人才培养体系建设（可编辑） .doc

人才培养体系建设 人才培养体系建设 杨少杰 2012 page 1 杨少杰 咨询公司合伙人资深顾问培训讲师 研究领域人力资源组织与流程公司治理 职业荣誉 lg电子商学院特聘专家 清华大学高级研修班特聘讲师 北京大学高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构合作讲师 多家国内企业的长期管理顾 专业成就 著集团人力资源管控 编董事会的构建与运作经理人团队治理董事的修炼 在新人力人力资本管理创新时代发表多篇文章 服务客户 民营企业国有大中型企业合资企业政府机关 page 2 感言人到用时方很少 抱怨员工成长太慢似乎是近几年来我听到客户说的最多的人力资源的问题 了其实冷静下来想想这是也个必然的现象因为近几年本土企业发展 都比较快普遍对人员的需求缺口大招进来的大多是新人当然会感觉 到新人很难胜任工作的要求 这就导致另一个问题出现了如何培养员工成为企业需要的人呢显然 员工成长仅仅依靠培训是不能解决问题培训机制治标不治本依然需要 一个完整的人力资源管理体系发挥作用 要解决这个问题就得先明确什么是员工成长企业要的是什么样的人才 员工如何才能算是成长等一系列的问题本次课程就是和大家一起来探讨 这些问题 page 3 目录 一正确理解人才培养 二人才培养通道设计 三职业能力标准设计 四职业能力评价体系 五职业能力管理应用 page 4 典型案例1 业绩好就是真的好吗 某公司在国家政策的调整下业务突飞猛进的发展3年中每年都能大幅度的 完成业绩员工的待遇也翻了2倍公司五年内前前后后采购过四次人力资源 管理咨询目前的绩效管理体系已经实施了3年虽然起到了一定的效果但 问题仍然较多公司花了大量的时间进行指标设计和统计分析将指标细化 到了员工层面基于指标进行考核 管理团队每年向董事会提交绩效计划时往往提出的是较低业绩目标希望 保全年终的奖金结果就是每年都是大幅度超额完成业绩年年绩效成绩是 优秀 然而公司开始引入战略投资者时投资人派驻代表进行调研发现员工能力 普遍无法到达投资人的要求问题何在 page 5 典型案例2 过五关斩七将后走了麦城 某公司招聘员工人力资源部招聘专员删选简历人力资源部经理面试 第一关经过初步面试后推荐给用人部门第二关经用人部门经 理面试后由用人部门的分管领导面试面试结束后由分管人力资源部的 副总面试第三关后由总裁面试 第四关后由董事长面试第五 关最终决定录取耗时大于1个月 由于所招聘人员并没有该行业的从业经验在第二关结束后人力资源部 和用人部门就该员工入职后的职级确定上产生了分歧人力资源部意见是 员工应该是6级助理级别因为以前都是这样而用人部门却认为是7级主 管级别因为该员工素质不错结果双方争执不下如果按照人力资源部 的入级方案该员工将会放弃如果按照用人部门的方案会导致用人部 门其他老员工不满问题何在 page 6 典型案例3 薪酬真的变成了心愁 了 某公司是发展中的高科技中小企业由于良好的市场环境去年实现了跨越 式的发展人员增加了4倍在大量引入新人的时候问题发生了主要是 在老员工和新员工的待遇上 一方面新员工大多数是来自于社会招聘提出的薪酬往往比在公司里46年的 老员工都高新员工到岗后造成老员工极大的不公平老员工提出无论是 以往的贡献和资历还是现在的胜任能力都要高于新员工为什么待遇却低 于他们甚至提出先离职再入职的路径的想法因为这样的话薪酬会比现在 更高 另一方面由于公司的员工大多数是软件设计人员从事的工作大多具有一 致性这种明显的薪酬差距很难给老员工有个交待如果同岗不同酬那又如 何进行薪酬设计呢 page 7 典型案例4 员工走在天阶上 由于业务发展较快某公司每年都要招聘大量的毕业生初步统计在这两年中 有500多新员工入职为了更好的管理员工人力资源部出台了员工等级管理办 法其中普通员工分十二级管理人员分九级 但是人力资源部发现员工近期的离职率上升尤其是两年左右的员工开始离 职而大多数员工被该地区新进入同行业分支机构挖走 人力资源部进行了离职面谈发现大部分离职员工离职有两方面原因一是从 刚入职起根据公司规定每两年能进一次级意味着不出什么意外情况的话 做到管理人员需要24年后二是特别优秀者可越级晋升但是直接上级年龄又 普遍年轻如何才有出头之日通过观察发现公司几乎没有发展机会极 大的打击了员工的积极性只能选择离职问题何在 page 8 典型案例5 您到底高在哪里 某公司是新三板上市企业公司成立3年发展速度非常快员工人数剧 增尤其是公司的项目实施部大量的招入新人 员工不断的呼吁老员工的发展空间和通道公司就建立了相应的职级助 理工程师初级工程师工程师高级工程师主任工程师很多老员工 由于熟悉业务结果基本上都处于高级工程师以上的职级而新员工大多尚 在熟悉工作阶段基本上都在助理工程师阶段很多员工质疑这是论资排 辈没有体现员工真正的能力和价值贡献结果部门内部开始质疑高级工 程师到底高在哪里由于缺乏正确的理念和方法这项职级变动最终只是 体现了员工名片和成为的改变 同时另一个问题马上产生部门内部分派工作时开始推诿扯皮干工作就 谈条件问题何在 page 9 调研内容如何看待员工这两个问题 你认为能够提高工作积性的方法有哪些并进行排序 你认为哪些原因会导致你打算离职并进行排序 1有竞争力薪水待遇 1缺乏发展的平台 2个人成长 2得不到信任 3有挑战性的工作内容 3工作没有被认可 4良好的工作环境人际关系 4得不到老板的重视 5合理的授权 5缺乏合理的授权 6管理层的支持辅导 6个人兴趣 7完善有针对性的培训 7缺乏晋升机会 8上级的认可与称赞 8收入低 9管理人员态度体恤 9职业声望 10对事情的参与感 10工作没有挑战性 page 10 改革开放带来什么 1生产力水平 生产工具 2生产关系 产业结构调整 3新的群体诞生 知识型员工 企业的变革才刚刚开始 page 11 人力资源性质发生变化知识型员工群体不断壮大 产业结构转型导致知识型群体的壮大 知识型员工特点80后90后 1 学历及成长环境好个人基础条件好 2 独立性和自主性强对于企业依赖低 3 追求终生就业能力保留员工难度大 4 价值评价体系复杂员工价值衡量难 5 潜力与贡献差异大整体管理难度大 6 成就和精神激励要求高个人价值需肯定 7 对组织环境的敏感性大工作状态不稳定 8 领导与被领导界限模糊垂直管理被挑战 page 12 人才培养成为人力资源管理重心 人才梯队对人才进行分级分类管理 企业人才人才所具备的能力是符合企业所 形成梯队 需要的能力 人才储备胜任工作任务非唯一性有层 员工培养培养的是员工的能力 次分类型的储备人才 员工成长让员工的能力得到成长 后备力量有潜在的人才进行接任或代替 关键字能力 关键字分类层级 能够衡量的可划分差异例如类型及层级的职业能力 对人来说差异就是一切一年又一年区分使得门槛越来越高并提高了整个组织的层次 韦尔奇对人才的评价 page 13 人才培养目标是人才职业能力的培养与提升而不是岗位的晋升 以岗位作为研究基础管事管 以能力 作为研究基础管人管 理工作 理能力 岗位职务提升路越走越窄 职业能力提升路越走越宽 当今组织变革的频次越来越快职位变 其实公司所需要的不是哪一个人而是 化的趋势越来越大权责的频繁变化让 一种和公司趋同的思想价值观是一种能 职位边界逐渐模糊使对岗不对人的管 力素质而这些东西能够支撑公司战略的 理难度加大 实现这是公司的本质需求谁身上承载 这种本质需求谁就是公司需要的人 page 14 什么是职业能力 职业能力员工承担公司所分配的工作任务的能力体现员工能 够达成业绩目标的能力要求一个员工能干哪些工作内容 需要干成什么程度 职业能力管理是一套职业能力提升的方法论 罗盘标尺 通过对员工职业能力系统全面的评价找出差距明确提升 的方向使企业各类员工职业能力的发展更加系统高效 1 职业能力是有针对性培养出来的而不是与生俱来的 2 职业能力附着在个人身上不属于任何组织的 3 职业能力的价值需要以组织为载体来体现 4 职业能力是从无到有从低到高从弱到强从少到多 5 职业能力具有时间属性需要从量变到质变的过程 6 职业能力需要通过行为来表现否则无法探知及衡量 7 职业能力可以通过过去的行为表现预测未来的能力表现 8 职业能力具有二律背反的性质需要寻求一个平衡点 page 15 古人对人才能力的研究 人物志八能 聪能听序谓之名物之才聪明而能够发现事物的发展变化规律综合分析归 纳演绎思维能力 思能造端谓之构架之才思考而能够在旧基础上更新创新创新能力 明能见机谓之达识之才智慧而能发现事物的本质组织人际理解能力 辞能辩意谓之赡给之才善于沟通而能说服别人沟通表达能力 捷能摄失谓之权捷之才反应敏捷而能避免失误应变能力 守能待攻谓之持论之才坚于防守而能准备反击对手善于组织能力 攻能夺守谓之推彻之才主动出击而能获得胜利积极主动能力 夺能易予谓之贸说之才能够以子之矛攻子之盾批驳对手而赢得胜利沟 通说服能力 兼此八者然后乃能通于天下之理通於天下之理则能通人矣不能兼有八美适 有一能则所达者偏而所有异目矣 page 16 人才培养机制建设职业能力体系架构 知识 能力标准 技能 经验与成果 职业能力标准 行为模块1 行为要项1 行为标准1 行为标准 行为模块2 行为要项2 行为标准2 行为模块n 行为要项m 行为标准k page 17 标准 组成部分 组成要素 具体内容 专业知识 是员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识包括与本职工作相关的其他专业知识 职业能力体系架构解释 与本职种工作相关的国家法规与政策 企业竞争对手基本情况 行业知识 与本职种工作有关的行业管理惯例 知识 与本职种工作有关的国际惯例 企业制度与政策 企业组织结构及本部门的组织结构 公司知识 与本职种工作有关的各业务流程 企业文化等 容易接受新鲜事务理解新的规则更新观念 能力 业务变革能力 不满足于现状愿意尝试用新的方法和技术改进工作提高效率 标准 不断寻求更好的方法更优的流程持续改进以增收节支 对工作中需要使用的工具方法熟练掌握并灵活运用 专业技能 业务运作能力 能够迅速理解问题性质正确分析产生问题的原因并解决业务问题 关注工作流程与质量用高标准严格要求追求卓越绩效与成果 理解他人愿意用沟通的方式说服别人而不是过于依赖权利来压服 人际关系能力 乐于将自己的方法和经验与他人共享指导能力低于自己的人 是优秀的团队成员与同事保持良好的合作和协调碰到难题相互鼓励并共同解决 经验 在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专业活动与项目 经验与成果 在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩比如对研发人员来说常见的是申 成果 请技术专利数制定或修订国家级标准数发表学术论文数完成技术攻关项目新 产品开发数等 员工应该以什么样 行为模块 是某类专业关键的业务工作模块 行为 的行为规范来开展 行为要项 是有效完成该业务模块的关键内容 标准 工作取得好绩效 page 18 二元人力资源管理基础是未来趋势 企业发展战略 人力资源规划 基 工作 能力发展 基 于 分析 招聘与调配 通道 于 人 工 能 力 作 力 资 （ 培训与发展 （ 源 职 职位族 能力发展 能 政 位 划分 标准 力 策 管 人才梯队建设 管 与 理 理 制 ） ） 度 职位价 绩效管理 能力评价 值评估 薪酬管理 人力资源价值 page 19 人才培养与成长机制最终目标是实现个人目标和组织目标一致 个人利益与 组织利益 人才发展 战略发展 能力与工作匹配 人 工作 合适的人做合适的工作 人才评价 职业标准 职业能力 知识 技能 素质 page 20 关于员工成长企业需要解决三个问题员工自己解决一个问题 管理晋升通道 研发晋升通道 营销晋升通道 4 什么时间能够 到达 高层管理者 高级技术专家 高级营销专家 3需要具备什么 技术专家 营销专家 中层管理者 技术专家 条件才能到达下 一个位置 一线主管 高级技术员 客户经理 高级技术员 2下一个位置可 能是什么 有经验者 初做者 1现在在那个位 置 职业发展通道设计h理论示意 page 21 概念辨析职业能力管理体系和能力素质模型 比较项 职业能力管理体系 能力素质模型 属于能力管理范畴关注人而不是职位通过员工能力的提升实现组织和 员工共同发展的目标 聚焦于对员工能力的管理通过对员工行为的描述体现个体能力的差异要对员工能 相同点 力进行分级以及动态的管理 对能力需要进行评价从而实现能力的差异化管理 都需要与人力资源管理其他模块有机结合才能发挥作用 需要企业在业务模型相对稳定的条件下建立 起源 英国 美国 确定企业人才标准 确定优秀员工应具备的潜质 资格标准知识经验成果专业技能 内容 知识技能社会角色自我认知 行为标准行为模块行为要项行为标准 特性动机 不 同 方法 演绎法流程分析 归纳法bei行为事件访谈法 点 反映的是企业基于业务发展需要为某一通道 反映的是某一职类员工产出高绩效的能 基础 员工设定的能力标准与要求 力表现 评价 多采取专家小组答辩 多采取评鉴中心技术 有利于外部人才引进及管理职族员工评 优点 有利于内部员工职业发展人才梯队建设 价 page 22 人才培养管理体系设计的步骤 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 组织梳理 人才培养通道 职业能力等级 职业能力评价 职业能力管理机制 设计 标准设计 应用 step 1a step 2a step 3a step 4a step 5a step 1a step 2a step 3a step 4a step 5a 组织环境分析 能力发展通道设计 行为标准设计 评价组织与流程 职业能力的应用 step 3b step 4b step 2b step 3a step 3b step 4b step 2b step 3a 人力资源状况分析 发展等级阶梯设计 知识标准设计 职业能力评价制度 step 3c step 3c 专业技能标准设计 step 4c step 4c 经验成果标准设计 page 23 小结建立人才成长机制是企业战略转型的必然选择而这种转 型体现在三个必然性 产业结构调整是国家经济发展战略的一部分而产业结构的升级在于企业核 国家产业结构 国家产业结构 心竞争力的提升以及员工能力素质的提升 升级竞争环 1 升级竞争环 市场环境更加恶化攻城略地成为行业的新的竞争格局竞争逐渐转向 境恶化的必然 境恶化的必然 内部机制品牌价值领域发展企业对关键人才的掠夺势必更加激烈 要求 要求 对于员工成长的诉求已经不仅仅停留在员工个人层面更多的是来自于组 织本 组织发展的必 2 组织发展的必 战略发展要求企业人才结构不断优化人才成长成了企业发展的新课题 然选择 然选择 企业的快速发展与骨干员工的短缺矛盾更加激烈员工成长制约了企业发展 速度 领先企业已经完成了人力资源管理基本框架的建设面临着人力资源管理体系 人力资源职能 的升级人才管理是战略人力资源管理的核心内容 人力资源职能 提升的必然结 事物性工作将会逐渐剥离人力资源管理的战略性要求愈加明显 3 提升的必然结 果 员工成长通道亟需打开避免激励效果弱化招人困难离职率上升 果 逐步形成人才梯队避免出现人才断层无法形成后备力量 page 24 在企业中建立职业能力管理体系注意条件与时机 条件与时机 解释 公司业务模式已经成熟专业涉及的员工人数较多易找到 业务模式 标杆形成标准 专业涉及人数 专业人数不能太少否则看不出员工职业能力的 管理规范性程度 具有一定管理基础 至少建立以岗位管理为基础的人力资源管理体系起步阶段 人力资源专业 不适宜 离职 离职高峰出现且待遇无法留人 业绩危机 业绩产出与个人能力明显脱节 人才断层 业务骨干少大量的新人 page 25 目录 一正确理解人才培养 二人才培养通道设计 1通道设计横向分类 2等级设计纵向分级 三职业能力标准设计 四职业能力评价体系 五职业能力管理应用 page 26 人与工作的关系发生变化 人与工作的关系经历了四个阶段 事务管理阶段 职位管理阶段 职族管理阶段 能力管理阶段 事务管理阶段 根据工作找 依据职位找 根据一类工作 人与工作 人 人 找人 统一 page 27 需要进行几个概念辨析 是依据相似性原则进行划分的即把具有相似职责管理 1 职位族 范围工作模块所需知识技能素质和行为标准的职 位归为同一类别形成职位族 不同的职位族承担不同的企业经营责任 2 职类 是对同职位族的职位进一步细分这些职位在同一业务系 统内承担相同业务板块功能与责任它们的业务活动性质 与过程具有相似性其产出结果 绩效标准具有一致性 是一系列工作任务的集合职位强调的是以事为中 3 职位 心而不是担任该职位的人 page 28 人才培养通道设计确定职位族 一般企业有五大职位族 职位族 解释 在企业既定的战略规划和经营模式下依据管理知识与相关经验从事企 管理职族 业经营决策管理监督与执行工作在组织架构中存在着固定的管理层级 与下属负有管控和监督责任的职位 依照企业既定的事业结构和规划采用专业领域的技术方法和相关经验 专业支持职族 为管理者行使决策管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位 在企业的战略规划与组织研发体制下相关专业领域的知识技能与实务 技术职族 经验从事产品技术工艺的研究开发与设备改良与维护等工作的职位 在企业既定的战略规划和营销组织体制下依据销售营销及相关领域的 营销职族 知识与实务经验从事市场开发与产品销售等工作的职位 在企业既定的生产规划与作业方式下根据市价操作中学习的知识与技能 作业职族 从事产品及零件的生产机械身背的维修和保养以及企业后勤服务工作 的职位 page 29 人才培养通道设计在职族中确定职类 职位族 职类 定义 计划统计 对计划的合理性与数据及时准确完整承担直接责任 财务管理 对资金运营的安全与效益承担直接责任 人力资源 对人力资源结构优化能力提升承担直接责任 专业职位