第十章企业危机管理.ppt

第九章企业危机管理,理解危机管理对组织的重要性。掌握危机管理的原则。掌握危机管理的程序与方法。,强生公司泰诺药片中毒事件1982年秋季，在美国芝加哥地区，有7人因服用强生公司的主导产品“泰诺”胶囊而死。事件发生后，人心惶惶，公司营业陷于停顿。面对紧急状态，公司当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。他们马上成立危机处理领导小组着手调查，发现上述恶性事故是由于不法之徒通过贿赂在胶囊中掺进了氰化物而引起的。公司一方面通过新闻媒介把调查结果和公司为此事所做的努力通过整页的广告和电视宣传告诉社会公众，另一方面，公司不惜以50万美元作为代价将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，,然后重新设计了包装，推出带有易于识别的防污染包装的全新药品，并向受损失的公司和个人免费提供，在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95。这个奇迹的取得是有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司在社会上的美誉度和知名度却明显得到了提高。,危机管理概述危机管理的原则危机管理的方法,目录,危机管理概述,什么是危机？,一,危机：指的是因内部和外部种种原因而引起的严重事故，使组织陷入困境，危及组织形象和生存的各种情况。,零点公司调查公布的京沪两地企业危机管理现状研究报告显示，如果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态），仅有45.2%的企业处于一般危机状态。,美国危机管理一书的作者菲克曾对财富杂志排名500强的大公司的董事长和总经理就企业危机展开调查，其结果表明：80的被调查对象认为，现代企业面临的危机就像死亡一样无可避免；74的人表示曾接受过严重的危机挑战；几乎100的被调查者认为他们的公司容易发生危机。比尔盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”张瑞敏：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”任正非：“华为总会有冬天，所以准备好棉衣，比不准备好”,(1)内部原因经营/管理/违法/素质,(2)外部原因自然灾害/社会环境/文化观念,著名策划人李光斗：危机管理就是当你的住所失火时，你所做的一切工作。如果你很不幸住所失火，你所做的第一件事是打119报火警，此时你所要面临的是处理和政府的关系(政府关系)。由于城门失火、殃及池鱼，你必须处理和邻里的关系(社会关系)。你要去保险公司索赔因失火造成的财物损失(组织关系)。你的家庭会因火灾面临种种难题，需要内部稳定(内部关系)。因为火灾，你的形象受损，要重新整合自己的形象(危机关系)。甚至由于火灾，你可能会从此一无所有(经济关系)。危机管理就是在危机发生时，我们要处理的一些关系。,危机管理的概述危机管理的原则危机管理的方法,目录,危机管理的5s原则,speed速度原则shoulderingthematter承担责任原则sincerity真诚沟通原则system系统运行原则standard权威证实原则,speed速度原则,一,包含两方面内容：“早”危机发生之前作充分的预测；“快”危机发生时最快捷的反应。,时间就是效率，时间就是形象，时间就是生命。,公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠却早就安全地逃回到鼠洞中。公牛便用角去撞那座墙，搞得精疲力尽，躺倒在洞边睡着了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又轻轻地爬到公牛的胯部，再咬他一口，赶忙又逃回到洞里。公牛醒来后，伤痕累累，却无计可施。老鼠却对着洞外说：“大人物不一定都能胜利。公牛虽然强大，但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨。危机应对同样如此。如果你没有极快的反应速度，即使你有很强的实力，你也会招致灾难。,一则寓言,好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。,启示,百事可乐危机管理,1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。,百事可乐危机管理,百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢她对百事可乐的信任,还给予其一笔可观的奖金以示安慰,并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，随之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。,随后百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危机中更得到了提升。,百事可乐危机管理,shoulderingthematter承担责任原则,二,即以公众利益为重，勇于承担责任事实上，90%以上的危机恶化都与当事人采取了冷漠、傲慢、敷衍、或拖延等不当态度有关。因此，危机单位要想取得公众的信任必须采取真诚、坦率的态度。,北风对人们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤不平，认为他自已才是这世界上最历害的。于是北风向太阳挑战：谁能使得行人脱下外衣，谁就是强者。比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服。风刮得越猛，行人衣服裹得越紧。最后北风不得不承认失败。而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地热起来，脱掉了外衣，行人的外衣就是公众对企业的防卫心理。而北风和太阳则是企业使用的不同手段。记住：温暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。,一则寓言,危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。,一则寓言,家乐福危机管理,1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“家乐福江北金观音店”一大批顾客突然向饮料货柜拥去，抢购1.25升装的百事可乐。但是，当顾客按每两瓶2元的价格付款时，收银员却不知所措事前，商场准备开展为期三天的特价酬宾活动，其中125升的百事可乐售价5元，同时赠送一听价值2元的天府可乐。为何顾客以2元买2瓶可乐呢?,家乐福危机管理,原来，当天重庆某报上刊登了一则“家乐福”特价酬宾广告，在数十种商品中，“百事可乐”原价500元，现价买一赠一(200元)。由于广告有歧义，造成顾客理解与商家原意不符。就在顾客与收银员为价格僵持不下时，“家乐福”江北店店长，法国人布拉松只说了一句话：“尊重顾客的意愿。”身为店长的布拉松表现得成熟、老道，避免了事态的进一步扩大，这样做的目的，是为了更主动地去关注一下由自身行为引发的问题，并以对公众和对企业负责的态度解决问题。,sincerity真诚沟通原则,三,企业应把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。,一天，鸟的王国举行盛大舞会。一只母鸡觉得自已长相难看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然当晚她大出风头。但正当她兴高彩烈地跳舞时，身上粘的羽毛接二连三地掉了下来。母鸡看见自已原形毕露，在众鸟嘲弄和鄙视的目光中落荒而逃。不要试图去掩盖自已,不要试图给自已披上华丽的外衣,不要粉饰太平!企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。,一则寓言,可口可乐危机管理,1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。6月17日，公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。,可口可乐危机管理,第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。,可口可乐危机管理,可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。,可口可乐危机管理,随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。,system系统运行原则,四,在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。,一只鹿被猎狗追赶得，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。,一则寓言,1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的生产。新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都迅速介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版条。,美国联合碳化物公司危机管理,美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。,美国联合碳化物公司危机管理,由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。,美国联合碳化物公司危机管理,standard权威证实原则,五,企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。,狮子听说人类叫他森林之王,非常得意。于是决定去验证一下自已在森林中的威信。狮子遇见了一只猴子,于是大声问道:我是森林之王吗?猴子吓得魂飞魄散,连连称是.。接着狮子遇见了一只狐狸,又大声问道:我是森林之王吗?狐狸早已屁滚尿流，一个劲儿地说“如果你不是森林之王，那还会是谁呢？”,一则寓言,狮子更加骄傲起来，觉得普天之下莫非王土了。这时迎面走过来一头大象。狮子气势汹汹地问道“森林之王是谁？”大象没有答话。而是伸出长鼻子，把狮子卷起来，重重地摔了出去。自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。,一则寓言,1983年，英国利维兄弟公司推出宝莹牌新型超浓缩加酶新型全自动洗衣粉，并迅速取得成功，一度市场占有率上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，结果，该洗衣粉的市场份额骤降。在危机发生后，利维兄弟公司没有自已去辨解，而是采取了两方面的措施：,英国利维兄弟公司危机管理,1、由消费者实话实说。公司开展了一个公关活动，在电视、报纸以及宣传单上，由不同的家庭妇女担任广告的主角，对产品大加赞誉，称已有500万家庭妇女认为新型的宝莹牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉。2、由权威专家实话实说，公司安排皮肤病专家进行独立实验,结果表明，0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型宝莹牌全自动洗衣粉有关，与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。通过消费者的肯定和权威专家的鉴定,宝莹洗衣粉很快收复了失地.,英国利维兄弟公司危机管理,案例分析,“三鹿奶粉”的危机管理,当临床医生经过流行病排查患病婴儿，怀疑是三鹿奶粉的问题的时候，三鹿没有反应；当媒体上报出是“某品牌”奶粉导致婴儿肾结石，而“某品牌”就是暗指三鹿奶粉的时候，三鹿还是没有反应；三鹿奶粉自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染时，三鹿终于有了反应决定召回产品。然而此时已晚，人们对三鹿的信任值已经一路狂跌。,在事情刚发生时，在各个报道中纷纷怀疑是“某国产品牌奶粉”的问题。而当时，网上已经有消息暗示“某品牌”可能是三鹿。这时的三鹿就应该行动起来，不管人们的怀疑是真是假，遵循“假使有错推定、消费者利益至上”原则，在第一时间停售人们怀疑的问题产品，进行质量检测。不管最终产品有无问题，此举都会给企业赢得负责任的形象。产品没问题，人们更加喜欢你；产品有问题，你的积极的、负责任的行为，也会让消费者原谅你。然而，三鹿却一拖再拖。正是对“某品牌”阶段的后知后觉害了三鹿，造成了如今巨大的灾难。,在9月份三鹿问题奶粉事件大白于天下时，三鹿会同其服务的公关公司，妄图以“捂住”、“盖住”的手法藏匿事实真相，封杀公众和消费者的知情权，计划用300万元和百度签订负面新闻屏蔽协议，摆脱围剿，但没有不漏风的墙，这一行动却被媒体戳穿，加剧了问题的严重性。譬如网上的恶搞就层出不穷。据南方都市报9月12日报道，从三鹿集团获得的一份材料称，此事件是由于不法奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺。危机当前，三鹿奶粉集团作为事件当事人，要负起主要责任，敢于担当，但我们看到的三鹿却是一味推脱和对危机的侥幸心理.,危机管理行动迟缓，贻误时机。三鹿问题奶粉，已经在几个月前出现端倪，却置若罔闻任期发展。危机管理学中著名的海恩法则告诉我们：每起严重事故的背后，必然有30次左右的轻微事故、300次左右的未遂先兆和1000起左右的事故隐患。企业对危机的预测和监控，最好的应对是在事故出现苗头后及时掐灭，以绝后患。,掩盖事实真相。在9月份三鹿问题奶粉事件大白于天下时，三鹿会同其服务的公关公司，妄图以“捂住”、“盖住”的手法藏匿事实真相，封杀公众和消费者的知情权。推卸责任。从三鹿集团获得的一份材料称，此事件是由于不法奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺。危机当前，三鹿奶粉集团作为事件当事人，要负起主要责任，敢于担当，但我们看到的三鹿却是一味推脱和对危机的侥幸心理.在危机愈演愈烈之时，三鹿奶粉的“危机管理”派不上任何用场了。问题奶粉，波及全国十几个省市，导致近30万婴幼儿结石，这是再高明的危机管理也不能解决的问题了，法律介入，对责任人绳之以法，就成了最终的解决途径。,危机概述危机管理的原则危机管理的方法,目录,危机管理的方法,案例分析,“刘翔退赛”考验企业危机管理意识,2008年8月18日，承载着13亿民众的偶像神话随着刘翔拖着伤腿一步步离开赛场而破灭。但对赞助商而言，一场危机管理赛跑才刚刚开始。刘翔在2007年代言了安利纽崔莱、visa、伊利、耐克、联想、奥康等14个品牌，2008年，又增加了平安保险、凯迪拉克、ems等重量级的企业和品牌。“对于刘翔比赛输赢我们分别准备了不同的公关预案，如果刘翔赢了广告该如何安排，如果输了该以什么形式宣传，但我们万万没有想到他会退赛。”以刘翔作为代言的多数赞助商如此表示。大多数赞助商在“刘翔退赛”事件上，被打了个措手不及。他们除了表明继续支持刘翔这样的态度之外，并没有在第一时间内做出有效的应对举措。,据悉，刘翔代言的多个品牌巨头在之前已经制作了大量的广告，计划从8月18日刘翔首次参加比赛时开始投放，涉及电视、报纸、户外、互联网等媒体平台。但在刘翔退赛后，赞助商的营销计划不可避免地受到很大影响。网上有言论说此次刘翔退赛，广告商损失高达30亿，而刘翔本人损失将达1亿。,2008年8月1日一早，广州很多市民拿到新出炉的南方都市报时，颇感意外。报纸封面有两张大图:一张是刘翔退赛后失落的背影；另一张是刘翔坚毅的正面特写，左侧是广告词“爱比赛，爱拼上所有的尊严，爱把它再赢回来。爱付出一切，爱荣耀，爱挫折。爱运动，即使它伤了你的心”。这正是赞助商耐克火线换上的新广告，据悉耐克当天在北京、上海、成都等地媒体显著位置上都投放了该广告，粗略计算金额在150万元以上。“耐克在处理此类突发事件时很滑头，他们的广告创意成功的将危机化解为关注点。,耐克将公众对于刘翔的关心，很自然地引入到自己的品牌上。”耐克此次给中国企业上了很好的一课。据称此前耐克已经准备了几个版本，刘翔赢或者失败或者其他情况都有版本。而从目前推出的版本看，伤感但坚定的语句与中国人此刻的心态能完美契合。即使刘翔失败，耐克也是赢家。一方面，耐克公司立即声明，表示理解刘翔并会继续支持刘翔，并期待他伤愈复出。而另一方面，在全国主要城市刊登了刘翔为耐克代言的最新广告。虽然国人对于刘翔退赛的争论还在继续，虽然市场的竞争压力很大，耐克希望借助刘翔破局的梦破碎，但是耐克已经将自身的风险降到了最低。,赛场上没有常胜将军，而品牌营销也必须考虑到战败和战胜两种情况，提前建立明星代言的预后方案，一旦出现意外情况，马上拿出预案来应对，给自己留出回旋的余地。企业应该建立起系统完善的危机紧急处理系统，并懂得如何运用策略全方位地有效传播和控制信息，使损失降至最低限度。,危机管理的一般方法,建立“危机预警系统”,一,公关危机预警系统的建构包括多种要素，其中最核心的要素是危机预测机制和危机防范机制。,1危机预测机制的建立,2危机防范机制的建立,(1)建立危机管理机构,(2)制定危机管理计划,3危机培训与演练,案例引导,蝴蝶效应,一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后会在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因是，当蝴蝶的翅膀进行振动时，会导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的巨变。,蝴蝶效应,案例引导,野猪磨牙,一天，狐狸看见野猪在树干上磨牙，它好奇地问道：“喂，朋友，现在这里很安全既没有猎人，又没有猎狗，你为什么要磨牙呢?野猪答道；“不错，但是一旦危险降临时，我只能逃命，哪里还有时间磨牙呢?”在非洲大草原上，有一个动物王国的生存训练场，常常有大批的动物带着自己的子女来参加训练。每天，当太阳升起时，大草原上的动物就开始长跑训练了。狮子妈妈教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得更快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，就会活活饿死的。”另一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得更快一点，再快一点，你要是跑不过最快的狮子,那你就会被它们吃掉。”,一则寓言,案例分析,海恩法则,海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出:一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆，每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后存在1000个事故隐患。事故的叠加便形成了危机的爆发。,海恩法则,证明这个理念的实例不胜枚举。当年美国一枚价值10美分的“小小”螺钉竟使一颗耗资7700万美元的气象卫星在发射两周后成为一堆废铁，皆因螺钉制造时超长了几毫米，从而引起短路。1986年1月28日，美耗资12亿美元建造的“挑战者”号航天飞机升空72秒后炸成碎片，7名宇航员全部遇难。最后，美国总统收到的调查报告称：是因为助推火箭的一个“小小”密封阀门失灵所致。结合破窗理论的启示：企业必须加强危机预警，消灭苗头，遏制危机的蔓延和扩大。很多情况下，企业对之麻痹大意，因此危机便发展成了对企业的灾难性打击。,案例分析,安县桑枣中学紧急疏散的演习,叶志平是安县桑枣中学校长，四川省优秀校长。从2005年开始，每学期要在全校组织一次紧急疏散的演习。会事先告知学生，本周有演习，但娃娃们具体不知道是哪一天。等到特定的一天，课间操或者学生休息时，学校会突然用高音喇叭喊：全校紧急疏散！每个班的疏散路线都是固定的，学校早已规划好。两个班疏散时合用一个楼梯，每班必须排成单行。每个班级疏散到操场上的位置也是固定的，每次各班级都站在自己的地方，不会错。,教室里面一般是9列8行，前4行从前门撤离，后4行从后门撤离，每列走哪条通道，娃娃们早已被事先教育好。孩子们事先还被告知的有，在2楼、3楼教室里的学生要跑得快些，以免堵塞逃生通道；在4楼、5楼的学生要跑得慢些，否则会在楼道中造成人流积压。学校紧急疏散时，他让人记时，不比速度，只讲评各班级存在的问题。他刚搞紧急疏散时，学生当是娱乐，大半孩子除了觉得好玩外，还认为多此一举，有反对意见，但他坚持。后来，学生老师都习惯了，每次疏散都井然有序。,对老师的站位都有要求。老师不是上完课甩手就走，而是在适当的时候要站在适当的位置，他认为适当的时候是：下课后、课间操、午饭晚饭，放晚自习和紧急疏散时都是教学楼中人流量最大的时候；他认为适当的位置是：各层的楼梯拐弯处。老师之所以被要求站在那里的原因是，拐弯处最容易摔，孩子如果在这里摔了，老师毕竟是成人，力气大些，可以一把把孩子从人流中抓住提起来，不至于让别人踩到娃娃。每周二都是学校规定的安全教育时间，让老师专门讲交通安全和饮食卫生等。他管得严，集体开会时，他不允许学生拖着自己的椅子走，要求大家必须平端椅子因为拖着的椅子会绊倒人，后面的学生看不到前面倒的人，还会往前涌，所有的踩踏都是这样出现的。,那天地震，他不在。学生们正是按着平时学校要求、他们也练熟了的方式疏散的。地震波一来，老师喊：所有人趴在桌子下！学生们立即趴下去。老师们把教室的前后门都打开了，怕地震扭曲了房门。震波一过，学生们立即冲出了教室，老师站在楼梯上，喊：“快一点，慢一点！”老师们说，喊出的话自己事后想想，都觉得矛盾和可笑。但当时的心情，既怕学生跑得太慢，再遇到地震，又怕学生跑得太快，摔倒了关键时候的摔倒，可不是玩的。由于平时的多次演习，地震发生后，全校师生，2200多名学生，上百名老师，从不同的教学楼和不同的教室中，全部冲到操场，以班级为组织站好，用时1分36秒。,完善“危中反应系统”,二,如果说危机预警系统，表达的是一种“没事不惹事”的朴素思想的的话，那么危中反应系统则传达一种“有事不怕事”的坚决态度。一旦危机冲破预警防线降临组织面前，就应及时确认危机、周密控制危机、积极解决危机。,1危机确认,完善“危中反应系统”,二,2危机控制,3危机解决,1危机确认,(1)认清危机属性与危机的危害程度；(2)查明危机事件的起因及影响范围；(3)判断涉及的公众对象和在社会上产生的直接和间接的影响，根据内外环境因素，测定危机的变化方向。,认清危机的影响后，必须迅速行动，控制危机的扩大与蔓延。,2危机控制,(1)成立危机处理小组；(2)启动危机应变计划。,3危机解决,解决危机的实质，是组织运用各种传播手段，与内外公众进行沟通的过程。因此，危机解决的艺术，一定程度上说就是选择沟通对象、运用传播媒介、传递沟通信息的艺术。所以，要做好以下几方面工作：,英国资深公关学者布莱克教授提出，危机沟通需遵循以下原则：立即作出反应；向新闻界提供全部和准确的情况；尽最大可能安抚受害者和他们的家属。,英国危机管理专家里杰斯特提出了著名的三“t”原则：以我为主提供情况（tellyourowntale）;提供全部情况（tellitall）;尽快提供情况（tellitfast）.,（1）tellyourowntale（以我为主提供情况）即强调组织应牢牢掌握信息发布的主动权，信息的发布地、发布人从“我”出发，保证信息保真度，主导舆论，避免发生信息真空。从操作上，贯彻“发言人”制度，外地危机应由“特派专员”赴现场，掌握第一手材料，确保信息真实性。（2）tellitfast（尽快提供情况）即强调组织应尽快不断地发布信息。建立起一个设备齐全的危机控制中心，内中包括充足的通话綫路、足够的内线电话、无线电设备、处于危险情况下各种装置的显示图、雇员名录、重要人物的地址及电话等。（3）tellitall（提供全部情况）即强调信息发布应全面、真实，必须实言相告，越隐瞒真相越会引起更大的怀疑。,对内原则：第一时间应有基本明确的立场态度；第一时间提出善后原则性解决方案；对非核心机密的内容尽可能全部说出，赢得多数员工的信任与支持；坏消息一次性和盘托出，切勿挤牙膏式被动披露；基于最大限度的人道主义精神考虑员工的利益；做好企业内部公关，协调各职能部门的正常运作。,处理涉及公众利益的外部危机基本原则：通过最快捷的会议方式召开危机处理小组会议；第一时间联系媒体记者通报基本情况，达成互信与互动；会议分步骤形成对危机的定性和定量分析和细节解决方案等决议；指定新闻发言人，信息同步，统一口径；在尽短的时间发布简短声明，并一定要有详细的说明；确保公众利益在解决方案中得到最大程度的体现。,内部员工,遇害者亲属,新闻媒体,专家,政府,危机沟通方案是危机处理的基本依据，内容包括：时刻准备；掌握报道的主动权；邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机；备好企业的背景材料，并不断充实；建立新闻办公室和电话专线；了解组织的公众，倾听他们的意见，尊重他们的知情权。,诚待媒体；,注意肢体语言；,备妥书面资料。,危机=危险+机遇,巩固“危机善后系统”,三,危机基本平息后，组织应对遭受伤害的方面予以适当的救助与补偿。,淡化负面影响，化解敌意，把损失降到最低限度；借题发挥，借势反弹，变坏事为好事。,案例分析,雀巢危机管理,2005年5月25日，浙江省工商局公布了一份儿童食品质量抽检报告，其中雀巢金牌成长3+某批次奶粉被发现碘含量超过国家标准要求，儿童摄入过量会发生甲状腺疾病。据悉，工商局在对外公布检测结果前给雀巢公司15天的时间让它说明情况即5月10日左右雀巢公司就知道检测结果，既不说明情况也不补申辩。作为有130多年历史，世界最大的食品企业，为什么会在“危机管理”方面却显得如此“小儿科”呢？究其原因主要是：,1、雀巢中国有限公司没有建立危机管理预警系统，没有设立日常的危机管理小组，否则，处理如此简单的“质量危机”应该是得心应手。就此整个事件过程来看，其危机类型属于典型的“质量危机”，是企业危机管理中最常见的危机类型，又因仅在“某批次奶粉”上出现质量问题，涉及面较小，所以其在危机程度上属于较轻。因此只要按照企业危机管理进行科学地处理，应该说是相对容易的。但是，从雀巢公司危机管理可以说是失败的。,2、企业的危机管理小组在5月10日接到“危机因子”时，判断错误，低估其危险性。15天的时间处理这种“质量危机”从时间上说应该足够，但是，雀巢公司采取了“既不说明情况也不补申辩”的态度，一幅“拖延”姿态，错过了处理危机的有利时机，导致这次危机“大范围大能量”爆发。相反，如果积极配合专家、政府，与相关部门积极沟通，分析碘超标原因，采取有效措施，此次危机将会消灭在萌芽状态。,3、从其新闻发言人的“非专业”来看，企业内部没有训练有素的专业人员。新闻发言人统一对外发布信息，对外的宣传解释必须保持高度一致，不能互相矛盾，同时，保证与媒体的沟通渠道是畅通的。从雀巢公司新闻发言人在接受央视记者采访时的言论中可以发现多处“自相矛盾”，如“奶粉是不合格的，但是安全的”的谬论；“清楚不合格奶粉生产量和销售去向，但不能告诉记者”“目前的技术手段能控制碘的含量，奶粉的碘含量却超标”等等。,从整个采访过程中可以看出，新闻发言人准备的资讯不充分，所用语言不得体，传达的信息不完整。雀巢公司没有统一口径，只是说“一有消息立即回复媒体，而负责人的手机大都变成了关机状态”，与媒体的沟通渠道自行阻断，这样一来，其发言不但没有任何说服力，只能让媒体或公众对企业产生不信任感，进一步加大危机处理难度。,4、轻视消费者知情权、健康权等错误的价值观，导致危机管理的败笔。危机给社会公众带来损害，作为企业要勇于承担责任，企业应站在公众的立场考虑问题，如对受害者表示歉意，对消费者的损失进行补偿，对自身企业的行为进行检讨等，并尽企业所能减少受害者损失。负责任的态度，对重新赢得消费者的谅解，发挥积极作用。雀巢公司没有“具体行动”，用沉默来回避一切，令社会公众很失望。直到6月6日才被迫答应消费者可以“换货”。,事实证明，这种缺乏诚心、推卸责任的行为，雀巢公司将为此付出惨重的代价。从危机爆发之10多天的时间内，仅中国市场雀巢品牌的产品直接损失，数以亿计，在记者随机进行的抽样调查中，10个人中只有一个人表示仍将继续购买，而绝大多数消费者都表示，对雀巢奶粉已经失去了足够的信任。相反，如果雀巢公司表现出负责任的态度，及时对消费者表示歉意，召回不合格的奶粉，主动提出给消费者进行体检和赔偿，对企业的行为进行反省，这样处理的话，此次危机很容易平息，其损失也会降到最低限度。,一道有趣的危机管理题,一位可口可乐公司的员工，开着一辆印有企业标志的大卡车，载着一车过期面包到偏僻的荒郊销毁，路上遇见一群奄奄一息的难民，拦住了卡车。此时还有一名记者刚刚赶来。员工该怎么处理。注：车不能回头，不能让记者报道诸如“可口可乐把过期面包给人吃”的消息，不能贿赂记者。课堂讨论：最恰当的解决方法？,【答复一】“不劳者无食”，临时决定雇佣难民到山区为公司销毁过期面包，并告知他们：1、过期面包不会影响身体；2、公司将支付一定的金钱或为难民申请救济以作为他们为公司销毁过期面包的报酬。将上述决定告知记者，并通过记者向社会呼吁：关注难民，关注失业人员。,【答复二】坦率地告诉记者和饥民，面包是过期的，但是食用后不会影响身体健康，并当众吃一个。然后，看着记者“尊敬的记者先生，正如您看到的面包是过期的，不过仍然可以食用。不过即便如此，公司也不能将过期的食品提供给公众。因为，这样的行为，若传出去将影响公司的声誉。而我本人也将被公司辞退。”此时意味深长地看着记者，看他的举动。他多半会提出情况紧急要灵活应变之类，于是，你就表示赞同，然后邀请记者协助你分发面包。还要问记者：如果你是难民你吃吗？如果你是我你会看着他们挨饿吗？社会道德放在第一位是永远不过时的。,【答复三】告诉记者和饥民，面包是过期的，但是食用后不会影响身体健康，并当众吃一个。然后，让饥民吃面包。此时记者如果拍照，就随他去。但一定要打听清楚记者是哪家报社的。回到公司，向上级汇报此事，并立即要求公司“辞退”自己。向各大媒体诉说自己为了让饥民不挨饿而被公司辞退的事情。（事情的经过当时在场的记者可以证明）。引起社会的关注和讨论。（舆论导向自然是向着被“辞退”者的）。公司高层出面，宣布重新聘请被“辞退”者。并奖励他和辞退他的业务主管，理由是两人做得都对。这样公司“严格要求质量”和“回报社会”的良好形象就确立了。,要点：解决问题时要考虑的因素包括处理与客户的关系、处理与媒体的关系（媒体公关）、摆脱不利局面（目前困境、企业形象危机）、化“危”为“机”（把不利形势转变为宣传形象的机会）,危机管理故事集锦,（一）小壁虎借尾巴,引语在局部利益和全局利益发生冲突时，你认为应该怎么办？,小壁虎在墙角捉蚊子，一条蛇咬住了它的尾巴。小壁虎一挣，挣断尾巴逃走了。,（一）小壁虎借尾巴,（二）鲶鱼效应,引语你如何理解“生于忧患，死于安乐”,（二）鲶鱼效应,挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。,（二）鲶鱼效应,原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。,问题,这个故事对危机管理有什么启发？,（三）真诚的微笑,引语危机并不可怕，可怕的是没有化解危机的诚意。态度诚恳地面对消费者，常常可以避免危机的扩大。,（三）真诚的微笑,在一即将起飞的飞机上，一位顾客找空姐要水吃药，一刻钟后，飞机进入平稳飞行状态。突然，乘客服务铃声响起来了，空姐意识到，由于忙，忘了给顾客倒水了。后来她把水小心翼翼地把水送到乘客的面前，并微笑着说：对不起，由于我的失误，延误了你吃药的时间，我感到非常抱歉。但无论怎么解释，这位乘客都不肯原谅她。,（三）真诚的微笑,在接下去的旅途中，为了弥补自己的过失，空姐12次向向这位乘客微笑道歉。临到目的地，那位乘客要求空姐把留言本给他送过去，只见这位乘客写着：整个过程中，你表现出的真诚，特别是你的12次微笑，深深打动了我，使我最终决定把投诉信改成表扬信。你的服务质量很高，下次如果有机会，我还将乘坐这次航班。,问题,这个故事告诉我们什么道理？,（四）鹿的失算,引语很多人都不会忘记栽跟头的地方，到了栽跟头的地方都会小心，但他们却常常忽视了还有很多其他地方可能使他们栽跟头的地方存在,（四）鹿的失算,一头鹿为了逃避猎人的追捕，撞上了路上，更不幸的是，一根树枝把它的一只眼睛弄瞎了，因此成了一只独眼鹿。一天，独眼鹿跑到海边的一个牧场吃草。侧着头，用那只好眼睛注视着陆地，用那只坏眼睛对着大海。它认为危险来自陆地，而不是大海。“我在这可以放心地吃草了”它想可是，鹿错了。那天，正好有几个猎人乘船去临近的一座小岛打猎，路过这儿时，发现有只鹿在无忧无虑地吃草，于是举箭就射。鹿受了重伤，倒下了,问题,这个故事说明了什么道理？,案例分析,跟乔致庸学危机管理,乔致庸与孙茂才、高瑞三人来到了市场考察，无意中听到了几个岁数大的市民在窃窃私语。大家来看以下对话：这些老人闲来无事，七嘴八舌地讲起来：“这复字号可不比从前啦，这些年，世风日下，人心不古”“像当年复字号老掌柜乔贵发那样，你买一斤胡麻油他给你一斤一的事，再也不会有了”一个老人说的起劲，竟手中拐杖敲得咚咚响：“告诉你，就这一阵子，复字号卖的胡麻油都不香了，搀了假！”旁边一老人附和道：“是这样！昨晚上我媳妇儿还说呢，怎么这复字号通顺店的胡麻油一股陈年棉籽油的味儿！”,乔致庸回到店里看着他伙计们，道：“你们都给我听着，这些日子全包头的人都在讲，乔家复字号通顺店脸胡麻油都不香了，现在你们给我一个说法！”当下鸦雀无声，几位掌柜互相对看，众伙计则低头默然不答。乔致庸哼了一声：“你们不讲也行，那我只好请你们全部出号！”乔致庸厉声道：“你们以为是我砸了你们的饭碗？错了，主顾是我们商家的衣食父母，你们把他们都得罪了，是自砸饭碗。”,众伙计还是不说话，但内心摇动，齐齐看着掌柜们。二掌柜胡大海看着众人，终于低声道：“去年店里有一批棉籽油没有卖掉，我们几个人贪图小利，把它兑进胡麻油里。这事是我和老胡、老赵、老马几个老人干的，跟别人没有关系。该打该罚，东家您就看着办吧！”乔致庸盯着他道：“很好，其他人没事了；你们几个，今天就去柜上算账出号。”众人大惊，纷纷开言请求放过他们这一回。乔致庸丝毫不为所动，痛声道：“你们把乔家复字号的老招牌做砸了，就该负责。”,乔致庸沉默半响，突然对李顺道：“你多找几个人，连夜写出告示，天亮之前贴遍包头城！”李顺一下子没明白：“贴告示？”乔致庸点头道：“对！你就写：乔家复字号名下的通顺店卖胡麻油掺假，复字号总号决定将这批胡麻油以每斤一文的价钱卖给人做灯油！”李顺大惊，吐口而出：“一文钱一斤？那不等于白送”乔致庸看他一眼，继续道：“对，一文钱！再给我写，只要到通顺店买过胡麻油的客人，都可以到店里全额退银子；不但如此，我们还要九折卖给他们不掺假的胡麻油，向他们赔罪！”,李顺满头是汗：“可是东家，这样的话，通顺店可就赔大了！”顾天顺看他一眼，没好气道：“到了这会儿你还替东家想这个？照东家说的办！”李顺赶进点头，擦着汗快快去了。乔致庸余怒不息，对顾天顺道：“你今晚上也别睡了，盯着他们，明天一大早，一定要让全包头的人都知道这个消息！”,第二日清晨，包头大街小巷出现了一张告示。众人三五一群地围着看，纷纷议论。“谁要是买了通顺店掺假的胡麻油，可是占了大便宜了，又能退钱，又能九折买到不掺假的胡麻油！”“老店就是老店，犯一会错就这么较真，还是这样的老字号信得过！”商人们也在交头接耳。“别看乔东家年轻，这一手了不得，有气魄！以前我都不敢跟复字号做生意，可以后还就得跟这样的老字号做生意！”,乔致庸面对的是信誉危机，而这信誉危机是由于产品质量问题造成的。乔致庸认为这种危机是致命性的，会让多年建立起来的口碑毁于一旦。乔致庸认为顾客就是上帝、顾客就是商家的衣食父母，没有顾客没有企业的长远发展。我们来总结下乔致庸的具体做法。,第一、事件发生后乔致庸吩咐李顺立刻写告示，要求第二天就贴满全包头。这反映的是什么？是速度，危机发生后企业必须以尽可能快的速度应对危机做出反应。在传统的媒体环境下，企业要在危机发生后的48小时候做出回应，否则将失去危机管理的主控权。但在新的媒体环境下，这个时间已经大大缩短。在互联网环境下，企业必须在危机发生后的8小时内做出回应。,第二、乔致庸让李顺写告示写什么？写的是乔致庸对此事件的歉意以及拿出的实际行动：乔家复字号名下的通顺店卖胡麻油掺假，复字号总号决定将这批胡麻油以每斤一文的价钱卖给人做灯油！只要到通顺店买过胡麻油的客人，都可以到店里全额退银子；不但如此，我们还要九折卖给他们不掺假的胡麻油，向顾客赔罪！事实上这样，乔致庸会亏很多，但乔致庸并不在意。他需要靠这个向大家传达乔家做生意的原则，从而挽回先前失去的声誉。,乔致庸在向公众赔礼道歉后迅速做出了行动，态度先行但更重要的是行动。出现问题态度是首要的。任何危机的发生首要的是让公众看到你的态度，态度决定一切，态度决定公众今后对你的看法。哪怕是没有结论，也要表达对利益相关者的关心。仅仅有态度没有行动是假把式，最终得不到顾客的原谅与重新选择。,乔致庸还开除了包括张二狗在内的涉及到掺假的工作人员。这向百姓表明掺假事件仅仅是这些人的行为，不代表复盛公的行为，这种做法叫“区隔”。危机发生后，企业要做好区隔工作，向公众表示这仅仅是某个人或者某个部门的工作，并不代表整个企业，是不符合企业价值观的。同时大家会发现乔致庸对这些人是毫不留情的，因为这些人违反了制度违反了乔家的祖训违反了做生意的原则，开除是必须的。,这里有三点需要大家注意的是1、危机管理有三个步骤：危机预防、危机应对以及形象修复。企业最需要做的就是建立一整套危机预防的系统让危机不发生，建立一整套危机预防的制度以及应对的流程才能在危机来临时达到“兵来将挡水来土掩”的境界。当然危机事件的处理并不代表整个危机管理的结束，还有形象的修复。毕竟企业的形象在危机中或多或少地受到损害，这就需要企业拿出实际行动修复受损的企业形象。,2、危机是辨证的，既有危险也包含着机会。应对不好就是危险有可能让企业万劫不复；应对好就是机会，一个让公众重新认识你、了解你以及宣传企业形象、传达企业理念与价值观的大好机会。3、大家会发现在整个危机处理的过程中，乔致庸始终抱着一颗真诚的心，始终以顾客的利益为中心，这是乔致庸危机管理成功的关键。也是靠这一点，迫使竞争对手顺从其的做法，改变做事的规则，从而在包头商界立起诚信的商规。,案例引导,巧妙借助“危机”东阿阿胶闪电公关,2002年4月15日凌晨，东阿阿胶集团迅速在企业网站首页全文转贴了央视的相关报道，加注了多行不义必自毙平阴搀假被曝光的标题，并在文章的开头和结尾处强调“东阿阿胶集团提醒您，购买时一定要认准东阿牌阿胶”。记者于当天上午8：23打开该企业网页时，此文已被阅读64次。当记者下午15:36再次登陆时，东阿阿胶又发布了声明与敬告，称“同是阿胶企业，福胶集团的做法让我们为其感到耻辱”，并以“好阿胶东阿造”为结束语。数分钟后，这份声明不仅增加了有关公司实力和所获荣誉的更多内容，还详细地列举了“东阿”牌阿胶的主要特征，以与其他品牌阿胶严格划清界限，并且不厌其烦地罗列上一长串的公司各主要部门包括各地分公司的销售电话。,不多时，一篇长达4000字访谈文章常溢新香“东阿”牌再次闯入眼帘，东阿阿胶集团董事长刘维志的照片神采奕奕地出现在网页上，他对企业的成功经验作了较为详细的论述，此文已被阅读184次。东阿阿胶集团网站首页还增加其他新闻链接，上海证券报的一篇“福胶集团”曝光震动阿胶市场东阿阿胶受何影响？的文章也加盟其中。据东阿阿胶集团行政部工作人员介绍，15号当天各地电台、电视台、各大报社的记者纷拥而至，电话也几乎被投资者和消费者打爆，均是由福胶事件而引发。