康奈可(中国)母子公司人力资源管理控制探析.pdf

康奈可（中国）母子公司人力资源管理控制研究 摘要 康奈可（中国）母子公司人力资源管理控制研究 摘要 跨国公司为适应自身规模扩张的需要， 越来越普遍地在中国采用母子公司这 一经营模式。对母子公司管理控制的体制和模式进行有效的设计，辅之以相应的 管理控制手段，已成为在华跨国公司管理者面对的重要课题。 论文从解决笔者现任职的康奈可（中国）投资有限公司母子公司人力资源管 理所面临近实践问题着手， 在总结分析国内外有关母子公司人力资源管理控制理 论研究的基础上，对母子公司人力资源管理控制方式进行总结，按照输入、过程 和输出的分类方式，提出母子公司人力资源管理控制可着眼于选派控制、培训控 制、行政控制、文化控制、绩效控制和报酬控制的理论模型。随后，以模型为基 础， 具体分析了母子公司人力资源管理控制在康奈可 （中国） 管理实践中的运用。 本文运用案例剖析、理论联系实际的方法，立足实践，以期对我国同一经营 模式的企业提供借鉴与参考。 关键词关键词 跨国公司 母子公司 人力资源管理控制 目 录 目 录 第 1 章 绪第 1 章 绪 论论 .1 1.1 选题背景与动机.1 1.2 研究对象和思路.1 1.3 研究方法和目标.2 1.3.1 研究方法介绍.2 1.3.2 研究目标.2 第第 2 章章 康奈可（中国）简介康奈可（中国）简介.3 2.1 康奈可（中国）概况.3 2.2 康奈可（中国）现有客户和目标市场.3 2.3 模块化产品供应成熟的商务和服务模式.4 第第 3 章章 康奈可（中国）在中国市场的机遇和挑战康奈可（中国）在中国市场的机遇和挑战.5 3.1 机遇.5 3.1.1 新兴市场带来发展新机遇.5 3.1.2 全球利润的重要来源.6 3.2 挑战.7 3.2.1 市场拓展收效甚微.7 3.2.2 竞争优势下降明显.8 3.3 解析挑战背后的原因.8 3.3.1 经营战略的劣势.8 3.3.2 组织效率的劣势.9 3.3.3 人力资源管理的劣势.9 第第 4 章章 管理控制理论综述管理控制理论综述.11 4.1 理论基础.11 4.1.1 委托-代理理论.11 4.1.2 企业网络理论.11 4.1.3 产权理论.12 4.1.4 资源基础观.13 4.1.5 战略人力资源管理理论.14 4.2 人力资源控制理论及评价.15 4.2.1 跨国公司人力资源控制理论回顾.15 4.2.2 中国人力资源控制理论研究.18 第第 5 章章 母子公司人力资源管理控制模型的构建母子公司人力资源管理控制模型的构建.20 5.1 母子公司人力资源控制的作用与意义.20 5.2 母子公司人力资源控制模型构建思路.21 5.3 母子公司人力资源控制的影响因素.22 5.3.1 外部运营环境.23 5.3.2 母公司经营战略.24 5.3.3 子公司组织类型.25 5.3.4 母公司管理能力.26 5.3.5 母子公司组建模式.26 5.4 母子公司人力资源管理控制系统模型.27 5.4.1 输入控制.28 5.4.2 过程控制.31 5.4.3 输出控制.33 第第 6 章章 康奈可（中国）母子公司人力资源管理控制分析康奈可（中国）母子公司人力资源管理控制分析.38 6.1 康奈可（中国）母子公司管理控制现状.38 6.2 康奈可（中国）母子公司人力资源管理控制现状分析.39 6.2.1 康奈可（中国）母子公司人力资源管理控制状况.39 6.2.2 康奈可（中国）母子公司人力资源管理控制问题分析.42 6.2.3 康奈可（中国）母子公司人力资源管理控制的影响因素分析.43 6.2.4 康奈可（中国）母子公司人力资源管理控制的对策思考.47 第 7 章 总结和展望第 7 章 总结和展望 .60 7.1 研究总结.60 7.1.1 小结.60 7.1.2 启示.61 7.2 研究不足与展望.62 参考文献参考文献 致致 谢谢 发表的论文发表的论文 1 第 1 章 绪 论 1.1 选题背景与动机 笔者现所任职的康奈可(中国)投资有限公司以下简称为:康奈可(中国)是一家汽车 零部件跨国公司的中国区总部,自 2003 年进入中国市场以来,已经成为整个康奈可公司全球 重要的事业中心和利润来源。 然而近年来随着康奈可（中国）业务的不断拓展，面对中国汽车市场日趋激烈的市场竞 争，公司在经营管理上面临着巨大的挑战，财务利润状况有逐步下降的趋势。 面对快速而变化的竞争环境， 公司上下各层都在思考其原因所在， 笔者作为企业一位人 力资源管理工作者， 更多思考如何从人力资源管理上支持和保证公司的经营发展战略。 从笔 者近三年的工作实践和体会来看，康奈可（中国）的经营困局很大一部分原因在于支持企业 整体战略的人力资源管理体系缺失，尤其体现在康奈可（中国）与其子公司之间的人力资源 管理控制上，因此，笔者希望通过研究母子公司人力资源的管理与控制机制，试图为公司找 到一个解决方案是笔者选题的首要动机。 其次，该课题的研究将为更多的母子公司企业管理层，尤其是高层，提供一定的理论指 导和实务借鉴。 希望该课题可以让未来的管理层从战略的高度看待企业人力资源管理体系建 设的重要性和必要性，理解和掌握人力资源管理控制的理论、方法的实施重点等。 选题的第三个动机是笔者对将来的考虑。 奋斗至企业高层， 成为能担当重任的领导者是 笔者今后的职业目标。通过对康奈可（中国）的管理研究和身体力行，及早地认识到影响母 子公司人力资源管理控制的关键因素，可以做到有备无患，未雨绸缪。 以上所有这些，都为笔者在慎重考虑后，选择以康奈可（中国）为毕业课题研究和探讨 对象的原由。 1.2 研究对象和思路 本论文的研究对象为正在发展中的康奈可（中国） 。在分析了康奈可的历史和现状的基 础上，从文献综述和其人力资源管理控制现状分析出发，总结了康奈可（中国）母子公司人 力资源管理控制现存的问题及原因。 提出人力资源管理控制的基本模型， 并据此从公司战略、 组织设计、人力资源管理功能定位等方面提出了实施应用母子公司人力资源管理控制的建 2 议， 在建议部分， 论文重点对母子人力资源管理控制中绩效控制的绩效指标体系设计作了较 深入的研究和阐述。 1.3 研究方法和目标 1.3.1 研究方法介绍 1) 文献综述法 本文写作过程中， 通过大量查阅上海交通大学馆藏图书、文献， 以及通过万方中国学 位论文全文数据库、中国学术期刊全文数据库等互联网资源， 首先学习、分析、总结前人 研究理论成果。然后在前人研究理论成果的基础上,将理论联系实际。 2) 专家访谈法 本文的写作过程中访谈了康奈可（中国）总经理、管理本部本部长, 以及所属公司数位 中高层领导，深刻认识了他们对母子公司人力资源管理体系建设的意图和看法。同时，保持 与康奈可（中国）及所属公司人事部门同事之间的大量的沟通与谈话，了解他们对建立人力 资源管理体系及母子公司人力资源管理控制的想法和态度，以便理论联系实际。 3) 参与观察法 参与导师颜世富博士管理的慧圣咨询公司的有关人力资源管理的管理咨询项目，从而使 本课题对理论和实践操作的掌握有进一步提升。 同时与导师保持交流， 以便在困惑时或者关 键时刻向导师请教。 4) 经典案例法 对在世界上具有较大影响力且同样在中国设立同类型的跨国公司， 如 delph, denso, lg， 等公司人力资源管理模式展开调查研究和分析， 以作为课题的论据。 对上述这些跨国公司人 力资源管理控制的分析和探索，将使本文更具有实际应用价值。 1.3.2 研究目标 该课题的研究旨在探求建立支持母子公司经营战略的人力资源管理控制体系， 基于母子 公司内在逻辑关系的控制形态，着重从输入、过程、输出三种类型的控制创建适用于康奈可 （中国）的人力资源管理控制机制。同时，此研究以期对同类型企业提供理论指导和实务借 鉴。 3 第 2 章 康奈可（中国）简介 2.1 康奈可（中国）概况 日本康奈可株氏会社（calsonic kansei co.ltd）一直以来是世界汽车零配件业的领先 跨国企业之一，是日本日产汽车集团旗下的汽车零部件集团。其建立于 1938 年，是一家在 日本东京上市的公司。自 1999 年以来，其销售额一直稳步增长，逐步跻身于全球最大的汽 车零部件供应商之一。 总部位于日本东京的的康奈可集团， 在汽车电子、 汽车零部件和系统集成技术方面处于 世界领先行列。目前，它拥有 10 万多名员工，在世界 44 个国家和地区设有 120 多家全资制 造厂、30 家合资厂和销售代表处，以及 22 个技术研发中心。 康奈可集团秉承“在地球与人类的互动中创造舒适的环境，为世界人民作贡献”的经营 理念，以“与环境共存，尊重自然和生命；以独具魅力的产品引领市场潮流”为经营方针进 入全球市场，无论在全球也罢，在中国也罢，康奈可公司均致力于以先进的技术和产品给全 世界人类带来高品质、高价值的产品和服务。 2002 年起,为抓住快速成长的中国汽车市场,康奈可公司开始投资中国,成立了康奈可 (中国),短短的 5 年时间,康奈可(中国)已在中国四地投资设立了 8 家子公司，总投资达 3 亿美金。 康奈可（中国）统一负责在中国的投资业务、战略规划以及向在华旗下各公司提供专项 服务，具体来讲，康奈可（中国）统一对外经营、市场开拓、采购，同时制定统一的企业战 略、经营政策，定位于日本康奈可在中国市场的投资决策和利润中心。 2.2 康奈可（中国）现有客户和目标市场 康奈可（中国）目前主要产品有汽车前端模块、驾驶舱模块、排气系统三大产品类别， 涉及汽车空调、汽车空调压缩机、仪表座、仪表、电子零部件、散热器、冷凝器、消音器、 变频器等。经过 5 年的发展，康奈可（中国）从进入中国市场时只有日产一家客户，发展到 了今天的包括钤木、东风雪铁龙、福特、马自达、奇瑞等汽车集团在华的供应商。 康奈可（中国）的目标市场是成为在华所有汽车公司的供应和服务商。包括占公司盈利 大部分的日本汽车公司，如日产、本田、马自达；不可忽视的美国和德国公司, 如通用、大 4 众； 还有来自中国的后起之秀,如奇瑞、吉利等。 2.3 模块化产品供应成熟的商务和服务模式 在汽车行业，汽车制造商无须购买垫圈、气阀、各式管线和液压制动器等零件，供应商 会将这些零件组装成散热器、仪表盘和排气管等部件。而作为汽车系统供应商的康奈可，又 会将这些部件组装成完整的模块系统，例如前端模块、驾驶舱模块、排气整体系统等，然后 将这些系统模块直接供应给汽车制造商。 由于竞争激烈， 低毛利的上游零部件都想转化为拥有较高市场主动权和较高毛利的下游 系统供应商， 从而导致汽车工业供应链整合的趋势。 其他所有的工业部门也都在进行供应链 的整合。因此，专业化，模块化是汽车零部件产业发展的趋势，以后供应商只会以两种形态 即专业的部件供应商和系统集成组装供应商存在，没有集成和专业能力将面临困境。 为整车厂提供系统整合的模块化产品， 即客户解决方案模式， 是一项非常有吸引力的商 务模式。 一个系统是由多个部件组成的， 如房地产开发中的电力系统就包括变压器、 控制器、 小型发电机、架线、照明以及咨询和设计。客户会购买所有这些部件和服务，这对于系统提 供商来说，是一个不断增长的机会。 目前在世界顶级的汽车零部件厂商中， 康奈可公司模块化产品的供应服务模式以采取保 持完整产品线和不断提升新产品技术附加值的策略， 加强了自己在产业链中的话语权。 同时， 日产汽车集团的背景， 使得康奈可对汽车有一个整体的理解， 增强了其对零部件的系统整合 能力和与整车厂合作的协调能力。 5 第 3 章 康奈可（中国）在中国市场的机遇和挑战 3.1 机遇 3.1.1 新兴市场带来发展新机遇 上个世纪 90 年代开始，尤其是本世纪初，亚洲（主要是日本）的汽车零部件供应商在 欧美主要汽车市场的份额不断增大， 日本康奈可集团也相继在北美、 欧洲多个主要汽车产销 国建立了研发和生产基地，从 2000-2004 财年的数据（表 3-1）可以看出，康奈可集团的全 球年销量每年稳步增长,年平均增幅为 12.5%。 表 3-1 日本康奈可集团 2000 年-2004 年财务数据： millions of yen (百万日元) year 2004 2003 2002 2001 2000 net sales 694,968 619,195 545,000 460,501 430,185 operating income 23,145 20,605 15,690 8,532 8,340 net income 4,975 8,037 6,383 3,996 1,820 total assets 394,811 320,548 306,447 300,321 290,811 同一时期，中国作为汽车产业的新兴市场，发展迅速，年销售量急速增加,平均增幅达 到 25.3%,且有加速发展的趋势。（见图 3-1） （单位：亿元人民币） 图 3-1 中国汽车销量趋势图 figure 3-1 the sales trend of chinese autocar 209 236 323 439.08 507 12.9% 36.9% 35.9% 15.5% 0 100 200 300 400 500 600 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4 汽车销量 汽车销量增速 6 由此可见， 中国作为汽车行业非常有潜力的新兴市场， 无疑是世界各大汽车厂商及零部 件供应商竞争逐鹿的新战场。2003 年康奈可（中国）的成立，正是康奈可集团为抓住中国 市场发展的机遇而作出的重要战略决策。 3.1.2 全球利润的重要来源 尽管康奈可集团近年来全球的产量每年稳步增长，但利润的增长自 2004 年起并不稳 定，2005 财年达到一个顶峰后，2006 财年因为在澳洲及非洲的投资失误，有比较大的下 降，且这种趋势在 2007 财年度仍将继续。 表 3-2 日本康奈可与康奈可（中国）2004-2006 年财务数据 millions of yen (百万日元) 2006 2005 2004 year ck group ck chinack groupck china ck group ck china net sales 754,400 29,260 715,500 26,110 694,968 13,330 operating income 15,345 6,120 24,605 6,344 23,145 2,700 net income 237 1,755 14,383 3,906 4,975 1,460 而康奈可(中国)自2004 年开始有产销量起,当财年度销售量达133亿日元,净利润14.6 亿,占整个康奈可集团全年净利的 29.3%,2005 财年度销售量达 261 亿日元,净利润 39 亿, 占比 14.95%,到 2006 财年度销售量 292 亿日元,虽然因为新投资两家工厂的原因使得净利 润下降到 17.5 亿日元,但在当年度却远远超过康奈可集团的全年利润,为康奈可集团填补了 在中国以外的经营亏损。（表 3-2） 由此可见，在中国市场上的经营业绩无疑已成为康奈可集团在全球最重要的利润来源。 3.2 挑战 3.2.1 市场拓展收效甚微 进入新世纪以来，随着中国消费者生活方式的变革，消费力的上升，汽车文化的演进， 正在合力改变着汽车的未来。 中国汽车市场的迅速发展成为必然趋势， 中国汽车销量从 2002 年的 323 万辆增长到 2007 年的 885 万辆，过去 5 年汽车销量复合增长率为 25%。2006 年， 7 中国人均 gdp 达到了 2010 美元， 中国社会迈进了小康社会， 同时也迈进了汽车时代的门槛。 国家信息中心预测，我国乘用车市场的高速增长态势至少再持续 15 年，需求年均增长率大 致相当于 gdp 增长率的 1.5 倍左右。 如果国内 gdp2020 年 2000 年翻两番的话， 2020 年前后， 汽车需求量将达到 2000 万辆，成为世界第一大汽车市场。 与此同时，随着私人车主的增多，汽车零部件市场持续发展迅猛，未来有望保持 30%的 平均增速，市场前景广阔。（见图 3-2） 图 3-2 汽车零部件市场趋势预测 figure 3-2 the forecast of auto parts market 然而，2005 年、2006 年、2007 年康奈可（中国）的销售额折合人民币（按 100 日币兑 换 7 人民币计） 分别为 20 亿元、 23 亿、 24 亿， 市场份额仅占整个市场的 1.8%、 1.6%和 1.2%。 市场份额有进一步缩减之势。 与此同时，康奈可（中国）自 2006 年始，经营业务开始向东风日产以外的中国汽车场 商拓展，但从两年来的结果来看，收效甚微，尽管已取得包括钤木、东风雪铁龙、福特、马 自达、 奇瑞等汽车集团的产品订单， 但从合作的方式及市场份额来看， 实际数字也是极小的， 2006 年全年新开拓的市场业务量尚不足东风日产一家的 2%。 据业内人士估计，2002年中国 汽车零部件市场规模为500亿 元，利润率高达40 500 650 845 1099 1428 1856 2413 3137 4079 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年 汽车零部件市场趋势预测汽车零部件市场趋势预测 8 3.2.2 竞争优势下降明显 零配件企业抗风险能力较差。 因零配件是依附在成品汽车上的， 公司在投入的资金和人 力等资源上，很难自力更生，市场抗风险能力差，一旦产生危机，就会导致研发、制造、管 理、成本等一系列环节上的问题出现。从产业模式上看，日本的汽车零部件跨国企业更适应 于加入主要汽车公司的协作网后可以得到长期稳定的订货。 反之， 各大汽车公司也希望众多 的零部件厂能够长期稳定供货， 从而构成了双向垄断的模式。 各大汽车公司对其供应体系中 的汽车零部件厂都尽量做到资金和技术上的支持。 而在中国市场上， 汽车公司与汽车零部件 厂更倾向于保持相互自由的企业关系， 其汽车零部件的采购完全自由， 不受汽车零部件厂的 任何制约。在这种情况下，整车企业为降低成本,对零部件按质量、服务、价格、技术在全 球范围内选择采购。由此，如果企业经营策略不够明确，市场定位不够清晰，面对于 2004 年开始的遍布全球的汽车降价“涡旋”的市场残酷竞争，康奈可（中国）的利润率下降是可 以理解的。 原材料市场的疯涨和整车厂商无情的压榨， 无时无刻不让市场这只无形之手使价 格回归价值，从而宣告暴利时代的结束。康奈可（中国）成立之初所拥有的客户资源、核心 技术、低劳动力成本等优势势必将消失怠尽。 3.3 解析挑战背后的原因 3.3.1 经营战略的劣势 尽管在日本，汽车零部件业的发展更多地体现在售后市场，但康奈可（中国）自进入中 国的几年来，仍缺乏系统的、科学的程序制定公司长期发展战略规划，在战略选择上缺乏对 关键成功因素的分析，存在着对中国市场低估、中长期发展战略不明、经营策略偏保守的不 足，短期内更依赖于整车配套的发展，目前整车配套市场的规模要远高于零部件更换市场， 也没有着力发展自己的市场营销和售后服务体系。 因此其在中国目前的发展落后于竞争对手 也是不足为奇的了。而象博世、德尔福、电装、美孚、米其林等公司则以自己的品牌或以整 车厂的品牌大举进入中国售后市场。在核心竞争力塑造上要领先康奈可。 3.3.2 组织效率的劣势 康奈可（中国）目前组织目标不明确，结构不合理，官僚作风严重。这些体现企业组 9 织的不良因素具体表现在： 总部的操作管理模式不适合企业发展的需要； 总部与子公司、 总部各部之间的信息沟通需要加强； 部门设置不尽合理、 机构与人员庞大； 资金周转慢， 运作效率低、管理成本增加。 康奈可（中国）延续了康奈可集团的强矩阵式的组织架构，在中国的各子公司名义上 遵从康奈可(中国)总部的管理。然而组织中的各业务功能无论从职责定位到人员配备、管理 培训等都需要由日本康奈可集团机能轴业务部门决定 （如工厂由日本生产中心决定、 研发中 心由全球研发中心决定等） 。因此，造成同一个企业内，有不同的组织方式，不同的管理体 系，不同的组织行为，使得康奈可（中国）在很多方面处于混乱的情况。它体系庞大，导致 了资源重复配置；它程序复杂，导致官僚作风蔓延，决策成本昂贵；它体制不合理，导致了 文化冲突和企业运作效率低下而这些，正是影响公司研发和销售战斗力的主要内因。 3.3.3 人力资源管理的劣势 据全球著名的人力资源管理咨询公司美世（mercer）为康奈可（中国）所做的人力资 源管理咨询项目报告， 康奈可 （中国） 目前在人力资源管理的劣势可以归纳为以下几个方面。 1经营战略不明，目标不统一，导致企业整体绩效低下 因为康奈可集团自身跨国经营的体制制约因素，到目前为止，康奈可（中国）尚缺乏 完整和明确的战略规划，其经营战略的模糊，导致康奈可（中国）及其所属公司的经营者和 管理干部、员工对公司的经营理念认知、经营目标的理解有较大的分歧，以致员工在工作中 缺乏方向感，子公司管理工作中存在短期性行为，从长远发展角度的投入不足。在这个前提 下，企业的整体绩效体现不佳也就不足为奇了。 调查显示，有近 50%的员工（包括 20%的中层管理职员工）不知道或不太知晓公司今 后 3-5 年的发展战略。虽然对本部门的年度目标有一定的知晓，但对公司的年度经营目标 几乎不知晓。 最终结果就是各职能部门并各所属公司均以已为主， 不能将所承担的工作任务 作为整体战略中的一部分，最终必然导致企业的整体效率下降。 2人力资源管理体系不健全，不能满足企业发展需要 康奈可（中国）目前人力资源相关的管理制度不够健全。成立 3 年多来，人力资源相 关的制度仍停留在发展初期时粗糙的“人事规定”上。然而，面对不断扩大的组织规模，不 断变化的社会环境和市场环境， 如果只单纯地依靠一份基本的人事管理规定， 是无法适应目 前组织的需要。人力资源管理体系建设严重滞后，由于经营战略的不尽明确和理解不一，使 10 得康奈可（中国）难以建立匹配企业经营战略的人力资源管理体系，具体体现在岗位体系不 健全，缺乏岗位描述、科学的岗位评价以及退出机制；绩效管理体系尚未真正形成；激励体 系的激励作用没有很好的发挥出来。 而且人力资源各项业务缺乏统一的政策和标准， 总部与 所属公司的人力资源管理功能定位不清，各项人事制度的一贯性、系统性、公平性、公开性 及可实施性较差，造成的结果就是各公司各自理解，标准各一，以致人力资源管理这项支撑 企业发展战略最重要的业务不能发挥其应有的功能。 由此， 企业整体的效率和员工的工作激 励性遭受到了极大的破坏，最终体现在康奈可（中国）的人力资源整体缺乏竞争力，不能满 足企业经营发展的需要。 3组织文化缺失，员工离职率居高不下 因为对公司未来的发展目标不清或理解上的差异，加上公司本土化程度的不足，造成 公司缺乏和谐健康的管理文化和规范有序的工作氛围， 具体体现在： 绩效管理缺失导致不良 的组织文化，企业内存在较严重的平均主义，重资历、轻绩效；中日管理文化冲突严重，致 使企业内部团队精神缺乏，协作能力低，进而导致员工欠缺集体荣誉感和企业忠诚度；缺乏 竞争观念，不注重衡量员工为公司创造的价值，使得企业员工缺乏成就感和积极性。 据统计，康奈可(中国)及基所属子公司持续 2 年来(2006 一 2007 年)的平均离职率是 17%，个别部门甚至会超过 25%。以康奈可(中国)总部为例，连续在公司工作 3 年以上的 员工只占员工总数的 14%左右，而工作时间在 1 年内的员工人数将近员工总数的 50%，如 此高的员工离职率使得组织持续呈现不稳定的状态。另外，员工经常流动的情况，也造成了 员工相互之间的合作无法保持流畅， 因此沟通不畅造成的工作失误时常发生， 严重影响公司 内员工的工作情绪，也在很大程度上降低了员工的工作效率。这对处于成长期的康奈可(中 国)的发展速度和组织效率的提高影响很大。据 07 年的最新统计,员工的离职率超过 20%, 同时调查显示,有近 30%员工在未来有离职的打算。 11 第 4 章 管理控制理论综述 4.1 理论基础 4.1.1 委托-代理理论 委托代理理论是指一个人或一些人（委托人）委托其他人（代理人）根据委托人利益 从事某此活动，并相应授予代理人某些决策权的契约关系。1 代理理论是由约翰逊（jensen）和麦克林（meokling）首次提出的，是随着信息经济学 的产生和发展而出现的经济理论。它将组织视为委托人（principai）与代理人（agent）的 契约关系（hodge,anthony另一方面实行集权，有利于减少管理 人员，降低成本。 (2)差异化战略。母公司在同一产业中根据企业自身能力，同时选择多个细分市场，为 不同的细分市场提供差异化或独特的产品和服务， 母公司的生产经营活动在各个细分市场同 时铺开，以占领各自领域的市场份额。这种战略下，母公司对子公司主要采取分权式管理模 式。 (3)纵向一体化战略。母公司在目前行业所在的产业链方向，通过投资或兼并，或是前 向一体化原料、零配件等上游企业，或是后向一体化分销、物流等下游企业，使企业形成从 原料、配件生产、初级产品生产、总装、销售、物流等纵向的完整的生产销售体系。此时母 公司对子公司主要采取相对分权式管理模式，但视具体情况，也可采取集权式管理模式。 (4)横向多元化发展战略。母公司为拓展产品及服务领域，开辟利润来源，规避市场风 险， 在相关或完全不相关的不同行业内投资或兼并相关企业形成多领域、 多行业类型的多元 化经营格局。 当母公司多元化发展进入到与原来业务无关的领域， 则母公司对子公司主要采 取分权式人事管控模式。 5.3.3 子公司组织类型 母公司必须明确设立子公司的目的，并根据特定的目的选择相应的子公司组织类型。 总体来说，根据母公司设立子公司不同的目的，有以下几种组织类型： 16 1 职能型子公司。母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相同， 26 母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司(又可细分为部件生产、总装等)、研 究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公司承担整个经营过程的一部份。 2 产品型子公司。母公司生产几种不同类型的产品，各产品的生产工艺、销售渠道 和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产品 a 子公司、产品 b 子公司， 各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。 3 市场型子公司。母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销售， 其市场消费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如市场 a 子公司，市场 b 子公司，各子公司针对不同的市场领域开展业务活动。 4地理型子公司。母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公司按 地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。 一般来说 ， 母公司对职能型、 产品型子公司会采取相对集权的人事管控， 而对市场型、 地理型子公司会采取相对分权的人事管控。 5.3.4 母公司管理能力 1 母公司总部的决策机制。随着技术的进步、网络化的普及、知识经济的飞速发展， 技术创新速度和市场创新周期愈来愈短， 尤其企业规模经济发展的欲望愈来愈强烈， 这就对 以 ceo 为核心的领导管理层的素质要求愈来愈高。因而，企业必须建立决策层、管理层和经 营层三权分立的集体决策体制，相互补充、相互独立和相互制衡的现代企业管理模式，用集 体智慧来弥补个人素质不足的缺陷。 也就是说， 根据企业规模的大小来权衡母子公司集权分 权的管理模式。 2 母公司总部的管理能力。随着企业规模的扩大，管理层次的不断增加，企业内部 的交易成本、 信息传递的时间更长和反应的速度也会更慢， 再加上每一个管理者直接管理的 下级人员不超过 58 个，因而在企业做大之后，必须采取适当的授权，才能提高企业的运行 效率。 在母公司总部各部门之间以及母公司与各子公司之间存在多层委托一代理关系， 建立 一系列委托一代理和相应的监督机制、激励机制、管理制度和考核体系，才能适应企业规模 发展速度的要求。 5.3.5 母子公司组建模式 从世界范围来看，各国集团企业的母公司即为控股公司，控股公司的功能定位有三种 27 基本选择模式: 17 1金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为 上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控 股公司的重大决策， 以达到资本控制的目的。 金融型控股公司的总部通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、 收购和出卖、转让。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理 是其核心功能。金融型控股公司将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配 被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。 2 战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择， 有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是 在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。战略型控股公司总部的人员较多，核 心功能除资产管理外， 还有战略协调功能。 控股的母公司与战略业务单位(即子公司)的关系 是通过战略协调、控制和服务建立起来的。如果母公司定位于战略型控股公司，一般情况下 该公司控制的子公司则依据集团战略负责某一方面业务的日常经营与管理， 即偏向于某一方 面业务的具体操作，承担利润中心的角色。 3操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导 产业既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。 由于公司从事较多的具体 业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化初 期通常采用这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。如果母公 司定位于操作型控股公司， 则一般情况下该公司控制的子公司主要承担业务运作某方面的职 能，如研发、生产、营销等职能。 此外 ，母子公司人力资源管理控制还受到企业文化、竞争状况、企业规模等因素的影 响。总之，影响母子公司人事管理控制模式的因素众多，这些因素促使母公司探寻合适的母 子公司人事管理控制模式，以促进整个企业集团的发展和壮大。因此，母公司应充分考虑这 些影响因素，选择与自身实情相符的母子公司人事管理控制方式。 5.4 母子公司人力资源管理控制系统模型 人力资源是企业的重要战略性资源，而母子公司每个人力资源管理的环节，都是母公 28 司人力资源管理控制的工具。母公司通过人力资源在国际间、地域间的流动、安置、培训和 激励，达到控制在子公司的目的，从而发挥全球及整体经营的优势。通过前面章节对文献的 回顾和总结，作者提出基于内在逻辑关系的控制形态分类框架:输入控制、过程控制和输出 控制。 5.4.1 输入控制 输入控制是母公司对子公司执行活动前，而采取的控制手段。在跨国公司人力资源管 理方面可分成两类，分别是选派控制和培训控制。 1选派控制 1选派控制 人力资源的选派是母公司对子公司进行人力资源管理控制的关键，由于母公司派遣到 子公司的管理人员是对子公司进行控制的唯一执行者， 也是子公司中和母公司关系最密切的 员工。因此外派人员的选用在母公司中是十分重要的，必须审慎处理这个问题。跨国公司选 派控制的内容包括决定子公司的高层管理人员的国籍、 建立有效的甄选方式和建立有效的甄 选标准如高层主管人格特质的要求和工作经验等，本文将根据这三个方面的内容分别说明。 (1)选派的国籍策略。在决定子公司的高层管理人员方面，大部份的跨国公司会考虑采 用三种不同国籍的选派策略:管理人员母国化、管理人员当地化、管理人员国际化。这三种 策略各有其优势和劣势， 跨国公司在选派时并非仅单独采用一种国籍的选派策略， 有时会将 两种国籍选派策略混合使用， 因此国籍策略的选择必须根据目前的人力资源管理战略和控制 的需要进行适当地调整。 首先，管理人员母国化是选派母国的人员担任子公司的重要岗位，如总经理和掌握核 心技术的专业人员等。 这种国籍策略最适合处于国际化初期阶段的公司， 由于企业处于国际 化的初期阶段， 还不能深入了解东道国当地的人力资源情况