供应商管理体系201303.ppt

供应商管理体系,部门：供应商管理部,日期：2013/03,引言-从供应链到供应商管理,“链”vs“环”“竞争”vs“协作”“零和”vs“双赢”,win-win,与供应商的关系：现状,传统上，劲霸与供应商是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系,与供应商的关系：未来,竞争还是协作？,供应商管理基本理念和战略,供应商管理与绩效能力的矩阵关系,供应商合作基本原则和战略,供应商合作基本原则：,供应商合作战略：,供应商管理模式：,发展愿景：,诚信双赢,平等合作，分类管理、绩效导向、精简优化、共同成长,根据分类产品战略，实行公开透明的供应商开发、全面综合能力评估和动态分级差异化管理/优化的管理模式。,打造基于多维度能力评估和动态绩效评估数据的公正透明的供应商管理合作平台，识别核心供应商并建立与核心供应商的长期战略联盟合作，实现共同成长和发展。,供应商管理流程图,供应商管理中心的工作周期,供应商开发,选择能满足需求的供应商,供应商评估,统一的评估标准以及供应商分级在范围内的供应商评估系统上与业务具体相关的次级标准的定义公布评估结果以及标准的权重,供应商改善,在评估基础之上的，与具体相关业务的供应商改善措施,供应商淘汰,剔除意愿较差的不合格供应商,筛选核心供应商,优化供应商结构,供应商开发/综合能力评估管理流程,现有供应商一次纳入综合能力评估管理平台,供应商综合能力评估协作平台,供应商综合能力分级和差异化管理,供应商综合能力评估管理平台,评估是正确导向的第一步,许多公司都在寻找所需的评估指标,但是开发出一套“正确”的评估指标体系是一个挑战,如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进建立适当评估体系，促进组织持续改进,没有通用的模型可用保证评估的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务,没有一个“正确”的答案,将战略与行动结合,需要时，明确责任，采取行动,通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估,生产管理100分,质量保障100分,业务管理100分,技术研发100分,具体业务,范畴(层次1),产能,交付,外发管理,合作，服务以及支持,质量检验,业务效率,技术状况,质量体系,质量保证流程,合作，服务以及支持,合作沟通,应急处理,合作，服务以及支持,知识产权,技术革新,合作，服务以及支持,次级标准现场检查表要根据具体品类来定义并评估,与具体业务的要求相适应,综合能力,次级标准(层次3),标准(层次2),综合能力评估标准模型设计,评估结论,供应商综合能力评估-评分机制,供应商评估-评分等级及标准,改变“合格分供方”模式，采取优先分供方管理方式,现有分供方管理思路：“合格分供方”,理想的管理方式：优先分供方管理,特点供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上,特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制,缺点：供应商的数量无法加以控制供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方,优点：保证实际供货的是最佳的分供方长期的合同可以实施流程得以简化,实际供货商,合格分供方,技术上是否合格？,质量上是否合格？,标准一,采购人员通过价格比较进行选择,模式：,供应市场,优先分供方,量化的指标体系,多因素评估和比较,分供方,类型,描述,供货比例,iiiiii,abc,最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方,大部分(如：50%)一部分(如：30%)正常情况下不供货,供应市场,差异化管理,供应商动态绩效评估-考核标准,核心供应商的认定和培养,核心供应商-战略联盟的基本原则,战略联盟的的目标,劲霸与核心供应商战略联盟立足于追求“总体价值最大化”,供应商的绩效改善,供应商目标明确的持续改善是供应商管理的核心策略,供应商的绩效改善,根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标对供应商有针对性的改进项目-讨论活动-咨询有针对性的剔除不合格的供应商,对于降低成本和提高生产力的共同的积极性所有供应商都可以参加成功的供应商有更大的机会成为长期的伙伴对于参与以及成果进行评估不改变供应商的既得盈利，只统计降低成本的措施,生产力提高原料成本下降改善供应商关系,供应商绩效改善基本原则针对性