调研与诊断初步确定重点改进ppt课件.ppt

项目第一阶段工作的所有关键点,主要分解成为四个基本步骤、十个关键点,本地网内部基本环境诊断：1、业绩理念调查（10月16日-19日）2、内部访谈（10月22日-25日）,本地网流程现状梳理（10月22日-25日）1、提出现有流程清单2、流程筛选3、关键流程确定,本地网外部基本竞争情况了解：1、中小企业客户、消费者座谈（10月20-21日）2、大客户深访（10月23日-25日）,本地网流程改进（10月27日-11月9日）1、寻找流程标杆2、流程规范化3、关键流程改进的方向和途径,1,诊断方法：通过访谈、填写问卷方式了解企业现状,本地网内部基本环境诊断：1、业绩理念调查（10月16日-19日）2、内部访谈（10月22日-25日）,中国电信的现状（宏观到微观）1、集团、省、市公司战略目标2、采用的管控手段和模式3、对业绩的评定标准、关键指标4、薪酬分配和结构5、管理、业务流程中出现的问题6、了解本地网的财务状况7、经营管理、网络支撑8、IT现状9、其他,目的：从市场、网络、人力、架构、业绩指标等关系企业的重大方面入手全面了解本地网的信息方法：填写企业业绩理念调查问卷对关键领导、管理部门、生产单位访谈技巧：业绩理念调查表采用独立思考完成、注意填表人的代表性（公司领导、管理人员、前线员工）内部访谈：重点了解企业文化、部门职能等问题重点样本选取：面向用户、市场、网络支撑流程的部门和个人参考文献：2001年10月9日业绩理念调查表2001年9月28日培训材料访谈技巧收获：麦肯锡业绩理念调查结论内部访谈记要（汉普）,2,业绩理念调查、内部访谈-细节介绍,业绩理念调查目的：希望通过“业绩理念管理调查”来了解中国电信中高层领导（或者管理者）对于公司用来推动业绩的措施的看法，并了解这些措施在整个组织中的实施现状，然后分析中国电信所具备的长处和机会，以建立一个更完善的工作环境。业绩理念样本选取：省、市公司领导；职能部门负责人1-2人；市公司郊县局局长各1名；一线网络、营销人员各5人；最终确定样本数为：省公司人员37名；市公司人员44名，共计3天填写完成，并由麦肯锡汇总分析。业绩理念调查培训：调查问卷是由麦肯锡提供的专业“业绩理念调查表”表中的调查项全部是定量分析，分值权重为17，没有定性问题，便于数学统计分析；麦肯锡对项目组协调人进行了培训，以便于填写人在过程中遇到问题，及时得到答复。业绩理念调查表填写方式：分发到个人，独立填写完成，填表人姓名可以不写，并装在特定的信封中，为填写人保密。为保证调查问卷的严肃性，整个问卷内容不能有空填、漏填、涂改等，否则视为无效问卷。参考文献：业绩理念调查表（参加业绩理念调查人员名单工作量投入：麦肯锡80%，设计问卷、统计数据、得出分析结果项目组20%，分发问卷、收集问卷、解答处理问卷中可能出现的问题,3,业绩理念调查、内部访谈-细节介绍,内部访谈的目的：了解集团、省、市公司各个层面的基本情况，运作、管理、财务、绩效、人力、管控模式等内部访谈的人次：对省公司领导和各个管理部门共计进行了18次访谈对市公司领导和部分管理部门、郊县局进行了15次访谈访谈中应注意：不要有公司内部的人员参与，以求畅所预言、打消紧张气氛本次访谈均由集团公司、麦肯锡、汉普公司人员参与，并由汉普公司做访谈摘要访谈过程控制：时间控制60-90分钟对公司领导采取个别访谈；对一个部门正副职进行集体访谈访谈前应认真拟定提纲，有针对性、分专业进行，对公司领导主要了解宏观战略、发展以及管控模式等；对职能部门主要了解管理职能、范围等参考文献：汉普访谈摘要工作量投入：麦肯锡80%，参与访谈，分析问题项目组20%，组织访谈时间、落实访谈人员、制定访谈计划,4,诊断结果的得出：借助标杆数据库,世界上业绩最优秀的电信运营企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大类杠杆都具有卓越的特色。5个基本要素：包含明确一致且令人鼓舞的使命/抱负，进取性强且可衡量的目标，业绩责任明确、结构扁平的组织，透明而有效沟通的业绩反馈，以及明确迅速的业绩奖惩管理。这五个基本要素对优秀企业而言缺一不可。2类可供选择的管理杠杆：控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面；激励杠杆则包含薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2类杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2类杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准麦肯锡的业绩理念调查问卷涵盖以上方面（问卷见附件）。麦肯锡凭借其在咨询业长期的从业经验，建立了一套完整的优秀电信运营企业业绩理念标杆数据库，根据问卷结果，对比得出中国电信在业绩理念上的差距。,5,激励杠杆,控制协调杠杆,业绩理念强度,使命/抱负,组织结构,可供选择的“控制协调杠杆”与“激励杠杆”,目标,业绩考核与反馈,中国电信“业绩理念”指纹,业绩奖惩管理,五个基本要素,+,大中小,五个基本要素都不够强，尤其是目标层层分解设定、组织结构、业绩考核反馈系统及奖惩管理方面与世界级公司仍有相当的差距2个管理杠杆方面运用一些营运和财务管控作为协调杠杆，以价值观作为主要激励杠杆，但2个杠杆各方面都低于普通水平,与世界级公司的差距,0.5,0.7,0.8,0.4,0.3,0.7,业绩理念调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距,6,提高业绩理念的方法,改进业绩考核、反馈与激励机制对各个部门建立可量化、可比的关键KPI指标将公司的整体目标落实到各个业绩单位提升反馈和沟通渠道组织扁平化,人力资源大幅改进进行营运以财务业绩评估与追踪改善干部管理建立按个人业绩浮动的薪酬制度提供职业发展机会,在集团公司省公司、市公司的高层、中层之间存有管理理念上的差异应加强组织内部沟通。,7,“中国电信的最根本问题是体制改革难以突破”“我们有许多历史包袱，比其它电信公司重得多”,访谈摘录及发现,基本上是行政管理体系，机构太多，职能交叉，管理协调成本高，大量文件需要会签组织架构没有以客户、市场为龙头，对市场反应速度慢“每个人都在争对资源的调配权，而不是从顺应市场需求角度出发与思考合理资源调配权的落实”,市场调查不够，市场预测严重不准确摸不清市场需求，多头对外。“后打前，左对右”(ADSL打ISDN，数据与语音抢大客户)省公司下达的业务发展指标和网络建设规模（投资）指标存在矛盾对超出本地网范围的资源确认和调度困难，不能做到全程全网运维对自己的资源家底不清，网络资源利用率低扯皮现象严重，尤其是营销和建设；运维和建设之间,在人力资源管理方面，无法面向社会招聘，没有能力留住技术人员目标设置不合理，考核指标体系不合理，工资总额的管理制度不合理，薪酬体系与市场不接轨预算管理比较薄弱，缺乏精确的成本核算体系,IT与面向管理、生产和市场的系统各自为阵，缺乏数据集中和资源共享“信息锁在员工抽屉里，一个人出国考察，好多业务无法进行”IT系统落后，跟不上业务发展,工作人员缺乏有针对性的培训，缺乏对业务全面了解缺乏效益理念，比如向普通客户和其它运营商提供超值服务市场营销人员摸不清市场需求财务人员无法进行成本核算目标完不成无所谓：“看着办吧没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”,从内部访谈中发现了许多的问题,8,诊断方法：通过座谈会、深访了解本地网外部竞争环境,本地网外部基本竞争情况了解：1、中小企业客户、消费者座谈（10月20-21日）2、大客户深访（10月23日-25日）,目的：从市场、客户入手寻找企业竞争压力来源、与竞争对手做横向比较、自身优劣形式（SWOT）分析方法：请专业调研公司做中小企业客户、消费者座谈（背对背）、对大客户进行深访，注意技巧和方法参考文献：2001年10月20-21日中小企业客户、普通消费者座谈会实况2001年11月12日大客户访谈摘要消费者定性、定量分析报告（访谈提纲,通过对内部、外部基本情况的调查和掌握，以及数据和资料的分析，分块找出本地网的大客户获取和保留、网络资源优化、财务、人力资源、组织架构等业务和管理流程方面的问题,9,大客户深访、中小企业座谈会-细节介绍,深访以及座谈会目的：了解公司外部市场竞争环境、客户需求、竞争对手动态等深访以及座谈会准备：列选深访客户，选具有行业代表性、使用电信业务种类多、对公司贡献较高的大客户，列选中小企业客户座谈名单，从中挑选有行业代表性、使用电信业务多或单一、月使用费在1000-3000元的企业客户。随机选取居民用户形式：聘请有经验的市场调研公司公司来完成座谈会的工作，并出定性定量报告次数：对普通居民用户召开了6组消费者座谈会；对昆明的中、小企业用户召开了4组企业座谈会；时间：90分钟一组（多选在周末）方式：由调研公司主导完成，项目组成员“背靠背”观看全过程，并根据情况调整问题注意：被调查的各组层次应相当（月使用费、年龄、使用电信业务等）对座谈会的问题要进行事前准备，拟定提纲多采用诱发式问题，引导式回答，找出问题的真正原因并保持会谈的轻松气氛、并给予被调查者以调查费用，整个座谈会议制成光盘供市场部门研究、学习工作量投入：麦肯锡50%，聘请调研公司、参与深谈，调查分析问题，做大客户深访摘要项目组50%，参与座谈会、了解分析问题、刻录光盘、做座谈总结报告，改进前端工作,10,大客户访谈过程中发现的主要问题的案例,工商银行省行,银行证券类客户对电信网络的技术方案和实时售后服务有特殊要求，但并未作为有优先级的大客户区别对待,联通曾积极上门推广17911业务，现场办公；而昆明市公司从未上门推广17909业务,电信一直未能提出性价比具竞争力的DDN数据备份方案(如ISDN线，双路由等),项目执行过程中还会出现购置设备需要更换，这需要双方共同努力解决,虽然电信规定48小时内保证故障排除，但银行业需要实时故障排除方案电信业的日常施工经常导致银行的网络中断；银行的电信线路没有得到特殊的重视,海逸酒店（合资企业）,昆明卷烟厂,所有的需求方案都由酒店先提出来，昆明市公司从未主动提出过创新性的解决方案到昆网办理DDN业务，酒店需要亲自到新业务部和DDN办公室办理不同手续,酒店提出许多技术方案问题，得到的回复均是简单的手写方案，似乎不太规范VPN功能一直未能完善，若11月份仍未解决，则会考虑其它运营商,即将使用吉通的DDN业务，因为其允诺的订单完成时间小于10天；而昆网1000号允诺的时间为10天，DDN办公室的允诺则为1个月,有故障时，希望直接由技术人员沟通，尚无明确的沟通渠道，电话打到53分局，又到1860投诉电话，又被告之再打另二个号码，但电话总占线,对宽带的需求由客户自己主动向电信提出，而不是电信上门推介,宽带业务的订单商讨长达5个月，期望一个月可以办妥,二级域名解析的技术解决方案一直没有正式提出来,异地的执行及信息反馈路径太长，以致无法向客户承诺确切开通日期及方式,主要问题,主动营销非常缺乏专业培训不够,11,通过对大客户深访和两种座谈会的形式发现,1、市场、客户需求不同必然导致差异性的服务应重视大客户的服务而避免向普通用户提供超值服务。目前大客户的服务不能提供足够的整体解决方案，服务仅限于一些比较基本的业务，对大客户的划分缺乏统一的标准；2、竞争对手抢夺的重点是大客户，应采取有效的防御手段，加强对于大客户的获取和保留，并增加高附加值产品的销售；3、了解到了中国电信与竞争对手之间的差距：“一点受理”复杂资源难以统一调度、客户经理权限过小，处理业务不灵活、对外公布的服务时限不统一、资源确认时间长等；4、了解到普通客户所需要的是基本和实用的服务：业务实用性和话音质量,12,诊断方法：从市场、网络入手对业务流程进行现状描述,本地网流程现状梳理（10月22日-25日）1、提出现有流程清单2、流程筛选3、关键流程确定,从分块找出的大客户获取和保留、网络资源优化、财务、人力资源、组织架构等业务和管理流程方面的问题入手，进行流程现状描述、按照规范的流程模版，将流程嵌入，提供标准化的分析,1、勾画流程清单，罗列问题，收集有关案例2、对流程进行业绩对照，确定衡量的标准3、根据时间、效果、难易程度对流程进行优先排序4、细化优先流程、分析、解决方案5、流程改进方向、,13,流程诊断具体工作情况列表紧紧围绕十个关键点展开,1、勾画流程总图2、初步分解、描绘各个主要流程和子流程（共计53个）3、罗列现流程中的主要问题、矛盾、接口和界面、影响因素等4、寻找具有代表性的典型案例，进行分析，进一步揭示主要问题5、开始筛选衡量流程的关键指标6、寻找国际最佳和国内以及本公司的先进范例（国外电信公司的做法、到石家庄和深圳进行考察）工作量投入：麦肯锡40%，提供模版、介绍先进经验、修改、把握宏观方向项目组60%，制作流程图、提供实际情况、改进、把握实际操作领导的判断、指导、对流程重点确定以及关键流程的选取是流程进入这一阶段的关键,14,所有流程清单汇总：,将本地网所有业务流程归纳为53个流程，参考文献：本地网业务流程清单本地网流程模版,15,中国电信业务流程现状概括总图*,短期改进潜力较大,*子流程中所标为流程涉及主要部门,1客户细分,2售前,3售中(产生订单),4执行订单,5售后,6帐务,本地数据局集团数据局,数据局对端数据局,数据/多媒体,数据业务,1A,市场部,1000号营业窗口网上,建设运维,运维,市场财务,非数据业务,1B,普通客户,市场部集团/省/市/县，新产品开发，集团客户部,新产品开发大客户经理,市场部,运维,集团客户,财务、建设法律事务部总经理,数据局（集团）,大客户部（苏州）,市场部,大客户,1C,市场、运维财务部计建部,市场、运维财务部计建部,计建市场运维,2设计,计建,3采购,计建、运维,4建设,1计划,计划内,2A,计划外,2B,运维部数据局,运维部数据局,数据,3A,语音,3B,2运行,2维护,1客户获取及保留,2网络计划建设,3网络运维,4新产品开发,1确定技术导向和市场需求,省公司运维部省公司传输局本地网运维部财务部计建部,省公司运维部省公司传输局本地网运维部计建部,市场、运维财务部计建部,1,2,4,3,2产品设计与定位,3技术筹备与实现,4试用并推广,5宣传与推广,新产品开发（集团公司）市场部,市场部,运维和计建部数据局,市场部,市场部大客户部,其它运营商,1D,业务流程现状流程总图,16,财务指标制订,财务分析与预测,集团公司或省公司市公司领导市场经营部管理层其他部门支撑和实施层相关部门,根据财务指标提数据要求,计划指标,提取客户名单,帐务中心提供历史原始数据,3,帐务数据分析,确定大客户名单,年度计划,流程图示例-大客户目标识别子流程,计划财务部制订年度指标,数据分析,策划发展部制订发展规划,办公会议确定战略方向,大客户部、区（县）局制订部门计划,主要问题：计划因素较大、与市场实际有一定距离,主要问题：缺乏市场调研基础；个人高端用户尚未纳入营销视野；年度计划无集体论证过程，项目经理按业务分管、未形成团队，个人发挥随意性大,计划财务部作分析预测,确定大客户年度工作计划下达任务,17,年维护指标月维护计划作业计划日常维护需求电路调度网络分析制定调整方案检查落实解决,省公司,市公司,网络管理部,各生产部门,各级党政军部门,制定年度维护考核计划,下达月维护指标,制定维护计划,用户,服务需求,审核作业计划,制定各项维护管理办法通报,总结入库,进行日常维护,下发,应急、重点、节日通信抢修,下发调单、通知,下发调单、通知,执行,反馈,反馈,执行完成,执行、完成,反馈,反馈,注：各个专业均有本专业的维护规程，日常维护按照维护规程进行,制定年度维护考核计划,下达月维护指标,分析存在问题,资源调配和网络调整,检查各项工作执行情况,跨地区网络管理流程示例,18,省公司领导,其他部门,本地网领导及业务部门领导,集团最高领导,确定新产品,筹备建设,上报审批,转入应急建设流程,研究技术及相应业务开发、定位、（策划部）,新产品/新业务流程图示例,试用改善及宣传,全面推广,根据新技术发展方向确定新技术、新产品及其定位,讨论通过,局部范围开放业务，跟踪了解各方面意见和建设（网络管理部）,通过各种新闻渠道宣传推广（经营部）,综合各方面反馈意见，确定客户需求，满足客户需求，推广,19,人力资源管理流程-昆明电信分公司员工招聘子流程示例,指标下达,需求分析,招聘接收,招聘,接收培训,使用考核,交付使用,考核,主要问题,没有统一的定员标准、自定标准与生产实际有一定差距,部门上报需求信息有盲目性、人力部与用人部门沟通不够、缺乏系统分析报告,用人部门参与招聘考试的程度不够、分配缺乏前瞻性、即人员报到后再考虑分配方向,各部门执行考核标准不严格、不规范、缺乏统一的筛选标准,相关部门,省公司劳资社保部,分公司人力资源部各用人单位,分公司人力资源部各用人单位培训中心,分公司人力资源部用人部门,20,流程/子流程：数据运营管理流程,编号：,问题/举措名:数据网络扩容,问题描述*：数据网络ATM设备的扩容因要采用集团公司选型设备，所以必须等待集团公司选型结束和在省公司统一安排下，才能进行。极大程度上限制了网络的建设，导致资源紧张，无法满足用户需求。同时因为选型设备与原来网络上运行的设备不同，导致必须全部更换网络ATM设备，即网络骨干层设备，为此需要进行全网几千个数据用户割接，影响网络稳定性，带来巨大的工作量，同时影响服务质量。,举措：因市公司无法改变选型结果，全网络的大割接无法避免，只能尽量将割接方案做得详细合理，减少由此引起的问题。,时间表:,效益估算：万元其他得益,可能的问题、风险，所需资源及实施条件，相关举措：,状态*：草稿,负责人：,（签名）：,日期：,数据运营管理流程问题分析示例,21,经济效益客户满意度市场应变性经营效率,成效,可行性,评估具体标准,成效评分表,标准,4,3,2,1,初选子流程(共13个),大客户管理网络投资集中计费,明确指标,制定权重分配的计分规则,对每个子流程评分、加权的方法作评估,优先排序,流程预选,决定方法,得分,权重,63个子流程,13个初选流程,成效,可行性,XX子流程成效与可行性打分表,可行性评分表,经过系统的评估程序选出重点流程-整个分析过程,描述,根据子流程对于业务与管理的重要性，以及目前存在问题的严重性，项目小组全体成员通过讨论，选定初步候选流程,将候选流程整理排列，准备评估,设定评估具体标准，并分为成效（如经济效益，客户满意度，市场应变性，经营效率）和可行性（如可操作性，时间范围，资源需求）两种,对于每一个候选流程的成效与可行性标准进行打分，并对每一项标准的各流程得分进行对比确认,确定各标准的权重，并且计算各流程在成效与可行性两类标准的加权平均或总和,根据成效与可行性，将各流程优先排序,可操作性时间范围资源需求,0,22,提出电信行业的业务流程-应是相互支持形成闭环,客户,客户细分,售前,售中（产生订单,营业受理）,执行订单（如配号激活）,售后,计费与帐务管理,运行,维护,4.新产品开发,设计,采购,建设,2.网络计划设计,3.网络维护,1.客户获取和保留,计划,流程重组的重点在于整体性及市场导向跨部门流程（“流程之流程”）形成闭环注重客户界