XX航空科技阿米巴经营模式项目建议书.ppt

二零一四年.五月,重塑组织治理架构，驱动企业战略转型XX航空科技阿米巴经营模式项目建议书（沟通稿）,说明2014年3月敦远顾问受XX航空科技邀请，就XX存在的关键问题及委托需求进行了深度沟通，双方对项目的范围、解决思路已达成初步共识。本建议书以前期调研、沟通掌握的信息为基础提出的解决思路，敦远顾问不排除部分假设存在与现状不符的情况，不作为敦远顾问的最终结论，仅供双方进一步探讨。本建议书文本仅供XX航空科技使用，版权归敦远顾问所有，未经敦远顾问书面许可，不得向第三方拷贝、传播任何形式的文本。敦远顾问联系人：高级合伙人谭朝兵联系方式：手机箱-chbtan,1,目录,.解决思路与任务规划,.项目背景与需求理解,.项目组织与费用报价,.敦远顾问咨询案例,2,从产业趋势看，XX航空科技机载检测设备业务的经营环境正在发生不可逆的演变,产业趋势,航空检测设备,三大产业趋势,装备国产化：旧机型/俄制机型退备，中航工业图霸军机全产业链，布局维修领域，对外技术封锁；市场开放：民营企业参与竞争，军方采购公开透明，压缩行业利润率；智能检测：物联网技术、大数据技术、云计算技术应用于机载设备，越来越多的高价值机载设备自带检测功能，检测、维修向智能化方向发展，独立检测设备应用空间将被逐步蚕食。【GE案例】,资料来源：外部专家访谈，敦远分析,3,案例：GE利用工业互联网驱动航空发动机智能化革命,“工业互联网将为工业设备领域带来革命性冲击。”“强化软件开发、磨练信息分析能力是工业设备制造商生存的唯一道路。”伊梅尔特,4,软件提高硬件价值,每个GE航空发动机上配备数百个传感器，即时收集、检测发动机油耗、温度、压力、电压等运行数据，利用软件对海量数据进行分析，为维修、航班计划、飞机操控提供精准决策支持。,商业模式创新,潜在商业价值,GE利用工业互联网与大数据领域深厚研究积累，成功地由传统的工业硬件公司向解决方案服务公司转型：从出售发动机到出售发动机运行小时，进而向航空运营商提供精准运营解决方案服务。意大利航空引入GE运营解决方案服务，148架飞机每年仅节省燃油成本达1500万欧元。据GE估算，仅航空业每年在提高航班正点率、维修成本消减、燃油成本消减创造千亿美元规模的价值。,案例支持,市场需求愈来愈向集成化、全周期保障方向发展（本质为数据服务）,军方机务市场,MRO企业市场,需求趋势,市场,痛点：向众多供应商采购多种规格、形态的检测设备，采购、使用、维护复杂度高、成本高。趋势：需要供应商提供从规划、产品、带教到维护的集成解决方案。,痛点：1.规格多，成本高；2.检测设备可靠性无法鉴定，维修质量风险大。趋势：需要供应商提供产品、鉴定、维修、更新全生命周期的检测服务。,客户需求的本质是机载设备性态数据服务，而不是检测设备产品本身。资料来源：外部访谈，敦远分析,5,需求趋势,外部产业与市场环境变化，要求XX航空科技主动转变商业模式与发展模式,商业模式转型,发展模式转型,商业模式转型要求转变发展模式,1,发展模式转型驱动商业模式转型成功,2,商业模式：由传统的检测设备制造向检测解决方案转型,发展模式：由依靠自身资源的积累式增长向聚合外部资源的平台企业转型,战略转型方向,6,利用得天独厚的独特优势，商业模式上率先由设备供应商向解决方案供应商转型，提升竞争维度,检测设备制造,1.需求洞察,2.产品组合,3.性态鉴定【制高点】,4.维修更换,检测解决方案,价值定位：航空检测设备供应商业务系统：市场、研制、服务盈利模式：产品利润（边际递减）核心能力：产品研发,价值定位：全生命周期检测解决方案供应商业务系统：全周期集成业务系统盈利模式：盈利来源与盈利方式多样化核心能力：需求洞察、品牌塑造、标准制定,转型条件特殊背景,7,军方支持市场基础技术积累,商业模式转型,这就要求，发展模式上由依靠自身资源内生增长方式向资源配置社会化转型（平台化企业），塑造（生态）系统优势,平台框架示意,平台：以用户为核心的资源配置框架,发展模式转型,驱动力,弥补商业模式转型的资源缺口（如专家人才、机载设备标准件）；突破上游技术资料封锁；抓住窗口时机，快速形成战略优势，占领产业制高点。,转型要求,8,整体解决方案内嵌锁定客户资源的价值优势；制定、掌控、开放技术标准；合理安排利益配置，利益攸关方共创共赢，增强平台黏性。,同时，XX航空科技希望引入“阿米巴经营模式”，借组织治理转型推动公司战略转型,组织治理转型,组织结构,价值分配,资,源配置,阿米,巴经营,模式,转型前,转型后,目标,以部门为基本组织单元的多层级组织,以“自主经营体”为基本单元的扁平化组织,经营体充分赋权，快速捕捉、满足客户个性化需求（解决方案）,以权威与计划作为配置资源的主导手段,引入内部市场机制，市场法则与权威相结合配置资源,提高资源配置效率与资源使用效能,以职位（价值）高低为付薪依据的价值分配机制,以价值创造（盈利）高低为依据的价值分配机制（价值分享）,建立以市场为导向的高能激励机制,注：为统一沟通语言，本建议书中的自主经营体单元称谓“经营体”或“自主经营体”。,9,通过本项目合作，敦远顾问将协助XX航空科技实现以下三大目标,项目目标,10,目录,.解决思路与任务规划,.项目背景与需求理解,.项目组织与费用报价,.敦远顾问咨询案例,11,敦远顾问将遵循以下方法论架构，帮助XX航空科技设计符合本身需求的“阿米巴经营模式”方案，共同推动组织治理变革,总体框架,战略绩效系统,交易结构与核算系统,价值分配系统,组织系统,企业战略,企业价值,IT支持系统,12,模块一：战略梳理,13,虽然敦远与XX航空科技已对主业战略转型的方向达成共识，但仍存在一系列战略议题需要论证、解答,战略梳理,企业存在的价值（使命）与发展远景目标（愿景）是什么？航空检测主业的产业规模空间是否支撑远景目标？未来产业组合如何布局？产业经营与资本运作如何配合？（财务预测）企业平台化战略（发展模式）转型实施路径？企业战略阶段与战略目标？关键战略举措与实施计划？业务目标市场与客户价值定位?检测业务解决方案商业模式如何构建？收支结构与盈利模式如何设计？业务系统如何匹配商业模式？核心能力与资源如何培育/获取？业务增长的实现路径？关键战略举措与实施计划？,14,根据前期商定，战略梳理阶段，敦远投入研究力量对三家“工业品垂直交易平台”与两家“平台化战略”案例深度研究，以资借鉴,案例研究,研究目的：论证XX航空科技切入“YY在线平台业务”的策略与模式选择。研究重点：价值定位，业务/服务模式，商业模式（含盈利模型）、推广策略。,工业品领域垂直供应链交易平台案例研究,研究目的：分析“乐视生态化战略”与“海尔平台化战略”差异，为XX航空科技平台化战略转型提供实践参考。研究重点：战略背景与诉求，平台（生态）要素，实践路径与载体，驱动机制。,企业平台化战略案例研究,15,模块二：组织系统设计,16,引入“阿米巴经营模式”，会带来潜在的、全新的组织治理难题，在模式设计时我们将运用敦远原创方法论予以消解,难点1：激励相容,难点2：分而不散,难点3：活而不乱,难点4：有机协同,阿米巴经营模式,阿米巴经营,17,经营体短期财务绩效与企业长期利益相容问题，如战略、创新。,经营体自主经营与企业整体意志贯彻问题；资源配置市场法则与管理权威融合问题。,经营决策权下放与有效约束问题。,经营体之间横向业务协同、经营体与资源平台之间纵向资源协同问题。,组织系统对模式功效至为关键，XX航空科技组织重构包含六个方面的内容,组织系统,18,组织设计之前，敦远将深入评估各项业务的生命周期阶段及其价值链活动，为模式相关模块设计提供严谨、可靠的决策依据,业务生命周期分析,业务价值链识别,业务组件分析,识别、评估XX航空科技检测、航贸等各项业务所处的产业生命周期、业务生命周期阶段。作为划分经营体或创业孵化机制选择依据，以及业务单元业绩评价与激励的依据。,识别各业务主价值链前中后台活动，评估各活动环节的战略价值与竞争力水平。作为经营体划分、价值链重构、市场机制、竞争机制设计的依据。,1,2,3,任务,目的,按照责任类型、责任级别细化业务活动，评估活动之间的分工协作关系与紧密度。作为经营体划分（与组建）、组织重构、市场机制设计的依据。,敦远案例,业务分析,项目,19,前台业务经营体划分需要遵循五项原则,经营体划分,4,原则4：激励相容原则经营体可与其它经营体及企业整体在目标、利益诉求一致,5,原则5：治理经济原则正确把握经营体划分颗粒度，确保模式价值增值高于模式价值消散,原则1为前提条件，原则2-5为必要条件,20,我们将运用经营体划分二维模型与五项原则，与XX航空科技验证、设定业务类经营体,经营体划分,经营体划分二维模型,经营体划分五项原则,战略导向原则端到端原则独立核算原则激励相容原则治理经济原则,依据,验证,经营体划分结果,21,经营体1-N,依据五项原则，从流程与分布双维度初步划分经营体。,依据五项原则细化标准，再次验证初步划分结果，修正划分结果。,联合项目组与XX航空科技高层审议划分结果。,并且对职能与支持部门进行结构与功能重组，促成其转变角色，与业务经营体紧密协同共创、共享价值,职能/支持平台,角色：发号施令的指挥者关键资源的掌控者官僚体系的维护者特点：投入可货币量化，产出难货币量化误区：要么纯费用中心，要么纯利润中心,传统角色与特点,任务2：职能/支持平台结构与功能重组,四种处置方式与结构重组任务1：处置方式评估与选择,角色转变目标,22,依靠市场法则向业务经营体配置资源，职能平台由资源掌控者转变为内外部资源获取的组织者与供应者；通过组织与激励机制安排，促成职能平台由指挥者/审批者转变为专业服务提供者。,设计经营体内部结构与组建机制，协助XX航空科技完成经营体组建,示意,跨边界的经营体团队结构,任务1：经营体价值定位与职能描述；任务2：经营体职位设置、角色定义与编制；任务3：经营体负责人与团队成员选拔与退出机制（建议可考虑借鉴海尔竞单、互选等相关机制）。,经营体组建,23,重新设计、构建整体组织及其演进路径，满足公司战略转型对组织能力的需求，驱动战略意图的达成,整体组织重构,示意,经营体与职能/支持平台构建,24,整体组织形态选择与结构设计,整体组织演进路径,整体组织形态与结构对XX航空科技战略实现具有决定性作用，敦远将在充分评估战略需求、权力结构、人才储备、职业发展需求、变革风险等影响要素基础上，重新设计整体架构以及未来的演进路线。,依据敦远经营体决策权筛选漏洞模型（标准）设定经营体自主决策权力，最大限度地保证经营体市场响应能力与创新活力,业务类产品定价销售合同,财务类费用预算研发费用销售费用,人力类聘任编制分配,经营体自主决策权力束,1是否存在决策风险？,2约束机制是否可内嵌？,3是否可量化分级赋权？,N,Y,N,Y,示意,Y,RACI权责体系,N,经营体决策权筛选漏斗,敦远协助XX航空科技设计经营体内嵌自主控制机制。,赋权与约束,25,并对XX航空科技的整体权责体系重新进行分析、梳理、规划,权责体系,R:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者，监控者；I:被通知者，知情权,RACI分析模型,RACI权责体系（敦远案例）,示意,26,从敦远机制设计模型库中选择原型，针对设计经营体竞争与协同机制,经营体自我竞争,外部市场竞争,人才竞争,经营体间竞争,四类（14项）竞争机制,利益与目标协同,横向业务协同,纵向资源协同,市场协同,四类（5项）协同机制,目的：优化资源配置，激发组织活力,目的：促进资源增值，提高组织效能,竞争与协同,敦远机制设计模型库,示意,27,重新规划、（优化）设计业务/管理流程，以保证新旧模式快速、平稳切换,敦远案例,业务/管理流程设计,1敦远顾问关键任务企业业务模型规划流程框架体系设计流程清单与勾稽关系流程设计方法与标准核心业务流程设计,2XX航空科技关键任务参与流程清单梳理非核心业务流程与管理流程设计IT系统规划与调整,28,业务流程再造,模块三：交易结构与核算系统,29,XX航空科技“阿米巴经营模式”下市场机制的导入，包含两部分内容的设计，即经营体交易结构与核算体系,1,30,2,经营体核算体系设计,经营体交易结构设计交易构型盈利模型,P/L损益模型资源量化规则核算体系/规则,交易结构设计的任务在构建价值交易网络，以及市场机制下的交易规则,传统层级体制下的价值流程示意,阿米巴经营模式的要旨在于，将企业内部资源（能力）从传统层级体制下“解放”出来（模块化），以用户需求为中心，用市场机制链接、（动态）重组内外部模块化资源，释放资源价值，创造价值增值。,交易构型,示意,阿米巴经营模式下的价值网络示意,部门（聚合的资源/能力拥有者，完成任务的主体）,经营体（资源组织者/能力拥有者，资源价值的经营者）,31,首先，从企业与经营体两个层次，思考既有的、需要引入的利益主体，共同参与价值创造,企业（经营体）收支分析模型企业（经营体）拉入哪些利益主体加入价值创造（交易）的协作生态网络？贡献何种价值？XX航空科技企业平台化转型价值生态网络,32,交易构型,构造并描述利益主体的价值交易网络，及其交易关系,示意,总装经营体（含发泡）,市场,总装经营体（含发泡）,市场,总装经营体（含发泡）,市场,部件,钣金,吸附,门体,买入,卖出,买入,买入,买入,企业交易关系勾稽图,33,经营体交易结构图,利益相关者交易关系矩阵,交易构型,矩阵：描述内外部利益主体（经营体、平台、供方、客户）之间交易关系与交易类型。,其次，以盈利模型切入，设计经营体及其利益相关者之间的市场交易规则,盈利模型,经营体盈利模型,1,2,3,4,34,定向：定收支来源收入来源于哪些利益相关者？成本来源/支付给哪些利益相关者？,定性：定收支方式利益相关者之间选择哪种收益分配方式？选择哪种收支计价方式？,定量：定计价标准如何确定不同收支方式对应的计价额度标准？选择何种定价方法与机制？,定时：定收支时序收支时间如何安排？,经营体盈利模型设计四步法,市场的核心在交易，交易的本质在利益分割，市场机制不等于简单的价格交易机制，敦远选择从经营体盈利模型切入，在盈利模式创新的同时，在机制上促进利益相关者（经营体、平台等）为自身利益而自愿协作，实现激励相容。,分析每个经营体商业模式创新的机会，拓展经营体的收入来源与成本分担来源，明确收支流向,收支来源,经营体收支分析模型,经营体收入来源于谁？（内部客户、外部客户OR第三方客户）经营体成本谁来分担？（有无第三方分担）经营体成本支付给谁？,经营体收支来源,经营体应用案例示意,某企业商用冷柜经营体拉入第三方（金融租赁经营体）转变商业模式和收支结构。,示意,35,交易的本质在收益分配，正确选择利益主体之间的收益分配方式，对驱动模式价值创造及市场机制的成功运行至为关键,类型与影响,交易合约,交易的本质是产权界定清晰的交易主体之间对合作收益的切割。因此，除了“买进卖出”的价格交易之外，还存在多种收益分配的交易类型。不同的收益分配类型选择，在很大程度上影响、甚至决定市场机制（阿米巴经营模式）的成败。,收益分配类型库（A类、B类、C类）,A类,A1,A2,B类,C类,B1,B2,C1,决定要素,交易主体之间可选择一种或多种收益分配类型组合。决定要素包括：交易主体的贡献类型交易主体的资源能力优势程度交易主体贡献的可分割性/可度量性交易成本与交易风险的高低是否激励相容,选择模型,收益分配方式选择模型,A2,C1,收益分配,示意,36,收益分配方式的选择包含分配类型、计价标的、计价量纲三部分内容,收益分配类型,计价标的,计价量纲,买进卖出交易,吨数产品件数,以最常见的买进卖出的价格交易为例点击次数流量人头数,示例,“计价标的”作为交易设计的重要决策变量，对整体交易价值、交易成本、利益主体行为决策也会产生重大影响，如餐饮业的自助餐与菜单点餐的差异。,收益分配,示意,37,并选择与收益分配方式相配套的定价工具、定价机制，以确定量化的计价标准,标准成本加成定价模型,市场倒推定价模型,边际贡献定价模型,协商议价法,竞标定价法,市场对标定价法,企业核定法,定价工具（部分）,定价机制（常用）,示意,分配类型,计价标的,计价量纲,定价,计价标准,38,在此方面，敦远积累了系统化的原创方法/工具和丰富的实践案例，用以帮助XX航空科技完成市场机制的设计,协作类型,类型4：研发独立开发-组织研制,收益分配,定价方式,研发与销售经营体按项目预算利润分成按项目边际贡献或参照外包项目利润设定分成比例,研发与销售经营体按项目外包利润分成按项目边际贡献设定外包分成比例,销售经营体选择合作方并购买产品与服务按成本加成定价法或竞标法设定交易价格,研发经营体独享全面项目利润如外包，按竞标或竞争性谈判确定价格,经营体收支结构,研发经营体=（分成收入+内销收入+外销收入）-（设备研制成本+外包价格）销售经营体=（分成收入+外销收入）-（营销费用+内部购买价格+外包价格）,敦远案例,39,盈利模型,案例：某大型设备制造企业经营体盈利模型设计【部分】类型1：联合开发-内部研制类型2：联合开发-外包研制类型3：销售独立开发-组织研制,根据经营体激励模式的需求，设计经营体P/L损益模型,收入,全部成本,损失,利润,经营体固定/变动成本公司公共费用分摊利息/税金分摊,收入,可控成本,损失,利润,损益模型1：全成本损益结构,损益模型,示意损益模型2：可控成本损益结构,40,依据经营会计规则，构造经营体P/L损益表,差异,大科目数8个；按发生的形态归类；科目间是加减关系，非乘除关系；遵循权责发生制、配比制；事后的会计。,大科目数6个；按发生的目的归类；科目间是既有加减关系也有乘除关系；遵循收付实现制；事前事中的会计。,P/L损益表,示意,41,将企业战略意图嵌入经营体损益表构造与核算规则，敦远将帮助XX航空科技建立针对“项目”和“经营体”的损益核算体系，满足不同层次的激励需求，以及深化项目管理的经营需求,市场倒逼目标/企业战略意图,经营体盈利模型,项目损益表,经营体损益表,P/L损益表,并表,示意,建立以项目为中心的运营体系，深化项目经营；建立项目预决算，驱动项目运作效率与效益提高；建立项目与经营体双层激励机制，增强激励效果。,42,按照资源量化原则，制定四大类资源的计量、分摊、核定规则,设备类,能源类,基础设施类,物资类,资源量化原则与规则量化/分摊经营体损益账户,43,资源量化,梳理、优化财务信息采集、分类、归集、核算体系，保证损益核算及时性、可靠性,财务会计,经营会计,日程经营活动,产生原始票据,基础账户科目体系,产生原始票据,原始票据第一次分类,因应用目的不同第二次分类,核算体系,示意,44,模块四：经营体战略绩效系统,45,借鉴并引入海尔“战略损益表”核心思想，通过经营表外资产实现表内资产增值,战略损益表（因）,财务损益表（果）,运营系统,显示表内有形资产经营成果,经营表外无形资产（客户、人力&其它无形资产）,示意,46,作为驱动经营体价值创造的闭环运营系统，及因果还原分析与业绩改进的闭环管理系统,战略损益表,人力资源（团队与机制）即承接战略的组织、团队与机制经营体与外部协作者的组织架构经营体跨边界团队成员与角色经营体组织运行机制与人才管理机制,闭环优化（评价与激励）即业绩成果评估、价值分配兑现经营体二维业绩评价（二维点阵）经营体价值分配机制,用户资源（战略与目标）即战略与目标（承接企业战略）经营体战略与目标（机会洞察、客户定位、价值定位、商业模式、资源需求、战略路径、战略目标）经营体客户战略与经营战略统一,预实零差（计划与关差）即经营计划与过程控制经营体年/季/月/周滚动经营计划制定经营体计划差距还原分析与关差措施（161体系）,工具价值：以用户为中心（价值创造的源头）；从战略到成果的闭环运营体系；从战略、团队、过程、激励、机制（因）到绩效（果）的价值创造因果闭环体系；企业战略与经营体战略、用户战略与经营战略的战略统一。,47,运营系统,设计经营体价值评价的二维目标体系，签订经营业绩合同,纵轴：衡量经营体战略升级&达标的路径目标（战略损益表象限）横轴：衡量经营体市场（行业）竞争力目标（如营收、利润率、市场占有率等）,经营体价值评价二维点阵模型,经营体业绩合同,示意,工具价值：市场竞争力（果）与战略创新（因）双印证；驱动经营体承接战略承接与战略创新；驱动经营体既要关注短期财务成果，又要关注长期用户价值与战略目标。,价值评价,48,模块五：价值分配系统,49,基于前期双方达成的共识，敦远将帮助XX航空科技完成职位与薪酬体系的重新设计/优化，以增强阿米巴经营模式的驱动效果,50,我们采用三种方法核定编制数量或控制机制,职位体系,职位设置与定编方案/机制,总体原则：严格控制后台（功能/支持平台），自主控制前台（经营体）。,51,对功能/支持平台部门，依据工作量测定结果核定编制，重新配比设定职位，保证职位工作任务饱满，提高人力资源投入产出效益,步骤1：梳理平台职能模块及其工作任务事项1,步骤2：步骤3：确定工作评估、核事项的发定工作事生频次和项标准时驱动变量间23,4,步骤4：步骤5：工作时间核算平台分摊折算月度总工到月度时和理论编制人数,步骤6：工作模块&任务配比设定职位和编制,敦远案例,定岗定编方案,XX模块工作量核定表,56依据职位设置四原则匹配职位，核算职位工作饱和度与编制数量平台部门职位设置/编制表,52,职位工作饱和度控制范围80%-120%,职位体系,对经营体，依据标准人均产出预算，在授信范围内由经营体自主决定用人编制,价值预算法动态编制控制机制,示意,53,职位体系,划分职位序列，评估职位等级，设计职位发展通道，完善XX航空科技的职位管理体系,敦远案例,职级：依据职位价值评估结果划分职位相对价值等级,54,通道：依据战略需求、人才成长规律设计职位发展通道与任职资格标准。【XX航空科技主导完成，敦远提供方法、工具、案例指导】,职位序列：依据责任与知识技能相似性，划分职位序列。,职位体系,职位体系矩阵,积极扩张型的战略转型，要求XX航空科技同步调整激励政策与薪酬体系,薪酬体系,战略转型要求,未来五年，XX航空科技由战略防维持型的产品经营企业，向积极扩张型的平台型解决方案企业转型。事业扩张由依赖企业资源转变为依赖人力资源的价值创造，XX不仅需要积极进取的拓展型人才，而且需要高弹性的激励政策驱动，及长期事业机制的纽带联系（eg股权激励）。,55,调查外部薪酬数据，评估企业各类/级别人才薪酬竞争力水平，识别人才战略价值，明确激励重点与激励策略,薪酬体系,示意,外部薪酬数据调查,薪酬竞争力评估,企业薪酬政策曲线,56,梳理、优化薪酬体系成分构成，明确不同成分的付薪依据及其价值导向,薪酬体系,敦远案例,57,针对不同序列（类型）的员工群体制定差别化的薪酬模式，设计不同的薪酬弹性结构，以增强激励效果,薪酬体系,敦远案例薪酬结构比例设计示意,注：薪酬结构比例仅作为框定薪酬弹性的大致比例，非严格实现的比例。,激励弹性设计考量因素战略阶段：企业或业务所处的战略周期阶段；贡献性质：员工群体可变贡献对企业最终经营成果的影响程度；可度量性：员工贡献可货币量化的程度及其实现难度；参考因素：外部人才竞争市场薪酬结构弹性。,58,在薪酬管理方式上，敦远建议将固定工资部分与浮动工资部分分立，各自独立调节，,分立管控,薪酬体系,整体管控岗位工资浮动工资释义：对员工整体年度标准薪酬（岗位+浮动）定档级，企业调薪与个人调薪时，对整体年度标准架构进行调整。缺点：薪酬管控（调节）不灵活，难实现对岗位和浮动两部分的独立调节；不利于不同类型薪酬模式的设计；员工容易视标准绩效工资为应得收入。3.优点：结构比例和总额可严格控制。市场上大多数企业广泛采用的方式,释义：针对不同的薪酬模式，对整体年度标准薪酬进行切分为岗位工资和浮动工资两大部分，企业可以对两大部分分别进行灵活调节。缺点：结构比例和总额难实现精准控制。3.优点：薪酬管控灵活性强；易针对不同员工群体，进行差异化设计。敦远建议采用的方式,59,依据年薪架构与薪酬结构，分别设计固定工资（岗位工资）架构，及浮动工资部分的业绩激励机制,年薪架构,薪酬模式与结构比例,依据外部市场水平、薪酬策略、职位价值评估结果，规划年薪架构,岗位工资架构,浮动工资（业绩激励）设计,动态调整分立管控,薪酬体系,敦远案例,60,经营体业绩激励有多种形式，敦远建议XX采用“利润提成”模式，结合经营体损益与二维业绩评价，设计利润提成方案,业绩激励,经营体利润提成方案设计：利润提成比例核定与阶梯设计；利润提成核算公式；模拟测试与试套。,经营体损益结果与经营状态,经营体二维业绩评价结果,示意,61,功能/支持平台业绩激励包含两部分（绩效工资+经营体超利分享），敦远将帮助XX设计相关机制与方案，驱动前后台协同,绩效工资,职能/支持平台KPI绩效,绩效工资核定方案设计,经营体超利分享,超利分享方案设计,62,业绩激励,敦远建议业绩激励包,单位业绩激励包,二次分配,二次分配,敦远顾问辅导支持,63,自主决策、自主分配,业绩激励,项目任务规划,64,总体项目分为四个阶段，共十项工作任务包,P1-调研阶段,P2-方案设计阶段,P3-试运行阶段,P4-辅导实施阶段,T1.项目启动与理念导入,T2.内外部调研与评估,T3.转型战略梳理,T4.组织系统设计,T5.交易结构与核算系统设计,T6.战略绩效系统设计,T9.正式实施与辅导,T10.变革管理与知识技能转移,T7.价值分配系统设计,T8.试行方案与试行验证,项目路线,65,项目各阶段的交付成果,66,项目成果,项目总体实施周期约9个月，敦远顾问驻场时间约6.5个月,决策控制点,说明：试运行期末最后1周，敦远顾问再次驻场，至宣贯动员结束。敦远顾问免费提供一年期实施辅导，具体形式以合同约定为准。,67,项目计划,目录,.解决思路与任务规划,.项目背景与需求理解,.项目组织与费用报价,.敦远顾问咨询案例,68,敦远将与XX航空科技共同建立高效的项目组织，将敦远的专业能力与客户的智慧、经验充分结合，确保方案的可操作性和预期目标达成,绩效与人力联合工作小组,战略与组织联合工作组,指导层,界定项目方向和范围指导项目研究和进程项目质量总控制主持关键研讨和沟通,领导层,把握项目进度和方向项目日常管理项目协调和质量控制组织研讨、调研和高层沟通,工作层,调研、访谈资料收集、整理、分析形成结论，撰写报告参与研讨、沟通,交易与财务联合工作组,项目组织,69,注：敦远顾问将派驻3-4名资深项目顾问负责本项目实施，项目成员简介见附件。,根据我们的经验，咨询项目需要自上至下的高度重视和密切配合,70,会涉及到局部的利益调整，可能会自然产生阻力，需要坚定信心可能会产生暂时的、局部的动荡或者不稳定、不连续，需要在动态中修正,大量细致的工作离不开各部门的密切配合，主动参与可能会设计到个人的工作和利益，需要以积极开放的心态迎接变革,项目的成功一定是项目双方智慧和共同努力的结晶项目的成功是项目双方的成功,成功要素,我们将严格遵循敦远顾问项目管理体系，保证产出质量与项目效果,项目管理,71,项目专业服务费用报价,72,项目报价,说明：以上报价为敦远顾问专业服务费用，不包含项目外部调研、顾问差旅等费用。最终项目费用待双方进一步商定。,目录,.解决思路与任务规划,.项目背景与需求理解,.项目组织与费用报价,.敦远顾问咨询案例,73,敦远顾问在组织治理创新领域经过多年实践积累，已形成独具特色的咨询体系,2,兼容并蓄,敦远原创理论与海尔/京瓷/ABB等模式菁华融合，使之更贴合绝大多数企业现实状态。,1,顺应时代,以解决企业网络化时代的共同战略命题为核心，构筑与之匹配的组织治理架构。,3,系统建构,理念、机制、方法、工具四位一体，以保证系统构筑的完整性、领先性、操作性。,4,机制驱动,以“工具理性”作为人性认知前提，倚重机制力量而非文化力量驱动模式运行，达到事半功倍的效果。,5,74,全程服务,全生命的项目支持服务，保证模式落地生根、见利见效，客户价值重于敦远财务价值。,敦远特色,帮助多间中国企业完成组织治理框架的重塑，为客户带来显著的、可持续的战略&经营成效,敦远特色,部分客户（摘选）,部分项目（摘选）,MCU咨询项目阿米巴经营咨询项目自主经营机制咨询项目人单合一模式咨询项目,75,案例1：帮助国内某化工企业重新改造阿