精益生产与精益思想.ppt.ppt

湖北汽车工业学院经济管理学院,tel：8239598e-mail：yanglijun,精益生产与精益思想,主讲：杨立君教授,个人简介,教授、硕士生导师湖北汽车工业学院经济管理学院院长湖北汽车工业学院企业管理学科带头人湖北汽车工业学院精益管理研究室主任中国工业工程学会理事湖北省机械工程学会理事中国管理科学研究院特聘研究员,课堂提示,请将手机调到振动档；需要接听电话时，请到教室外面；请不要在教室吸烟；上课时请不要说话。,主要内容,1.精益生产方式的产生与发展,2.精益生产的基本思想及重要理念,4.精益生产方式的实现手段与方法,3.精益生产的四大支柱与两大基础,5.精益思想及其实施要点的,一、汽车生产方式的变迁,手工生产方式,大量流水生产方式,精益生产方式,日本丰田汽车公司成立于1937年，但直到四十年代中期，丰田公司的规模仍然很小，技术落后、生产率低下、产品质量差。战后，日本经济刚刚复苏，资金短缺，市场需求不旺，丰田汽车公司的发展遇到了更加严峻的困难。至1950年代末，丰田汽车公司的年产量还不到5万辆，而此时美国通用、福特的汽车年产量已达到200万辆。,二、精益生产方式的产生背景,为了改变丰田公司的落后面貌，促进丰田公司的发展，丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在50年代到美国底特律学习考察，被美国三大汽车公司先进的技术、设备、管理、流水线和大量生产方式，以及高生产率和低成本所深深震撼，但同时也发现了大量生产方式不足：,1.设备和仓库的投资过高；2.在制品多，占用大量流动资金；3.不能快速满足多样化的市场需求,丰田喜一郎认识到，美国的大量生产方式虽然具有高效率与低成本的优点，但巨大的设备投资和高额的流动资金占用是丰田公司所无法承受的。于是，决心创造一种新的独特的生产方式，在继任社长丰田英二、生产总监大野耐一（jit之父、生产管理之神）、财务总监石田退三（日本商魂）、销售总监神谷正太郎（销售之神）等的共同努力下，经过20多年的不断改进和完善，创造了丰田生产方式，即jit（justintime）生产方式，之后成为日本汽车工业共有的生产方式。,丰田汽车公司实行jit生产方式后，获得了快速的发展，生产率显著提升，创造了高质量、低成本、低油耗的汽车，市场占有率迅速提高。特别是70年代末80年代初中东石油危机爆发后，以丰田为代表的日本汽车以低成本和低油耗的优势，赢得美国消费者的青睐，至80年代中后期，丰田汽车在美国市场的占有率达到了25%以上，对美国的三大汽车公司造成了巨大的冲击。由此带来了两个结果：,三、精益生产方式的由来,一是为了减少丰田汽车对美国的出口，美国逼迫日元升值，从1986年到1992年，日元对美元的汇率上升了6倍。二是丰田汽车公司创立的jit生产方式引起了全世界的注意和重视。1989年，mit组织50名知名教授对日本、美国和欧洲的知名汽车公司进行了比较研究，结果发现，日本汽车成功的奥秘就在于它的卓越的生产方式（jit）。jpwomack和dtjones于1990年出版了themachinechangedtheworld一书，提出了精益生产的概念，将jit命名为leanproduction。,四、精益生产方式的发展,1996年，jpwomack和dtjones又出版了leanthinking一书，提出了精益思想的概念，并归纳出精益思想的五大原则。,1990年代末以来，leanproduction方式在全球范围内得以广泛的传播与应用，欧美及中国的许多企业纷纷引入leanproduction。同时leanthinking的基本原则在许多领域得到了推广应用，产生了：leanlogistics、leanmarking、leanmanagement等。,主要内容,1.精益生产方式的产生与发展,2.精益生产的基本思想及重要理念,4.精益生产方式的实现手段与方法,3.精益生产的四大支柱与两大基础,5.精益思想及其实施要点的,一、leanproduction的含义,leanproduction译为精益生产方式。lean的本意是指瘦、没有脂肪。引伸为精简、不臃肿、没有多余和浪费。精：精干、精良、精美、精致、精确、精细、紧密、精心、精简、精品益：效益、收益、利益、盈益、益处、益发精益：精益求精,以系统优化的观点，科学合理地配置与有效使用企业的资源，彻底消除无效劳动与浪费（，muda），降低成本；确保品质，提高产品的美誉度；以“顾客”为导向，由需求拉动生产；简化流程，实现价值流的顺畅流动；以人为本，强调团队合作；持续改进，追求尽善尽美。,二、leanproduction的基本思想,1.是一种强调价值链管理的生产方式；2.是一种由需求拉动的的生产方式；3.是一种低成本的生产方式；4.是一种高效率的生产方式；5.是一种准时化和快捷化的生产方式；6.是一种强调持续改进、追求卓越的生产方式；,三、leanproduction的特点,四、精益生产的核心与目标,核心：消除一切浪费！,目标：,制造过程降低10的成本销售额扩大一倍资金周转率提高1生产占有率提高10【日】佐佐木元,五、精益生产的几个重要理念,并行工程,高柔性,零理念,qcd改善,全理念,降低成本加速流程提高品质,利润中心论,1.“零”理念,精益生产追求7个零,零库存零缺陷零浪费零故障零等待零切换时间零事故,7个“零”目标,7个“零”目标,7个“零”目标,7个“零”的目标概括起来就是：彻底消除浪费；持续降低成本；不断提高质量；全面加速流程；时刻确保安全。7个“零”的目标渗透着“持续改进”、“精益求精”的管理思想。,实现“七零”目标的工具,全员现场5s活动观念革新全员改善活动,tqm精益质量保证,柔性生产系统,现代ie运用,生产与物流规划,tpm全面设备维护,产品开发设计系统,均衡化同步化,精益工厂挑战七零极限目标,成本中心论,价格中心论,利润中心论,垄断性的企业就是这种思想。如国内的铁路。,大部分缺乏改善意识的企业都属于这种类型。市场好时有较高的利润；市场差时，利润大幅度降低，甚至亏本。,这种思想强调不断消除浪费、降低成本。这是企业的永续经营之道，可以使企业在竞争中永远立于不败之地。,2.利润中心论,三种不同的经营思想举例,成本中心论实例：生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。,价格中心论实例：商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降低至95元，但是成本仍在90元，利润也就降为5元。,利润中心论实例：公司的目标利润是20元，现在产品的价格是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。,在自由竞争的市场下，商品的售价取决于市场供需关系，企业要实现目标利润就必须努力达到目成本。,3.高柔性,组织柔性,设备柔性,劳动力柔性,精益生产方式追求高柔性与高生产率的统一；高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。,随市场需求波动调整劳动力,注重培养和使用多技能员工,生产节拍的可调性、生产平准化,采用柔性化的设备和生产线,快速换模技术,物料的自动输送,组织决策高效化,组织结构扁平化,强调职能部门沟通,以目小组为基础的动态组织结构,不断完善组织结构,全员性,全过程,全要素,全局性,全方位,全价值链,4.“全”理念,5.qcd改善,qcd改善是精益生产方式的一个核心理念一个管理思维,qcd改善,q：质量,c：成本,d：交货期,qcd的思维模式是站在用户的角度思考问题，真实反应了用户至上的观念。,qcd这三项指标高度地概括了用户对企业所提供的产品、服务的全部要求。,思维理念注重发挥全员的聪明才智、调动和激发其积极性、主动性。企业的成功不能仅仅依靠少数人的积极性，必须注重于全员、全过程。,qcd改善是经过几十年的长期积累、提升、提炼出来的一套理念和一套技术实施方法，是一个成熟的经验。,生产活动,生产要素,生产目标,6.并行工程,传统的产品开发组织方法串行工程产品开发过程一般包括以下几个步骤：需求分析、结构设计、工艺设计、试制、制造等。过去，企业产品开发一直采用串行的方法进行，如下图所示：,需求分析,产品构思,结构设计,工艺设计,试制,串行方法存在的问题：,1.各环节的工作顺序进行，造成产品开发周期长。2.结构设计和工艺设计中存在的问题只有在试制或制造中才能发现，因而发现问题较晚，设计改动量大，改动费用高。3.容易造成设计与制造的脱节，导致所设计的产品可制造性、可装配性较差。4.各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异，降低了产品整体开发过程的效率和质量。,现代产品开发的组织方法并行工程并行工程是将产品开发过程各个环节的工作，实行平行交叉作业，如下图所示：,需求分析,产品构思,结构设计,工艺设计,试制,从而可以大大缩短产品研制开发的时间，提高产品开发过程的效率，并可以及时发现和修正产品总体设计、技术设计和工作图设计中存在的问题。,并行工程要求各环节、各部门的人员组成跨部门团队,产品开发团队（并行工程圆桌）,制造人员,工艺人员,营销人员,财务人员,设计人员,质量人员,装备人员,顾客,供应商,环保人员,需求分析,产品构思,结构设计,工艺设计,试制,需求分析,产品构思,结构设计,工艺设计,试制,串行工程,并行工程,五、精益之屋,p,q,c,d,s,m,精益核心技术,1.精益生产方式的产生与发展,2.精益生产的基本思想及重要理念,4.精益生产方式的实现手段与方法,3.精益生产的四大支柱与两大基础,主要内容,5.精益思想及其实施要点的,5s活动,标准化,准时化,自働化,少人化,活性化,精益生产方式,一、精益生产方式的四大支柱,所谓准时化，就是“正好”在顾客需要的时间，“恰好”按顾客需要的数量，生产顾客所需要的质量完美的产品。（即“不多不少不早不晚地满足顾客需求”）这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客,（一）准时化,如何实现准时化？1.实现同步化生产2.由顾客的需求拉动生产3.实行看板管理,一、精益生产方式的四大支柱,（二）自働化,自働化有四层含义：一是系统、设备要能自动判断异常、自动识别错误；二是系统、设备要能自动报警。比如：一旦出现误操作，系统或设备会自动提醒（声、光）；三是系统、设备要有自动防错机制。比如：加工时一旦出现不合格品和其他异常系统或设备能自动停机；四是系统、设备要能够自动纠错。,一、精益生产方式的四大支柱,所谓少人化，就是根据产量（需求量）的变化来调整生产工人的数量，产量（需求量）大时，增加工人或者加班；产量（需求量）小时，减少工人。也就是要尽可能地提高工人的作业充实度。如何实现少人化？1.工人的配备实行弹性制；2.根据预定的作业充实度和节拍进行作业组合；3.培养工人成为多面手；4.设备按u型布置。,（三）少人化,一、精益生产方式的四大支柱,所谓活性化，就是充分发挥员工的聪明才智，调动员工的上进心、积极性和主动性，使员工产生一种归属感、成就感和满足感。如何做到活性化？1.以人为本2.合理授权3.目标导向4.有效激励,（四）活性化,怎样才是做到了“以人为本”？,1.要尊重和关爱每一个员工；2.要满足员工的合理需求；3.要改善员工的工作环境与条件；4.要用人所长，容人所短；5.要鼓励员工的创新精神与改善意识；6.要善于激发员工的工作热情和积极性。,授权是指上级将部分权力授予下属，使下属在一定的范围内，有一定的作出决定、处理事务的自主权。授权的要点：,合理授权的要点,授权的前提：1.上级对下级要信任，并有控制力2.下级要具备与权力匹配的能力授权只是授予权力，而不是推卸责任只是授予有限的权力（小事授权，大权在握）授权后下级要勤反馈，上级要实时控制,设定目标的smart原则,s（specific）：设定的目标必须具体明确，而不应该抽象模糊。m（measurable）：目标要可衡量，要量化。a（attainable）：设定的目标要具有挑战性，但一定要是可达成或经过努力可以实现的。r（relevant）：设定的目标要和岗位职责相关联。t（time-bounding）：对设定的目标要规定具体的达成时间。,与企业的目标一致以绩效考核为依据激励要满足员工的需求物质激励与精神激励相结合外激和内激相结合正激与负激相结合,有效激励的原则,二、精益生产方式的两大基础,（一）标准化,timemeasurementsheet时间测量单,jobelementsheet工作要素单,timefluctuationworksheet时间波动工作单,standardisedoperatictheet标准作业单,标准化是改进的基线。没有标准化，我们不可能取得不断的改进。,worldclass世界级,standardization标准化,“abaselineforcontinuousimprovement“不断改进的基准线”,continuousimprovement不断改进,change变更,standardization标准化,standardization标准化,improvement改进,standardization标准化,standardization标准化,improvement改进,improvement改进,任何重复性的工作（加工、装配、设备维修、更换工模具、物料供给等都有标准方法。,routea,标准作业单,二、精益生产方式的两大基础,（二）5s活动,1.5s活动的内涵整理（，seiri）：区分要与不要。整顿（，seiton）：合理（定位）摆放。清扫（，seison）：打扫、润滑、点检。清洁（，seiketsu）：清洁生产、文明生产素养（，shitsuke）：养成良好习惯。,“5s”活动是实行精益生产方式最基础的工作。,5s还有第二种解释：清除、整理、清洁、保持、自律。,2.推行5s的目的与意义,创造干净整洁、舒适有序的工作环境,让员工养成良好的生活与工作习惯,为企业管理水平的持续提升创造条件,保障产品品质（quality）,降低生产成本（cost）,确保准时交货（delivery）,改善企业形象（image）,保证安全生产（safety）,5s定义：整理,把物品分为“要”与“不要”明确数量，进行有效的标识,整理的要点在于制定可行、有效、合理的处理基准(1)“要与不要”的判断基准(2)“明确场所”的基准(3)“废弃处理”的方法,整理的流程分类归类判断要与不要处理改善维持,5s定义：整顿,把留下来的必要的物品依规定的位置分门别类排列好明确数量，进行有效的标识,整顿的“3定原则”定点：物在其位，各得其所定容：用什么容器、颜色定量：过目知数，一目了然,整顿的三要素放置场所：分类分区摆放所有物品各有所位放置方法：易取易放消除寻找物品的时间标识方法：场所与物品要标识,5s定义：清扫,将工作场所的垃圾、油污等清扫干净，保持整洁消除工作场所的粉尘和噪音污染,清扫的目的培养全员讲卫生的习惯创造一个干净、清爽的工作环境使人心情舒畅,注意点：要把清扫责任化、制度化,5s定义：清洁,维持上面3s的成果。“整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期坚持就不容易了。能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了“清洁”的要求。,目的维持3s的成果始终保持干净整洁、秩序井然、无污染的工作环境,注意点：制度化、标准化，定期检查,5s定义：素养,通过晨会等手段，提高全员的文明礼貌水平。运用礼仪手册，培养员工养成良好的习惯。,目的培养具有良好习惯、遵守规则的员工培养文明人营造团队精神,注意点：长期坚持,礼仪手册,电话礼仪,仪表礼仪,行为礼仪,做好5s活动的关键：提高人的素养是核心和基础使5s活动制度化、经常化，并加强检查与考核开展5s活动贵在坚持，重在循环,1.精益生产方式的产生与发展,2.精益生产的基本思想及重要理念,4.精益生产方式的实现手段与方法,3.精益生产的四大支柱与两大基础,主要内容,5.精益思想及其实施要点的,一、组织同步化生产,同步化生产包括三个方面：一是生产要与需求同步化，是指生产部门要按照客户需要的品种、数量和时间来组织生产。既不能提前，也不能延迟，既不能少生产，也不能超量生产；二是生产过程的各个环节要实现同步化，是指制品在整个生产过程中，始终按照“不停滞、不超越、不堆积、按节拍”的要求一个一个的流动；三是零件生产、配件供应要与总成装配同步化。同步化是实现准时化的基础。,同步化生产的目的就是要减少在制品，减少原材料、半成品和成品的库存。库存是什么？库存就是暂时闲置的资源。为什么要降低库存？,1.库存占用大量的流动资金，并导致周转缓慢；2.库存导致仓储成本和库存持有成本增加；3.库存会掩盖企业生产经营中存在的问题，麻痹人们的思想,丰田汽车公司认为：库存是最大的无效劳动与浪费，因为高库存不仅加大了资金占用，增大了成本，而且会掩盖管理中的许多矛盾和问题，是万恶之源。,库存水平,生产不均衡,设备故障率高,供应不及时,废品率高,能力不平衡,如何实现同步化生产？1.消除瓶颈，平衡各环节（工序）的生产能力；2.实行小批量生产和多品种混流生产；3.工序之间实行“一个流”生产；4.实行准时化采购与准时化供应；5.与供应链的上下游企业实现信息对接；6.导入mrp。,二、实行拉动式生产,什么是拉动式生产？就是由客户的需求来拉动企业的生产，也就是要严格按照客户的订单和企业的销售计划组织生产。这里的客户是广义的客户，既包括本企业产品的最终用户、下游企业和经销商，也包括企业内部的客户，下一个环节（下道工序）就是本环节（本工序）的客户。实行拉动式生产的目的，一是为了及时满足客户的需求，二是为了防止盲目生产造成库存积压。,拉动式生产（pullsystem）是相对传统的推动式生产（pushsystem）而言的。,推动式生产是根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。,拉动式生产是每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。,推动式方法的特点：,拉动式方法的特点：,生产计划,车间a,车间b,车间c,车间m,工序1,工序2,工序3,工序n,表示生产指令,表示物流,表示库存,推动式生产计划系统示意图：,拉动式生产计划系统示意图：,生产计划,制程1,制程2,制程3,制程n,看板,看板,看板,看板,供应商,订单,拉动式方法在生产制造过程中的具体运用,u型平面布置的“一个流”生产线；多工序管理和多机床操作成批轮番作业的生产线快速换模技术，实现小批量多批次生产,拉动式方法在生产制造过程中的具体运用,以生产现场为中心；以生产工人为主体；以车间主任为首,实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀；机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理；毛坯协作件看板取货直送工位；,拉动式方法在生产制造过程中的具体运用,大量生产方式,精益生产方式,主机厂与协作配套厂之间的生产衔接,合同,把协作配套厂的生产看作是主机厂生产制造体系的一个组成部分,三、彻底消除无效劳动与浪费,（一）什么是无效劳动与浪费？,无效劳动与浪费：消耗了资源，增加了成本，但是没有创造价值（或使附加值增加）的一切活动。也包括虽然创造了价值，但耗费资源过高的工作。,精益管理的核心,彻底消除无效劳动与浪费,实施精益管理，必须从消除一切无效劳动与浪费开始。,（二）无效劳动与浪费的表现,产品缺陷（废品、返修品、残次品）超量生产（生产量大于需求量）高库存（原材料、在制品、半成品）不必要的工序、工步或作业不必要的搬运（原材料、半成品、成品）员工的等待（因缺料、缺工具、等指令）多余的、无效的动作（因布置不合理等）,日本丰田汽车公司归纳为以下7种：,日本佳能公司归纳为以下九种浪费,日本日产汽车公司将浪费分成三大类：,1.机会损失的浪费决策失误或迟缓，丧失最佳机会；不良品流到顾客手中，或者不能按期交货，失去信誉导致市场丢失；当天应当完成的事情延迟到第二天做，产生时间的浪费。2.资源的浪费人力资源的浪费（用人不当、用人太多、劳动组织不当）物的浪费（材料利用率低、废品率高、下料方法不当）设备的浪费（能力利用不充分、故障、停机等）,3.工作方法上的浪费无法持续的浪费（努力实施的改善又回到原来的状态）未标准化的浪费只考虑局部的浪费,日本日产汽车公司将浪费分成三大类：,是否存在多余的、不必要的环节和步骤？是否存在可有可无的部门或岗位？是否存在多余的、重复的加工？是否存在多余的、重复的搬运？流程中的每一项工作是否都创造了价值？是否耗费了过多的资源？程序是否合理、得当？,（三）怎样识别无效劳动与浪费？,1.流程分析法,画流程图，对每一个步骤、每一项工作进行分析。,磨外园（粗、精各1次）m10831.5人,在一端铣槽并倒角x62w1人,在另一端铣扁舌、去毛刺x62w1人,在槽的一端上钻孔z5251人,清洗r49001专职清洗工,30s,45s,50s,20s,2s,0.5s,磨外园m10831.5人,15s,提出维修报告,提出资金计划,下达维修单,指派维修人员,到现场维修水管,实例,从发现水管坏了到修好水管，最快需要2小时,2.5w1h分析法,what,why,where,when,who,how,5w1h,what,why,where,when,who,how,做了什么？（将全部工作内容逐项列出来）,为什么做？（做这些事情的目的是什么？是否必须做？对客户是否有意义？对企业是否创造了价值？）,在何处做？（这些工作分别是在哪个部门完成的？为什么安排在这些部门做？）,在何时做？（这些工作在流程上处于第几道工序？何时开始？何时结束？为什么在这个时间做？）,由谁做？（这些工作分别是由谁来完成的？为什么安排这些人来做？）,怎么做？（这些工作分别是用什么方法，采用了何种工具和设备完成的？为什么要用这样的方法做？）,what：工作内容不清楚，任务不明确，职责不清晰why：目的不明确，可做可不做，可有可无when：时间选择不适当，用时太多where：地点（场所、位置）选择不适当，顺序安排不当who：人员选择（安排、配备）不当，用人太多how：方法（设备、工具、工艺）不合适,运用“5w1h”提问技术可以发现哪些问题？,3.对比分析法,与目标比较（计划进度、目标成本、预算、其他各种目标值）,与标杆比较（标杆企业、竞争对手）,与历史比较（历史同期、历史最好）,所得与耗费比较（耗费的人力、资金、设备、能源、材料、时间等）,通过实际值与目标值的差异发现问题点,实际值,目标值,通过实际值与目标值的差异发现问题点,市场占有率(%),产品,洗衣机,空调,冰箱,本企业,a企业,b企业,通过本企业与主要竞争对手的比较发现问题点,4.发现无效劳动与浪费的其他方法,（1）“五个为什么”穷问法（2）巴雷特法（3）因果分析图法（4）检查表法,四、持续改善，精益求精,“持续改善，精益求精”是精益管理的核心思想，特别是自1986年改善：日本企业成功的奥秘一书出版以来，“改善（kaizen）”一词，已被公认为一种主要的管理理念。改善：就是持续不断地改进工作方法和工作流程，改善设备、工具和材料，完善机构和人员配备，达到提高效率、降低成本、提高质量、增加收益的目的。,1、提高产品质量（q：quality）2、降低消耗，降低成本（c：cost）3、确保按期交货（d：deliverydate）4、提高生产效率（e：efficiency）5、保证安全生产（s：safety）,（一）改善的目的,善于发现问题（发现问题是改善的前提）,持续不断（改善永无止境）,全员参与（上至总经理，下