让企业充满奋斗者以奋斗者为本的华为文化体系研究.docx

企业家管理思想entrepreneu r management inoogh：s编者按：华为中国民营企业的卓越代表，它的发展和成功在中国企业发展的历史上留下了最浓 重的一笔；任正非中国民营企业家的卓越代表人物，他的经营管理思想成为大量管理实践者和 研究者的关注对象。华为的经营管理体系和任正非的管理思想是一座“富矿”，能够挖掘出很多含 金量高、特点突出、借鉴价值高、启发意义强的管理知识和思想。本期企业家管理思想栏目刊发的 三篇文章，正是围绕这座“富矿”的一次集中“挖掘”活动及成果展示。前两篇文章围绕华为的企 业文化展开研究，很多学者认为华为的成功，一半来源于其卓越的企业文化(另一半则来源于其产 品和经营策略)，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下， 只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展”，华为对企业文化的重视可见 一斑。其中，第一篇文章关注和分析了华为多年来持续推进的“以奋斗者为本”的企业文化，其作 者杨杜教授则是著名的“华为六君子”之一，同时也是企业文化领域的卓越学者，他最有资格对华 为的企业文化进行点评和剖析，其解读也具有权威性；第二篇文章则关注了华为从“狼性”文化到 规范型文化的转变，以文化变革的理论视角探讨了任正非文化观的转变，关注了企业文化转变的原 因、与企业发展阶段的匹配及文化变革的内容等。第三篇文章关注了任正非个人的企业家精神与华 为经营管理体系间的关系，在战略领导力的研究领域中，一个基本观点是管理者的个人经历、性格 特征等能够影响其战略决策，而这篇文章正是以此为理论基础，提炼出了任正非“崇尚知识”、“军 人作风”、“行事低调”和“自我批判”的个人特征，并将它们通过事实和逻辑的分析，对应于任 正非“战略制定”、“战略实施”、 “危机意识”和“持续创新”的经营管理思想体系。相信这三 篇文章将有助于我们更好地解读华为及任正非的管理思想，更好地把握和理解华为成功背后的原因， 也有助于我们为人力资源管理、领导力等领域的研究贡献更多有价值的知识。让企业充满奋斗者： 以奋斗者为本的华为文化体系研究杨杜高蕊关一杨杜，中国人民大学商学内容摘要本文对华为的以奋斗者为本的文化体系进行了梳理，对华为文化的奋斗者内涵、成院，教授，博士生导师。因和保障制度进行了系统的研究和总结。本文提出了不同于传统人性假设的“奋斗者假设”的新概念，并基于综合激励模型对以奋斗者为本的文化内核进行探讨，认为华为的企业文化高蕊，中国人民大学商学和激励制度的基础正是以奋斗者为本这一假设，同时认为组织层面的文化需求和目标对员工院，博士研究生。电子邮箱：层面的个体需求和动机具有激励和约束作用，良好的激励和约束机制能够促进个体目标和组gaorui0816163corn。织目标不断趋同。关一，中国人民大学商学院，博士研究生。关键词华为奋斗者文化奋斗者假设万方数据一、研究背景造。“资源是会枯竭的，唯有文化，才会生生不息”，这 是任正非语录中非常著名的一句。他的讲话一旦发出，很华为成立于1987年，总部位于中国广东省深圳市， 快会在社会公众中获得极高的关注，长久以来任正非讲话 是全球领先的信息与通信解决方案供应商。经过近30年 和语录已成为企业管理的经典。他所作的很多文章，从华 的发展，华为抓住中国改革开放和ict行业高速发展带来 为的红旗到底能打多久天道酬勤致新员工书和 的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客北国之春，再到近期的用乌龟精神，追上龙飞船等， 户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足 每一篇都是伴随着华为成长的转折点或者困境，关于持续 于深圳特区、初始资本只有21000元人民币的民营企业， 奋斗，关于“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值 成长为世界500强公司。华为产品和解决方案已经应用于 观的不断阐述。 170多个国家，服务全球近30亿的人口。“世界通讯行业三分天下，华为将占一分”，10年前的壮志，华为如今已(一)华为的奋斗文化内涵 然实现，不仅成为全球最大的电信设备商，还是全球第三关于华为文化的研究，在华为内部文件和媒体报道中 大智能手机厂商。有很多描述，但大都居于表象也相对散落。比如讲奉献的华为的成功让人着迷，是我国民营企业的绝对标杆， 床垫文化；讲营销的狼性精神；讲不让雷锋吃亏的激励制 思科、爱立信等卓越的全球化大公司也将华为视为“最危 度；讲人力资本增值优先于财务资本增值的人才培养；讲 险”的竞争对手。这不仅在于华为用10年的时间，将资“有人的地方就有华为人”的艰苦奋斗。有学者对华为的 产扩大到1 000倍；也不仅在于华为在技术上的持续投入， 文化进行了系统的归纳和提炼，如吴春波(2015)认为， 从模仿到跟进最终实现行业领先；更在于华为文化所支撑 所有这些文化的表象，都是基于一个文化核心，那就是高 的经营和管理机制使它成长为真正具有全球竞争力的企绩效文化。对华为而言，企业有前途、工作有效率和个人 业，是我国目前为数不多的实现国际化经营的公司。从深 有成就，是企业面临的三个最初始的命题，业绩和效率(或 圳走向全国，从中国走向世界，华为的崛起在世界上产生 称绩效)永远是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了 了巨大的影响，并改变了全球电信行业的“生存规则”。 公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，所以华为必 英国经济学人对华为的不太友好的评价是：“它的崛起， 须是高绩效文化。范先明(2007)认为华为文化是建立在“熔 是外国跨国公司的灾难”。 炉”和“马赛克”基础上的强势企业文化。“熔炉”包含华为的快速和健康成长有一定的偶然性，但有更多的 了华为敢拼敢闯的拓荒意识和员工强烈的团队意识，而“马 必然性，有效的管理体系、知识员工管理模式、战略性研 赛克”是指华为在技术和管理方面的积极引进、融合，从 发与改进，独特的企业文化等等方面都可圈可点。在媒体 而实现先进的技术平和高效率的管理。华为强势文化的提 和公众视野的刻意低调让华为变得异常神秘，对一般学者 出，更多的是一种过程的概念，却没有内容上的发现。然 而言，都很难通过翔实的案例访谈进行深入的研究。本文 而一个企业能够几十年如一日地持续成长，其中必有一种 试图从文化基因这个侧面进行分析，透过华为以奋斗者为 根本性的因素在发挥作用，我们认为这是长期坚持艰苦奋 本的文化表象，去探究华为奋斗者文化的成因和可持续性 斗的华为文化。 的制度保障，并对该文化有效的原因进行了学理上的分析，从成功的企业实践看，企业之所以获得持续性的成长， 以帮助企业管理者更好地理解华为的文化基因，并对企业一个共同特点就是在于对核心价值观的遵守，并在企业经 的管理实践带来启发。营全过程中渗透。核心价值观是企业文化的基石，是企业文化基因，阐释决定了企业是什么而不是什么，做什么而以奋斗者为本的华为文化不做什么这些根本问题。因此，对华为核心价值观的分析，有利于找出华为文化的内核和根本点。在华为的官方表述 华为的灵魂人物任正菲先生很少公开露面，更极少接中，核心价值观被描述为：成就客户、艰苦奋斗、自我批 受媒体的访问。但在华为内部，他却非常活跃，每年发表判、开放进取、至诚守信和团队合作。我们认为，这其中， 有十几万字的内部讲话，每次都非常重视对企业文化的塑成就客户是目的，艰苦奋斗是灵魂，二者共同构成华为文万方数据企业家管理思想l entrepreneur management thoughts的奋斗文化是以奋斗者为内在驱动力，通过 不断的自我批判、团队合作、开放进取、至 诚守信等理念的不断强化而形成长期艰苦奋 斗的状态，并以满足客户为最终奋斗目的三 角逻辑。华为的奋斗文化能够持续性地对企 业成长的渗透并形成推动力量的基础在于， 华为以奋斗者为本。这是华为所有文化表象 的基础，更是华为能安然的“度过每一个明天”圈1华为核心价值观的割析的内生动力(参见图2)。化的主旋律。而自我批判、开放进取、至诚守信和团队合(二)以奋斗者为本的文化成因作都是为了让华为能够实现持续性的艰苦奋斗的手段和方在致新员工书中，任正非如此阐述华为文化：“一 式(参见图1)。所以我们认为，华为的文化就是以奋斗个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支持她的为核心的文化，奋斗是华为文化的内核。持续发展，华为的文化就是奋斗文化，华为没有过多的稀 近30年来，华为的奋斗文化已经渗透到企业管理的缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与方方面面，其表现形式也已经由“垫子文化”到“奋斗者，信赖。”梳理任正非的讲话文稿，可以发现华为文化的成 不喝咖啡”，而“24小时手机不关机，电话必须随时接听”因主要有两点：第一是来自于任正非的强烈并理性的忧患这样的要求一直都在。关于华为的文化，最著名论断是狼意识；第二是华为所处通信设备行业与国际巨头的激烈竞 文化。1998年，在华为的红旗到底能打多久一文中，争，“内外交迫”使华为必须长期坚持艰苦奋斗，方能“活”任正非首次提出狼文化主张：狼有三大特性敏锐的嗅下去。觉，不屈不饶、奋不顾身的进攻精神，群体奋斗的意识。1任正非强烈并理性的优患意识 所以要构筑一个激励和宽松的环境，让大家争先去奋斗，在中国企业界有一篇广为流传的文章华为的冬天，当新机会出现时，自然有一批领袖站出来去争取市场先机。任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而 这正是华为奋斗文化的最生动阐述。虽然有很多学者(如不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正杨杜、吴春波、王晨光等)都认为华为的文化体系是混沌是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活 的、多元的、灰色的，但正是这种“非黑非白，亦中亦西；下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。” 则”的文化，给了奋斗者以巨大的空间和宽阔的路径来满这种对企业生死存亡的忧患意识可见一斑，任正非将华为足客户需求，实现客户价值。归纳来看，我们认为，华为“能否活过明天”的危机意识不遗余力地在公司传播，并在华为的管理变革中大力推行。从1996年的“集体大辞职”， 到2000年的“内部大创业”，从2007年的“老员工大让 位”，消除工号文化，再到2010年的“奋斗者大排队”， 华为成立至今一直在“折腾”，一直在通过持续变革保持 长期的奋斗精神。华为的忧患意识是强烈的，但也同时是理性的，这源 于自然、社会中的一个普遍规律，那就是任何一个组织都 是有生命的，并且非常容易疲劳，衰亡是在时间轴当中不 可逆转、也不可抗拒的必然规律。这首先发现于热力学领 域，克劳修斯(1854)认为在孤立的系统内，分子的热运国2以奋斗耆为本的华为文化动总是从原来集中、有序的排列状态趋向分散、混乱的无94 human resources development of china万方数据序状态，系统从有序向无序的自发过程中，熵总是增加的。造的是一个非常缓慢的过程，因此，华为只能靠艰苦奋斗， 当熵在一个系统内达到最大时，系统就处于能量平衡状态并且长期艰苦奋斗，28年的国际化进程，无论是在疾病肆 而呈现出种静寂状态。这便是组织的死亡状态。虐的非洲，还是硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾难后的印 而华为能持续存活并成长的奥秘，正是基于对组织必尼，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人的 然死亡的清醒认知，并运用普里斯高金(1969)所提出的身影。正是如此，华为才实现了今天在通信行业与国际巨“耗散结构”理论，通过不断增加“负熵流”来使系统从头三分天下的格局。 无序状态转化为新的有序状态。“耗散结构”理论认为， 远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能(三)以奋斗者为本文化的制度保障量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学文化得以持续，必须依靠制度的保障，并细化到企业 机制，能形成和维持宏观时空有序结构。华为在过去近30管理的方方面面。任何一种文化的提出、构建、固化，必 年的时间中，对组织不断凝聚，又不断耗散，从而保持混须符合相关者的需求和利益，才能真正服务于企业的可持 沌的有序状态，保持持续的系统活力。在任正非看来，组续发展。 织的死亡，除了源于不可抗拒的时间因素，还有对于过往 1不让雷锋吃亏，以奋斗者为本“导致成功的基因”的过度依赖。于是华为一直在进行持华为是100由员工持有的企业。公司通过工会实行 续的变革，耗散掉过度忠诚，耗散掉过多收入，耗散掉过 员工持股计划，截至2014年12月31日，员工持股计划 高毛利，让艰苦奋斗的精神肌肉结结实实地扎根于华为健参与人数为82，471人。员工持股计划将公司的长远发展和 康的肌体骨骼之中。员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了共同奋斗、分 2“窄胡同”前行的必备寨质享机制。通过这种“利益均沾”的手段，将华为建立一个 吴春波(2012)在下一个倒下的会不会是华为中稳定、安全的公司，并实现持续成长。华为提倡，认真负 写道：“华为一直在四面合围的窄胡同里左冲右突，责和管理有效的员工是华为最大的财富，“知识资本化”，奋力前行。在没有多少转寰余地的绝境，只能为求生而与“人力资本增值优先于财务资本增值”。 对手拼死一决，在看来谁都赢不了的战斗中，忍耐到最后任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类 以致获胜。”这正是华为在异常艰难的环境中力求有所成是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的 就必须艰苦奋斗的写照。奋斗者。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因华为所处的行业是工业当中最难管理的ict行业。有 为他们才是华为事业的中坚力量。“以奋斗者为本”的文 别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速， 化可以传承的基础，就是“不让雷锋吃亏”。华为呼唤英雄， 同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如，汽车产业不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。 的发展，受钢铁、石油资源及道路建设的制约。而用于 2010年，华为与员工签署奋斗者协议，以此来区分享受普 ict行业的生产原料像是取之不尽的河沙：软件代码、数 通权益的普通劳动者和享受高额奖金、分红、配股、晋升 学逻辑。但ict行业的竞争要比传统产业更激烈，后退就 机会的奋斗者，找出华为成长的火车头和发动机。华为在 意味着消亡，另外，ict行业当中最重要的决定性要素就 报酬与待遇上，从不羞羞答答，而是坚定不移地向优秀员 是人才，所以不断强化企业的奋斗精神，使员工保持持续 工倾斜，要给火车头加满油，”并实打实地落实到若干考 性的奋斗精神是这个行业当中的成功企业的必备素质。 核细节中去。华为员工的收入构成主要包括三部分：工资、 另外，对华为而言，起步比国际巨头晚了上百年。无股权和年终奖。其中，工资所占收入的比例较小，而股权 论在国内市场还是全球市场，从立足起步、平等对话到最 和年终奖则是根据员工所做的贡献、所承担的责任等而定。终超越，都面临着前所未有的压力。当思科、ibm、惠普 2不断变革使奋斗者文化得以持续 等大批美国公司在中国市场赚得盆满钵满时，华为却被坚在华为看来，员工的忠诚应该是用流程来固化，通过 定而冷酷地拒斥于美国市场之外，而且越来越严苛，越来 “先付出后得到”来让奋斗者保持持续奋斗，而不是由于 越毫无道理。国际巨头的强势夹击，使中国企业走出去异 公司提供的报酬高而获得暂时的热爱。因此，华为通过不 常艰难。更何况，正如任正非所说，从中国制造到中国创断的人力资源的变革来耗散掉“热爱”，也耗散掉因收入万方数据企业家管理思想l entrepreneu r management thoughts太高而带来的懒惰和不作为之风。通过相对激进的变革， 的社会人假设和人际关系学说。随着人性假设的不断发展， 引入“负熵流”，以冲减“熵增”，从而改变组织的无序马斯洛的需求层次理论和“自我实现人”假设受到了众多 状态，重构组织活力。 关注，马斯洛认为人的需求层次是由低到高不断被满足的， 华为历史上有几次重大的人事变革。1996年实施集体只有较低层次的需求被满足后，才会产生较高层次的需求。 大辞职，重新竟聘上岗，力图将曾经为华为打下江山的“山 而奥尔德弗的erg理论修正了马斯洛的理论，认为多种 大王”干部去掉，强调正规军的组织文化。2007年，华为 激励因素可能共同起作用，不同的人对于需求的层次也是实施7000多人的大规模辞职，再次重新竞聘，与公司签不同的，例如较高知识水平的人可能存在较高的自我实现订新合同，工号重新排序，此举废除了在公司内部有些封需求，而对于基本的物质需求较低。上世纪六七十年代，“复 建主义的工号文化，激活了享受高额股权、高额奖金的沉杂人”假设提出，认为随着个体成长阶段的不同，基本需 淀层老员工，让后来者进入有为机会的工作环境，并有了求也在不断变化。“决策人”假设是西蒙的重要理论贡献， 后来对爱立信等国际同行业公司的不断超越。2010年，华该假设认为管理的实质就是做出决策，决策不仅是管理者 为内部签署奋斗者协议，通过员工自愿选择成为“目标责 的任务，每个个体在选择做或不做一件事的时候，都面临 任制”员工，强调持续奋斗者文化。所有这些动作，无不着决策。人的动机不同，信息不同，因此在同一情境下对 是借助变革的工具，重整组织体系，打破山头主义，打破 同一问题做出的决策也可能不同。 论资排辈，让更有使命感、危机感、饥饿感的人群成为公随着管理理论的不断发展，管理理论丛林中又涌现出 司的主导性力量。很多具有理论和实践意义的人性假设。不过通过对现有人华为每一次在人力资源上的调整都会引起业界的轩然性假设理论的梳理，对照华为的奋斗者文化和激励制度， 大波，但其真实目的不在外部而在于在内部，在于不断向我们难以将其归入任何一个现有的人性假设之中。通过分 某些干部员工的不想再持续奋斗的意识宣战。持续的人力析可以发现，华为奋斗者文化的形成，可以理解为基于一 资源改革，就是要挑选出那些有聚焦工作、聚焦目标、聚套自成体系的人性假设理论，我们将其归纳为“奋斗者假 焦客户，具有敬业精神、奉献精神、责任心和使命感的并设”(或奋斗人假设)。 作出业绩贡献的奋斗者，鞭策那些安于现状、不思进取、任正非曾指出，华为的员工可以分为三类，分别是普 躺在功劳簿上睡大觉的员工。通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗者，对这三类员工进行分析，可以得到如下表格：奋斗者文化的学理分析与大多数企业的员工相似，华为的普通劳动者，即在劳动合同法等基本的法律法规条款下，在企业付出劳 华为的奋斗者文化的根本成因，是对人性的一套基本动以换取基本报酬的劳动合同制员工，企业维护其合法权 假设以及在人眭假设基础上设计出来的激励机制。 益，并在经营允许范围内对其给予一定的关怀，可以说普 1人性假设理论及华为的“奋斗者假设”通劳动者与华为之间是利益共同体的关系，因利而聚，也 人性假设是组织和人力资源管理理论研究和管理实践可因利而散，这就是华为基本法第六十条中所说的“自由 的主要基本前提之一，从管理学脱胎于经济学的那一天开雇佣制”。与普通劳动者对比明显的则是有成效的奋斗者， 始，管理学家对手人j眭假设的探讨就从未中断。西方管理这些人具有较高的组织目标和自我实现意愿，愿意与华为理论中，对人性假设的理论层出不穷，不断发展。古典管 理理论的经济人假设来源于经济学对人的假设，基于“人裹1华为三类员工的对比 根本上是驱逐利益的”这一思想，该假设认为人都是“理员工类型与公司的关系激励手段性的经济人”，每个人都以自身利益最大化为目标。但要第一类员工普通劳动者利益共同体法定休假、工资和绩效等想将经济人假设移植到当代企业人力资源管理领域，已经第二类员工一般奋斗者事业共同体更为优厚的年终难以全面、深入地解释企业的组织人事行为和激励机制。奖、分红、优先人际关系学派的管理大师梅奥通过霍桑实验注意到，社会第三类员工 有成效的奋斗者命运共同体配股、晋升机会需求的满足比经济上的报酬更能激励人，由此提出了著名等万方数据结成一个目标责任制员工关系，为促进企业与个人的共同 同的，如华为的实际情况，员工可以分为三大类，每一类 事业目标和生存使命，放弃带薪年休假、非指令性加班费 人具有不同的需求层面和内容，区分人的不同需求，明确 等法定假期和报酬，华为对其激励的主要方式是股权、奖 企业对人的基本要求是设计激励制度的前提和基础。其次， 金和良好的晋升机会，这些人与华为形成了命运共同体关 认为人的需求和动机不是一成不变的，当其他条件不变时， 系。一般奋斗者与企业的关系则居于两者之间。华为对于 通过塑造组织氛围、运用激励手段等方式将普通劳动者向 三类员工的基本判断和激励方式所有不同，对奋斗者带有 奋斗者进行引导。最后，通过激励制度的设计和实施自然 明显的倾向性。可以说，华为的文化由其他企业普遍提倡 地遴选出企业的核心人才队伍奋斗者队伍，同时确定 的以人为本走向了以奋斗者为本。 普通劳动者范围。2010年下半年，华为甫一出台奋斗者协议便一华为的奋斗者假设，对“决策人”和“自我实现人” 石激起千层浪，曾有评论指出其违反劳动法，剥夺了员工 假设的扩展在于：从企业管理者的组织层面而非员工的个 的带薪年休假等法定福利。然而这些评论没有看到问题的体层面考虑决策问题，对人的需求加以判别和引导，从而 本质，华为通过对奋斗者年终奖和分红、优先配股、晋升 促进有效激励。对“需求层次理论”和“erg”理论的扩 机会等多个方面的允诺，将这一原本带有法律风险的问题， 展在于：运用耗散结构理论，对系统施加了外部引导这一 由“公司强制”转移到了“员工主动申请”，并为这一看控制变量，以促使个人需求主动向着组织需要的方向转化。 似不可能的转变赋予了一个坚固的前提，这个前提正是一 华为的激励制度依据其奋斗者假设设计实施并发挥作 项新的性假设，我们称之为奋斗者假设。从1 996年的“集 用，下面通过对综合激励模型的分析，以及基于奋斗者假 体大辞职”到2000年的“内部大创业”，从2007年的“老 设的激励模型扩展，对华为的激励模式进行分析。 员工大让位”到2010年的“奋斗者大排队”，通过对华 2基于“奋斗者假设”的综合激励模型 为人力资源管理重大事件的梳理和人才战略的分析，可以波特和劳勒(1968)的综合激励模型指出：工作绩效 看出华为一直在坚持并践行着奋斗者假设。 取决于工作的努力程度，而努力程度受到激励的影响，正奋斗者假设对以往的人性假设理论既有吸纳，又有批 向激励促进员工满意，从而帮助提升绩效水平；综合激励 判和发展。这假设可以细化为三个具体方面：(1)人的 模型是一个“激励_努力_绩效叶奖励一满足一反馈”的 需求和动机是不同的，企业需要区分不同类型的人；(2) 良性循环，取决于激励制度、组织氛围、管理水平、公平人的需求和动机不是一成不变的，可以通过组织对其施加 公正、领导作风及个体期望等综合眭因素。影响；(3)奋斗者文化下人才队伍的基本形态应当是一支 综合激励模型在管理理论和管理实践方面都产生了比 奋斗者队伍。首先，奋斗者假设认为人的需求和动机是不 较深远的影响，我们以综合激励模型为框架，通过对华为效价环境能力jrf- 努力醴17lz页姒【认知期望-一一一一一_。-_-一。_一。_-。-一。-一-一一圈3波特栅劳翱的综合激励模型万方数据企业家管理思想|entrepreneur management thoughts效价奋斗者文化能力 否主l者罐、 r1瞬、f卜努力程度7绩奴j i事业和命运共同体激励l认知酉斗自删兰蛋4基于。奋斗鲁假设”的综合激励横型奋斗者文化和奋斗者假设的分析，对基于该假设的激励模理上的分析，提出了新的“奋斗者假设”的综合激励模型。 式进行了研究，得出了对于综合激励模型的拓展模型。本文的研究结论主要两项。一是，对华为奋斗者文化 基于“奋斗者假设”的综合激励模型对原有综合激励的系统阐述。(1)华为文化以奋斗为内核，“以奋斗者为本” 模型进行了规范和细化。首先，模型的左半部分基于对人是其中的基础，更是企业发展的内在驱动力。并最终实现 性的基本假设，企业需要识别和区分不同的需求和动机，以客户为中心的奋斗目标，使得华为实现长期、持续的艰 并根据企业需要对需求和动机加以引导。华为的奋斗者假苦奋斗，并最终满足以客户为中心是华为的奋斗目标，从 设并非剔除了普通劳动者的需求和动机，而是强调了奋斗而实现华为的持续成长。而以奋斗者为本、长期艰苦奋斗者假设基础上，对企业产生重要作用的奋斗者期望，以及 和以客户为中心，共同构成了企业持续成长的三角逻辑。 由此塑造的奋斗者文化。接下来，模型的右半部分强调了 (2)华为奋斗的成因和制度保障。奋斗文化得以形成、 奋斗者和企业事业和命运共同体关系连接中，外在激励和 持续并发挥作用，更多的是基于现实因素和制度固化的结 内在激励的相互转化及相互影响。当企业和奋斗者能够达果。华为对于所处行业的激烈竞争、中国企业走出去的先 成一致目标时，企业对奋斗者的外在激励和奋斗者的自我 天不足以及国际巨头的强势围剿、组织疲劳和衰亡的必然 激励的界限变得逐渐模糊，因此这一部分也突出和强化了 和不可逆性等等都有强烈并理性的忧患意识，只有坚持长 奋斗者的自我激励机制。最后，模型的左右两个部分除了 期持续的艰苦奋斗，方能活下去并有所成就，这正是华为 通过绩效相联，还通过奋斗者文化的塑造和奋斗者期望的 奋斗者文化的成因。而华为以奋斗者为本的激励制度强化 管理，共同影响了激励效果。宏观层面的奋斗者文化主导 了奋斗的意愿，持续的变革保证了奋斗的动力不衰，这正 了组织氛围，起到了引导和鼓励员工成为奋斗者、塑造员是从组织层面对奋斗者文化的战略和战术上的保障。二是， 工和企业命运共同体概念的作用，奋斗者期望不断被激发 我们以奋斗者假设基础，对波特和劳勒的综合激励模型进 和强化，提升了奋斗者的自我激励意识，促进了人的潜能行修正，提出了“奋斗者假设”的综合激励模型。 不断被挖掘和发挥。本文的研究结论具有很强的现实意义。华为的成长史是一部奋斗史，堪称我国企业的标杆。在诸多表象的四、结论与进一步讨论背后，值得思考并大力推广的地方在于：华为实践中所确立的艰苦奋斗的文化内容；企业家身体力行的对奋斗 本文通过对华为文化的系统研究，研究总结了华为的者文化的积极推动，以及激励制度和持续变革对长期奋 文化内涵、成因和制度保障，并在人性假设的角度进行学斗的保障。第一，华为的奋斗者文化形成的内在因素在98human resources devetopment of china万方数据于不断的自我批判和自我觉醒，这对于在过去30年，凭梳理是基于大量的二手资料，手访问数据不足，对奋斗 借改革开放契机快速成长，甚至于一招鲜吃遍天的企业，者文化内涵的阐述还有待精进。这将是我们下一步的研究 没有跨越企业发展瓶颈就已经开始衰亡的企业，和正在打算。 面临企业发展瓶颈、患上组织疲劳症、大企业病的企业是一种警醒，更为其提供了一条可以实践的道路。那就 是不断地自我修复、不遗余力的寻找企业发展的可持续 动力，然后千方百计地推动、固化。第二，在目前的中 国企业，企业家在企业成长中的作用举足轻重，在很多企业甚至于一言九鼎，企业家的追求往往反映在一个企参考文献业的文化上。幸而，任正非先生带给华为的是正向的、1田涛、吴春波：下一个倒下的会不会是华为，中信出版社，2012年版。积极的、对企业有益的精神内核。企业家修为和能力的2吴春波：企业文化的核心是高绩效，载洞察，2015年第4期。3黄卫伟：以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要，中信出版持续精进，是企业健康持续发展的一条必备要素。第三，社出版。2014年版。企业文化对企业管理是否有实质地影响在于企业文化能4杨杜：人本、知本、资本，载中国人力资源开发，2013年第22否落地。制度保障是其中很重要的要素，这是企业的口期，第25-27页。5杨杜：现代管理理论，经济管理出版社，2013年版。号和实践的粘合剂。华为在此方面的做法可圈可点，堪6杨杜：成长的逻辑，经济管理出版社，2014年版。称完美。企业文化的内容不在于多，不在于面面俱到，7f美)杰里米里夫金、特德霍华德、吕明、袁舟(译)：熵：一种新的世界观，上海译文出版社，1987年版。而在于实用性、适用性和落地，这也正是华为文化所倡8阮青松、黄向晖：国外企业经理层激励约束问题研究综述，载经导的“以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来济纵横，2004年第2期，第60-63页。主义为原则”。让文化口号与发展实践紧密结合起来，9范先明：从文化的角度解读华为成功之谜，载特区经济，2007年第09期，第283286页。让文化