天美公司整体营业额为2 5 0 0 万美金。其中进口代理业务占了7 0 ， 天美自己生产产品在国内业务占1 2 ，出l i 业务占1 8 。2 0 0 0 年度和2 0 0 1 年度， 天美公司以领先欧陆公司约3 0 的业务量排在中国地区仪器供应商的首位( 安捷伦， 岛津等公司等作为跨国仪器供应商未列在此排名中) 。在激烈的市场竞争中，如何创 造并保持自己的竞争优势，是下面要详细讨论的问题。 o o s m 0 0 1 卞征宇 天美公司可持续竞争优势研究 2竞争对手分析 2 1界定竞争对手 从市场占有率来看，仪器行业大致可分为三个梯队。第一梯队以安捷伦( a g i l e n t ) ， p e r k i n e i m a r ( 简称p e 公司) ，岛津( s h i m a d z u ) 为主，占了整个中国约3 0 的市场。 第二梯队以瓦里安公司，贝克曼公司，天美公司，欧陆公司，基因公司等为主，这一 类的公司数目较多，占了约6 0 的市场。其它国内的直接生产厂家占了剩余的约1 0 的市场。 天美目前的市场份额在第二梯队排名较前，但是与安捷伦，岛津公司相比还有较 大的差距。安捷伦可以称为目前市场的领先者，其市场份额占整个中国市场的1 0 左右，这与其它公司的差距并非很大，所以安捷伦公司的市场领先地位依然时刻地经 受着其它公司的挑战。 战略群分析 在中国仪器产业有两个重要的战略维数：质量形象与价格定位，如图21 所示。 高 质 量 低 低价格高 图2 1 中国仪器产业的战略群体 0 0 s m 0 0 1 卞延宇 天美公司可持续竞争优势研究 在战略群示意图中，有四个战略群体。安捷伦公司与美国热电公司等属于战略群 a ，这一群体的特征是产品技术含量高，服务质量高，价格高。p e 公司与戴安公司 属于战略群b ，其产品技术含量高，服务质量一般，价格高。战略群c 的特征是产 品技术含量一般，服务质量差，价格中等。岛津公司属于此战略群。战略群d 的特 征是产品技术含量较低，服务质量一般，价格较低。大多数本地公司属于此战略群。 岛津，p e ，瓦里安，基因公司等都极欲在中国市场上占有更大的市场份额，其 规模及目标与天美公司相比有许多相近之处，所以将其界定为主要竞争对手。 在离子色谱这一细分市场，美国戴安公司是一个典型的代表。与其它许多来自欧 美的国际竞争者一样，戴安公司拥有先进的产品技术，侧重于某一细分市场，并且极 欲在中国建立与其在全球一致的市场地位。所以在后文中将戴安公司也作为一个典型 的代表进行分析。 2 2 竞争对手目标，假设和战略分析 对竞争者的分析有四种诊断要素：未来目标，现行战略，假设和能力。以下对天 美的主要竞争对手作逐个介绍与分析，在下一节中对各个竞争对手的能力与优劣势作 对比分析。 2 2 1 市场领先者 安捷伦公司作为一个仪器供应商出现在中国仪器市场是在1 9 9 7 年，其前身主体 为美国惠普公司仪器部。从原先惠普公司仪器部分离出来以后，安捷伦公司一直努力 扭转其全球经营赤字的状况，并努力降低其成本。作为一个全球性的企业，其行政机 构起初相当庞大，这来源于惠普公司原先臃肿的机构设置。惠普公司由于将重点放置 于计算机，打印机，网络产品以及软件等方面，对于只占其整体业务7 的仪器领域 一直没有投入足够的重视。虽然由于尖端技术的不断引入带来产品的更新，但是其大 量的行政开销以及一些盲目的市场投入造成惠普仪器部连续几年的经营不力。近几年 安捷伦公司逐年对人员进行裁剪，伴随着机构重组不断提高整个公司的运作效率。应 该说安捷伦公司在对原惠普仪器部的“吸收，剔除，改进”等方面的工作做得卓有成 效。在中国仪器市场上，很好地实现了从惠普到安捷伦的转换，给中国用户带来耳目 一。新，精练实干的企业印象。 1 市场地位 在市场投入上，安捷伦公司侧重于其拳头产品的宣传促销。因为原惠普公司一直 在气相色谱产品方面处于全球领先水平，所以安捷伦公司通过对此系列产品的宣传， 提高了其整体色谱系列产品的市场地位，增加了产品的销售量和市场份额。例如安捷 o o s m 0 0 1 卞征宇 天美公司可持续竞争优势研究 伦的液相色谱产品与全球技术领先者w a t e r s 公司虽有一定的差距，但是安捷伦作为 “色谱供应商”的形象给其带来了超越一般的液相色谱市场占有率，使其领先于与其 处于同一技术水平的瓦里安公司和天美公司代理的日本日立公司。安捷伦成功的市场 运作还包含了其专业的技术服务。在后面分析天美公司服务营销策略时，再详细对比 安捷伦公司的服务体系。 从2 0 0 0 年至2 0 0 1 年，安捷伦在中国地区基本保持了1 0 左右的业务增长，在 2 0 0 1 年，安捷伦中国创造了约5 6 0 0 万美金的营业额。这当中较大的部分来自于分 析仪器领域，而其中又以色谱产品为主。值得注意的是，安捷伦近几年在色谱产品开 发方面在向中低档产品拓展，高技术产品依旧是几年前就成名的6 8 9 0 型气相色谱。 在中低档色谱产品市场，拥有较高市场占有率的是岛津公司。在安捷伦公司将岛津作 为主要竞争对手时，其高档色谱产品系列一定会受到瓦里安等公司的冲击。 2 产品延伸 安捷伦同时扩展的是其在生命科学方面的产品线，在化学分析行业处于领先地位 的安捷伦公司，在生命科学仪器方面尚只占有很小一块市场。2 0 0 1 年，生命科学方 面的产品只占了安捷伦公司8 左右的业务量。但是安捷伦中国受其美国总部的影响， 在生命科学仪器市场作了巨大的投入。后文将对中国目前的生命科学仪器市场作更详 尽的描述。 3 成本控制 与竞争对手相比，安捷伦公司的产品价格较高，但是他正努力降低自己的产品生 产成本。这主要体现在其设在上海的工厂生产能力的不断扩展上。安捷伦也正逐渐将 其在全球其它国家的生产基地转向中国。通过劳动力成本的降低以及规模效应带来的 成本因素的降低，安捷伦希望籍此弥补其庞大的市场开拓费用以及售后服务费用，以 提高其在仪器市场的竞争优势。值得注意的是安捷伦公司目前依然较高的成本还是给 天美公司的色谱系列产品提供了成本保护伞，这是因为在稳定的尤其是增长着的产业 中，市场价格常常决定于高成本竞争对手的成本。 4 目标，假设与现行战略 未来目标：安捷伦的未来目标是巩固其在色谱市场的霸主地位，并成为中国仪器 市场的领导者。 假设：安捷伦对自身的假设是通过对其产品性能，质量，服务的推广，能迅速占 领中国市场。而其它竞争对手有可能经受不住这种持续的竞争压力。 现行战略：安捷伦强调公司的整体战略协调，侧重于应用支持，售后服务以及用 户培训，注重销售渠道的统一管理。 o o s m 0 0 1 卞征宇 天美公司可持续竞争优势研究 2 2 2 市场跟从者 一p e 公司 1 公司概况 与安捷伦公司类似，在分析仪器光谱产品方面，给众多竞争对手提供成本保护伞 的是同样来自于美国的p e 公司。这是一家在光谱产品方面不断追求顶级尖端技术的 公司，其光谱方面的产品在全球赫赫有名。 p e 公司在中国市场业务由其代理公司全权处理，但是i 扫于其代理公司的管理不 善以及对售后服务的放松，p e 公司在中国市场的占有率正逐渐下降。同时，由于产 品开发成本的增长，p e 公司在新技术和新产品方面的开发工作已经越来越少，这对 p e 公司拥有顶级光谱产品的形象带来了较大的负面影响。近年从欧洲市场传来消息， p e 公司有可能将其部分光谱产品卖给一家欧洲公司，尽管这可能只是谣言，但是其 不稳定的公司状况还是给p e 中国带来极坏的市场反应。 作为高成本的行业竞争者，由于不能获得足够的业务以维持其发展，p e 的产品 领先地位正在逐步的丧失。这给同样拥有先进技术的，由天美公司代理的日立光谱产 品带来了有利的增长空间，当然也吸引了其它国际厂商，如美国热电，德国耶拿，对 中国仪器光谱市场的进入。 2 差异成本 p e 公司产品成本的主要成份是差异成本，其产品差异化主要体现于产品性能的 优越与技术的先进。为此，p e 公司付出了极高的代价。而事实上，如果一个企业不 能把其成本保持在与竞争对手相比大体相近的水平，即使企业能维持其经营差异化， 溢价的成本可能会增加而使企业难以维系。p e 公司正面临这样的问题。 3 目标，假设与现行战略 未来目标：p e 的未来目标是维持其在光谱市场的领先地位。 假设：p e 对自身的假设是其产品性能，技术地位以及品牌效应将决定其市场领 先地位。其实这种假设已经由于其它公司的挑战而显得有些不切实际。 现行战略：推崇技术领先战略。 - ：1 ： 戴安公司 1 公司概况 努力追求产品在技术方面拥有差异化的另一个典型代表是美国戴安公司。这是一 家在离子色谱领域拥有较高权威的公司，其得以成功的关键在于其从八十年代末开始 拥有的多项离子色谱技术方面的专利。在全球市场，戴安公司离子色谱的市场占有率 达到了8 0 ，包括中国地区。其产品也一直走高尖端技术路线。但是近年来，随着 离子色谱技术的普及，许多仪器厂商先后开发出了自己的离子色谱产品，同时，戴安 0 0 s m 0 0 1f 征宇 天美公司可持续竞争优势研究 公司原先拥有的专利也于近期先后失效。在欧洲市场，戴安产品的市场占有率已大幅 _ 卜降，在中国市场，戴安产品也遇到了来自天美，美国o l 等厂商的挑战。对于产品 种类比较局限于离子色谱的戴安公司来讲，要重现九十年代的辉煌有一定的难度。 2 市场开发作用 应该说，对于竞争对手而言，戴安与p e 公司一样，起到了相当大的协助市场开 发作用。 1 ) 分担市场开发成本 作为液相色谱的一个分支，戴安公司较主要地承担了离子色谱这一新技术的市场 开发成本。这包括投入研究和开发的费用，引诱顾客试用成本，以及进一步完善基础 技术，克服未来顾客所面临的转换成本等。在目前的市场形势下，戴安公司为了维护 其在离子色谱产品的市场领先地位，作了更加大的市场投入，包括在中国增设了多处 分支机构。应该说，戴安公司目前在市场开发中所起的作用还是非常巨大的。 2 ) 降低买方风险 这主要体现于离子色谱技术发展的初期阶段，戴安公司与另两家离子色谱厂家 ( 美国a i i t e c h 与美国o i ) 一起给试图用离子色谱产品的用户提供了可选的货源。 3 ) 帮助技术标准化与合法化 随着戴安公司多项专利的有效期结束，其离子色谱技术将得到更广泛的推广，并 在不同领域促进标准化的行成。 4 ) 改善产业形象 作为分析领域尖端技术的一个代表，戴安公司起到了改善产业形象的作用。 3 公司形象 但是值得注意的是，特别是在近年，所谓“美国式的自大”( a m e r i c a na r r o g a n c e ) 在欧洲以及中国市场受到了相当的抵触。这给其它离子色谱产品供应商，包括天美， 带来了更多的市场机遇。由于在欧洲市场遭受失败，戴安近期正在努力拓宽自己的产 品线，开发低档离子色谱产品和向液相色谱产品方面作延伸。 4 目标，假设与现行战略 未来目标：戴安公司的未来目标是维持其在离子色谱市场的霸主地位。 假设：同p e 公司一样，戴安假设通过对其产品性能，技术性能以及品牌的推厂 将确定其市场领先地位，而其它公司将无可能超越其产品差异化优势。同时戴安假定 其产品拥有市场上最高的顾客忠诚度。 现行战略：推崇技术领先战略，同时开始注意中低档产品市场和作产品延伸。 二三岛津公司 1 公司概况 对于天美公司而言，另一个主要的竞争对手是岛津公司。与天美公司代理的日立 o o s m 0 0 1 卞征宇 天美公司可持续竞争优势研究 产品一样，这也是一家来自于日本的企业。在日本本土市场上，岛津的知名度远远排 在h i t a c h i ( 日立) 与h o r i b a ( 掘港) 公司之后，但是由于其先进的营销理念以及灵敏的市 场嗅觉，岛津在国际市场，尤其是在中国，占有较高的市场份额。 岛津在苏州工业园区开设工厂，将其部分生产线引入到了国内，籍此降低其产品 成本。因为产品范围涉及了几乎所有的分析仪器产品，同时由于其较高的市场份额， 岛津成了天美以及其它公司的主要竞争对手。由于岛津产品属于中低档产品，在价格 方面极具竞争力，同时由于进口品牌的作用，岛津产品极易在化工领域以及普通学校 推广。 与其它公司不同，岛津未追随国际市场上的生命科学热潮，而是将精力转向环保 在线领域，这也是一个正在迅速扩大的细分市场。这是岛津独特的市场嗅觉的一个良 好体现。 2 面临问题 但是岛津公司也面临着以下几个问题： 1 ) 利润率太低。 由于在市场竞争中，岛津过多地运用了价格因素。根据岛津在产品定价，生产成 本，市场营销以及售后方面的行为来估算，其利润率肯定低于目前中国仪器市场的绝 大多数竞争者。甚至为了争夺由国产产品占主导地位的低档仪器市场，岛津打起了价 格战，这也影响了整个产业的利润率。 2 ) 营销渠道管理不善 为了占据更大的市场份额，岛津除了凭借自身的销售人员以外，大量地依靠分布 于各个省的二级代理。但是由于其对二级代理管理力度不够，造成了价格混乱的局面， 这严重影响了岛津在中国市场的信誉。就岛津产品相对比较畅销的浙江地区而言，顾 客对岛津产品价格，质量以及服务方面的印象已经较差。 3 ) 售后服务问题 较低的成交价产生了较