细胞如何激活——关于基层网点竞争力建设的调查与思考.doc

细胞如何激活关于基层网点竞争力建设的调查与思考细胞如何激活关于基层网点竞争力建设的调查-5思考文/农行湖北分行营业部课题组内容摘要:基层网点是银行最基本的经营细胞和最前沿的营销阵地,在全行业务经营中发挥着不可或缺的重耍作用.近年来,随着经营管理层次的不断提升,基层网点的经营功能受到一定削弱,经营活力和综合竞争力亟待激发.本文从分析当前基层网点现状及存在的问题入手,对如何激活基层网点经营细胞这一课题进行了深入探讨.主题词:基层网点竞争力建设针对当前省分行营业部基层网点普遍存在的业务发展失衡,服务功能单一,营销能力减弱,综合竞争力不强等问题,为充分释放基层网点的经营活力,使其在全行业务经营中发挥出最大效用,近期我们按照营业部领导要求,组织专题调研组对此进行了深入调研,现报告如下:基层网煎现状及存在的主要问题分析近年来,在上级行加快网点转型等系列政策的指导下,营业部进一步加强网点建设的统规划和管理,加大网点资源整合力度,加快骨干网点改造转型和电子化服务渠道建设步伐,推进基层网点建设取得了初步成效.一是现有网点结构和布局逐步向好转化.2002年以来,营业部以城市繁华商区,大型专业市场,新兴居民小区为目标市场,大力进行网点布局和结构的调整,共对1o0多个网点实施qq湖北农村金融研究,2009年第4期了撤并,迁址,新建和装修改造,网点布局不断优化,网点结构和选址定位显着改善,城区半数以上的网点分布在城市一级主干道沿线,郊区网点的经济增长潜能逐年释放,网点布局总体上符合地区经济发展特征.到2008年9月底,营业部共有基层网点168个,其中支行营业室17个,二级支行65个,分理处76个,储蓄所8个,分布在城区123个,郊区45个,离行式自助银行17家,离行式单机52台,在行式自助银行18家,在行式自助服务区13个.综合性,自助型网点不断增多,网点布局进一步向城市金融资源聚集带转移,服务环境和社会形象得到了一定改善.二是集约化经营程度有所提高.随着网点经营格局的进一步优化.推动网点单点产出不断提高.到2008年9月底,点均存款余额达3.1亿元,1:p_.2001年底增加23亿元.三是网点经营模式转型初见成效.按照功能分区,服务分层,业务分流的转型要求,对42个网点进行了分区改造,新设低柜42个,贵宾区38个,开设贵宾窗口131个,在所有网点全面推广应用了优质个人客户管理系统.在21家网点推广应用了金钥匙理财专家支持系统,配备大堂经理105名,个人客户经理86名,低柜柜员25名,使基层网点的营销服务能力得到定提升.四是网络和科技支撑进一步增强.2008年9月底,全行共有自助设备354台,日均业务量达56万笔,网银交易量达6000多亿元,自助渠道和电子渠道对传统柜面业务的分流作用日益明显.但与客户日趋多元化的金融需求相比,与先进同业网点转型的步伐相比,与营业部实施进位战略的要求相比,基层网点建设仍存在一定差距和不足.(一)业务发展仍显不足,产出水平低于同业.一是网点发展不平衡的问题仍然存在.一方面从各网点存款规模来看,存款集中度较高,54%的网点占据了全行78%的存款份额,2008年9月底存款规模在5”f7,元以上的网点20个,占网点总量的11.9%.存款余额2053”f7,元,占全行总存款的386%,2至5f7,元的网点71个,存款余额2087fz.元,2.f7,元以下网点77个,存款余额117f7,元.另一方面从各网点增存情况看,不少网点负数现象依然存在,2008年元至9月全行共有146个网点实现增存,增存面为86.4%,存款比年初倒挂的网点仍有23个,倒挂金额101亿元.二是网点产出水平落后于同业.2008年前9个月,全行增存1亿元以上的网点侣个,仅占网点总数的107%,增长5000万一1亿的网点33个,占比19l5%.与建行3_g亿元的点均存款相比,农行点均存款仅为31亿元,相差8000万元,集约化经营水平有待进一步提升.三是客户基础依然十分薄弱.主要表现为个人客户结构优化进程仍然比较缓慢,中高端客户相对不足,低端客户占据网点大量经营资源.至2008年9月末,个人存款帐户共计463万户,比年初增加4.2万户,个人客户户均存款4529元,其中20万以上优质客户11560户,占比仅0.26%,比年初增加2,253户,增长不到004%,而1万以下低效帐户占比高达889%,存款余额占比仅12.4%.(二)经营定位不够清晰,服务功能较为单一一是经营功能不断萎缩.近年来,营业部对基层网点的调整收缩力度不断加大,同时随着市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点的自主经营意识和能力在一定程度上有所削弱,服务功能趋于单一化,逐步演化为单纯的”存取款机”和交易结算中心,工作重心向组织存款特别是对公存款转移,对个人业务及其他产品的营销力度严重不足,与全行最基础的营销阵地这一经营定位渐行渐远.二是内部功能设置不合理.基层网点分布改造仅处于起步阶段.自助区,低柜区,贵宾区设置严重不足,能够基本达到”客户分层,功能分区,业务分流”的综合性网点太少,缺乏客户经理和大堂经理等有效的市场营销力量,也使得基层网点的功能难以提升.三是经营定位千篇一律.对所有网点经营定位实行一刀切,没有根据网点的不同市场特性和经营特色实行差异化定位,导致网点经营定位趋同无特色,不能扬长避短,形成错位经营和补位经营的良性发展格局.(三)考核激励效应弱化,经营动力亟待激发.主要体现在两个层面:首先是在对基层网点的绩效考核体系上:一是考核目标大而全,面面俱到,有的甚至多达三四十项,基层网点面临的压力较大,一个指标完不成就将影响考核结果,即使其他指标完成较好也因封顶政策不能进行有效弥补.二是对经营目标下达实行一刀切,在指标和权重上未能体现分类指导区别对待,这一方面导致有些网点不能充分发挥其资源优势,实现更大发展,另一方面导致有些网点一些不具备资源优势的指标难以完成,挫伤工作积极性.其次是在对基层网点员工的分配机制设计上:一是网点主任责权利不匹配.由于目前对内勤主任,柜员,客户经理,大堂经理的考核权均集中在支行,由支行实行纵向的分线考核模式,员工收入只与计价和计件相关,与网点业绩无关,导致基层网点实际上只有主任一人与网点业绩直接挂钩,网点的经营目标责任制演变为网点主任的考核分配机制,网点主任有责无权,事实上是”光杆司令”,指挥不了任何人.网点的经营指标大部分压在主任一人身上,项目多,任务重,责任大,同时还承担着网点营销,服务,安全,人员等日常管理的重任和末位淘汰的巨大压力,导致网点主任不堪重负.二是客户经理制推行不够彻底.由于缺乏员湖北农村金融研究9009年第4期q3工业绩记载系统的强力支撑和对存量客户资源的合理分配方式,导致对客户经理无法真正实施包户到人,资费合一的考核模式,而仅仅是将部分易营销的客户和新增客户交由客户经理经营,使得客户经理的业绩考核目标与网点经营考核目标衔接不够紧密,出现客户经理个人完成任务但网点整体却掉计划的尴尬局面.三是对大堂经理考核有失公允.对大堂经理的考核未确定基本业绩考核指标或指标额度较小,受产品计价到人的分配方式所限,导致其依托网点资源所营销的产品计价收入全部记入其个人所得,大堂经理收入远远超出网点主任,客户经理和其他人员,产生不公平现象.四是内勤人员分配与网点业绩不挂钩,致使内勤人员本职工作与网点经营脱节,营销服务意识明显弱化,只愿意办理差错机会小,工作量小以及容易产生计件工资和计价收入的业务,不能共担网点经营压力.五是柜员计件工资由于工资总额所限在各行存在同质不同价的问题,导致柜员业务量越大的支行单价越低,而业务量少的支行单价却最高,一定程度上挫伤了柜员的工作积极性.同时在一般服务区,贵宾服务区,现金柜,非现金柜,会计柜之间也存在无法平衡的问题.六是产品计价办法导致经营行为偏离.由于对各项产品计价覆盖面不全,重个人业务轻法人业务,重新兴业务轻主体业务,这一方面导致外勤人员缺乏完成综合营销任务的积极性,而热衷于营销功能单一的计价产品,致使各网点经营重点偏废,主体业务发展受到严重影响.另一方面导致柜员不惜牺牲柜面服务效率而营销保险等各种计价产品,使计价收入冲淡计件收入,柜面排长队现象更加突出.同时产品计价标准未考虑市场环q4湖北农村金融研究r2009年第4期境变化进行适时调整.与同业差距较大,缺乏竞争力.(四)资源配置不够均衡,营销能力提升乏力.1,人力资源结构性短缺问题较为突出.一是基层网点员工总量相对偏少.目前基层网点员工共2175人.占全行人员总数的61%,点均投入仅12人,而全行柜员日均业务量达到160笔以上,基层网点人员与业务量之间的配比严重失衡,柜员长期处于超负荷工作状态之下,导致优质服务无法实施,营销产品更是无从谈起.二是网点前后台人员配置不平衡.受会计制度要求所限,业务流程相当繁杂.网点内部管理及操作人员设置过多.而且环环相扣,不能替换,导致大堂经理,个人客户经理无法按需求配置到位,营销人员严重不足,对外营销难以展开.目前网点各类营销人员共285人,仅占网点员工总数的1.3%.这其中还有88人是兼职人员.特别是低柜人员奇缺,导致现有低柜区不能投入使用,形同虚设.三是员工业务素质和营销能力亟待提高.对员工跟进式的业务培训方式方法较为落后,导致员工对新业务,新产品缺乏足够的了解和掌握,营销能力差,效率低,不能为客户提供实时有效的服务.2,费用资源较为紧缺.一是开门费用核定不足,特别是对水电费和临时工工资配置不足,影响网点正常运转.二是发展费用费率偏低,与同业差距较大.而且随意下调或取消.配置政策无连续性.三是营销费用被产品计价收入占用,导致网点调控能力减弱,对公存款大户维护费用严重不足.四是对福利费,加班工资实行额度控制,不能按时据实列支.3,网点硬件设施不全,主要体现在各类电子显示屏,门楣电子显示滚动屏,大堂经理,专家理财系统,个人优质客户管理系统电脑配备,自助设备,自动点钞机,叫号机,各种便民设施以及交通工具等比较短缺.(五)网点布局不尽合理,形象服务有待完善.一是网点整体布局仍需进一步整合.由于历史因素以及近年来城市规划改造的影响,加之营业部对网点建设的统一规划和管理尚处于起步阶段,因此从目前网点的整体布局来看,仍然存在城区繁华地段网点过于密集内耗严重,部分老城区网点地理位置欠佳发展堪优,对金融资源新兴聚集带跟进不足布点空白等问题.特别是城区网点分布无论从数量还是质量上看,与其他国有银行相比均无优势,据统计.营业部城区网点分别比工行,建行少86个和76个,而且网点分布不合理.没有跟随城市建设与发展的步伐及时在新区,居民区合理布点.二是形象建设还有待进一步完善.据统计,营业部5年以上未装修网点达到1o2个,占网点总数的60%.大部分网点外部形象和内部设置缺乏整体感和统一性.三是电子服务渠道对传统柜面业务的分流效应还不够明显,仍需进一步拓宽.尽管近年来营业部自助设备,网上银行等电子银行业务得到了较大发展,对柜面业务起到了一定的分流作用,但一方面仍有较大拓展空间,另一方面却因其功能不够完善导致对客户的吸引力不足,有待进一步挖掘.四是优质服务仍不到位.主要表现为柜员的优质服务意识不强,各种服务礼仪规范执行仍存在较多不足,检查监督手段乏力,激励机制缺失,优质服务的长效机制未得到有效建立.特别是对贵宾客户的优先,优惠,增值,理财服务仍未完全到位,从分区服务到贵宾服务进而到专家理财的服务升级,还有相当的距离.(六)管理手段较为匮乏,员工士气有所减退.一是缺乏自主管理权.网点主任无二次分配权,经济处罚权和人事调配权,对员工的奖罚没有硬措施,只能靠人性化的感情交流进行管理,缺乏对员工有效的管理手段.二是缺乏竞争淘汰机制.由于一线人员紧缺,即使是不能胜任临柜工作的员工也只能让其上岗,弱化了员工的竞争意识.三是缺乏多元化的激励方式.员工收入与同业相比偏低,成长路径过于狭窄,对员工培训等辅助性的激励手段不足.人文化的关怀和面对面的沟通不够,有助于团队精神培育的活动开展较少,导致员工无归属感和工作激情.此外,基层网点业务经营还受到产品建设,业务流程,经营权限等多重制约.一是在产品建设方面,一方面是产品创新滞后于同业.针对中高端客户的个性化产品缺乏,具有领先优势的创新型产品较少.满足客户“一揽子”需求的产品组合不够;另一方面是产品品牌建设落后,整合包装不够,宣传力度较小,缺乏真正叫得响的拳头产品,真正受客户欢迎的产品屈指可数.二是在业务流程方面,基层网点柜台业务中需授权办理的太多,据调查统计,平均一个网点办理的业务中有20%以上需授权,致使不仅办理速度减慢,而且出现”柜员制”向”复核制”的转化,业务监督人员也随之”水涨船高”.进一步加深了柜员短缺的矛盾,往往造成网点人满为患而负责人又束手无策的局面.同时,农行个人贷款流程同其他商业银行相比相对比较复杂,由于农行贷款审批体制尚未实行”部门银行”向”流程银行”的转变,导致个贷业务发展受到一定程度的制约.如深受个体私营业主欢迎的个人生产经营贷款由于限制条款太多,审批流程冗长,致使客户无赖而去.三是在经营权限方面,对基层网点转授权权限相对较小,目前绝大部分网点除质押贷款业务以外,其他低风险资产均无法办理,制约了个人信贷业务的发展,也使得客户的需求无法及时得到满足,造成了部分高端客户的流失.激活基层网点的对策建议基层网点是我们服务客户的窗口,市场营销的前哨,是农行最基本的经营阵地和最具竞争力的发展资源,在一定程度上决定着我们的市场地位,竞争优势和发展后劲.虽然近年来随着经营管理层次的不断提升,基层网点的经营功能受到一定削弱.但其直面市场,反应灵敏,直观便捷的营销服务优势是其他任何销售渠道也无法代替的.因此,基层网点在全行业务经营中所具的基础地位和重要作用只可加强不可削弱,必须把有效激活基层网点,提高网点经营能力和发展水平作为保障营业部进位战略顺利实施的一项重要举措来抓紧抓实.(一)明确经营定位,推进基层网点由交易核算型向营销服务型转变.改变营业网点大一统的经营模式,实行”公司业务上收,零售业务下沉”,将大中型法人客户集中到支行以上的客户部门经营管理,使基层网点在承担法人客户交易结算业务的同时,把经营重心放在小客户开发和零售业务营销上,在全行业务经营中担当起营销平台,服务终端和信息触角作用.首先是要加快网点分区改造,提升网点营销功能.按照现金服务区,非现金服务区,自助银行区,贵宾服务区,咨询引导区必备分区的要求对营业网点进行全面改造,符合条件的网点还要分别设立独立理财中心,网点综合理财中心或网点贵宾理财服务区.特别是要强力推进低柜业务,对已经实行分区改造的网点要全面落实低柜人员,对还没有进行分区改造的网点要创造条件,实行一人,一桌,一电脑,一监控的低柜业务.通过实施”客户分层,功能分区,业务分流”,将基层网点从简单,被动的存取款业务和交易结算工作中解放出来,提升网点的综合营销能力,促进基层网点由交易平台向营销平台转变.其次是对网点实行差异化的功能定位.按照因地制宜,区别对待的原则,综合考虑网点所处区域位置,市场特性,发展潜力,客流量和业务量等因素.对基层网点进行差异化定位,按照综合型和特色型两种模式进行分类打造.对有一定历史基础和规模较大的综合网点,应当全方位冲击市场,实施全面综合营销,加快建设一批精品网点,旗舰店和财富管理中心,充分发挥优质个人客户市场营销主力军的作用;对规模相对小一些的网点,应根据所在区域人员结构特点,主办一种或几种特色业务,逐步发展成为某些产品的销售中心.如理财中心,个贷中心,国际业务中心等,形成一批特色网点,与规模较大网点的客户相对错开业务相互呼应.(二)完善以激励效应为导向的分级分类考核机制,激发各个层面的经营活力.一方面是改进基层网点的业绩考评体系.一是要按照突出零售业务考核,突出营销职能考核,突出高端客户营销考核,突出综合营销考核”四个突出”的原则,调整简化对网点的考核指标体系,引导网点自觉地将经营重心由法人业务向零售业务转移,将功能定位由交易核算型向营湖北农村金融研究qo09年第4期q5销服务型转移,将营销重点由低效客户向中高端客户转移,将经营半径由存款业务向资产业务和中间业务转移.二是要按照分类指导,区别对待的原则,根据网点的差异化功能定位,在考核中确定不同的指标,计划和权重,引导网点根据自身实际情况加快有效发展.三是推行网点等级管理.对网点的规模,效益,效率等经营指标进行综合评价,在此基础上全面推行网点等级管理,对不同等级的网点,在网点工资费用,干部职数,人员配置,经营权限等方面实行有区别的资源配置政策,鼓励网点上规模,上效益,上等级.另一方面是完善各岗位的绩效考核机制.一是要全面推行客户经理制.以员工业绩记载系统为载体.对客户经理实行分户到人,资费合一,实行业绩记载到人,考核兑现到人,奖惩直配到人.或者是在原有考核框架下加大对其优质客户维护拓展和非计价产品营销的考核力度,对非计价产品完成率达不到一定比例的实行淘汰,避免客户经理以计价产品营销收入弥补非计价产品营销的不足.二是加大对大堂经理的业绩挂钩考核力度.对大堂经理除考核网点业务分流率,自助设备使用率等指标外,还要提高个人业务产品推介销售量的考核比重,与其绩效工资挂钩,在此基础上营销的产品计价收入方可兑现到人.三是对现金柜员的绩效工资以柜面业务操作量挂钩为主,营销业绩按照产品计价奖励;低柜柜员的绩效工资主要与产品销售量,业务操作量挂钩.同时柜员计件工资应实行同质同价,全行同一标准,真正体现同工同酬,多劳多得的分配原则.四是网点员工绩效工资在与计价,计件挂钩的同时,应与网点整体工作业绩挂钩,既提倡个人奋斗,又q6湖北农村金融研究qo09年第4期激发团队精神.五是要赋予网点主任一定的考核分配权和岗位调动权,确保其责,权,利相对等,同时对网点主任末位淘汰制的考核要综合考评网点存款历史发展水平,句平净增额以及同区域市场份额等指标,不应仅看时点净增数一个标准.六是扩大产品计价范围,建立覆盖全部产品的完整计价体系,对各种产品实行分类计价,并将分配权下放给网点,由网点根据具体情况在前后台各岗位间实行计价收入比例分成,解决收入分配上的不合理问题以及柜员营销产品而影响服务效率问题.(三)加大对基层网点的资源配置倾斜力度,促进网点营销能力的有效提升.一是在人力资源配置上,要通过控制机关编制,撤并低效网点,压缩非业务人员,后台业务集中化处理,向中介机构外聘人员等方式,充实基层网点的营销和服务力量,逐步建立一支网点主任,个人客户经理,理财经理,大堂经理,低柜产品经理组成的职业化个人业务营销团队.要建立全方位,广覆盖的培训体系,健全培训相关制度,创新培训手段和形式,做到每天有展会,每周有培训,每月有讲座,加大对员工新业务,新技术,新制度的培训力度,提高员工的综合素质.特别是将各种涉及柜面营销和操作的产品制度进行系统化整合,编写柜面人员工应知应会工作手册便于员工学习和掌握,促进员工营销能力的有效提高.二是在财力资源配置上,对网点开门费用建立统一的预算标准,在核足核实的基础上全面推行基本业务发展费用实拨制,保证网点正常运转,解除网点后顾之忧,使网点一心一意抓发展.对发展费用费率要按业务量大小或按利润贡献率大小来确定对不同业务的计费标准,加大对主体业务的费用配置力度.同时在费用配置上要进一步向基层网点倾斜,不断增加基层网点在固定资产,电子设备,网点改造方面的投入,尽快改善网点的社会形象和服务能力.当前是要抓紧做好对营业大厅和理财经理的电脑配备,个人优质客户系统和金钥匙理财专家系统的推广,自助设备的更新以及电子门楣滚动屏,理财产品公告栏和信息栏等客户便利服务设施的装置等工作.(四)强化对网点建设的统一规划和管理,提升基层点的整体形象和服务档次.一是以营业部为主导,加大对网点建设的集中化运作力度.强化营业部对网点建设的组织领导,将网点新建,迁址,撤并,升格,改造等工作全部上收网点管理与转型领导小组统一管理,整体规划,网点建成后直接交由支行经营使用.同时根据当前网点布局,分类和功能等现状,结合武汉市城市经济规划和自身经营地位,从宏观和全局出发,制定全行基层网点发展规划,明确基层网点的发展战略,定位和目标,并按规划统筹推进,促进网点资源的全面优化.二是对网点装修要实行标准化操作,统一网点对外形象,统一网点内部设施,统一网点人员配置,统一网点机具定位,使所有网点形象达到整齐划一的效果.三是进一步加强网点优质服务管理.首先是要提升柜面优质服务水平,把服务礼仪规范作为柜员上岗的必备条件,进行全面培训并测试合格后方可上岗,强化柜员的优质服务意识;坚持常态化的检查制度以及神秘人检查制度,并充分运用检果结果.加大对柜员不规范服务行为的处罚力度:出台优质服务激励措施,有效激发柜员开展优质服务的积极性.其次是要借助网点改造,网点功能分区,理财中心建设,贵宾卡发放,战略联盟单位签定的机遇,逐步深化对贵宾客户的优先,优惠,增值服务,提高对贵宾客户的吸引力.(五)以人本管理为核心加强员工队伍建设,增强基层网点的发展动力和合力.一是进一步加大对员工进位战略,”两个根本”,”三种理念”,”四组iii标”,十项原则的传导力度,通过各级领导干部不问断的传播灌输,使这些经营理念深深地植根于员工脑中,转换为员工的共同愿景和自觉行为,并坚持理念政策化,政策目标化,iii标阶段化,阶段日程化,用理念指导实践实现营业部不断进位的成果增强员工的信心,激发员工的斗志.二是积极打造各种常规化的晋升平台,建立多渠道的员工成长途径,营造公平公正的竞争环境,引导员工制定适合自己的职业发展规划,让员工在不同的平台上实现自身价值,同时要对员工采取培训等多种激励方式,强化对基层员工的再教育和再培训,满足员工自我提高的愿望.三是加强对员工的人性化管理.首先是要关心员工的切身利益,保持员工收入稳步