上海轮胎橡胶应收帐款管理案例.doc

上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司信用管理措施案例一、简介 上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司(以下简称“上轮”)于1992年成立，是中国轮胎制造行业的领头羊。其知名品牌“双钱”与“回力”的市场占有率约为11，销售品种丰富，销售区域覆盖全国各地，经常发生业务往来的客户有200余家。虽然近几年的发展一直相当稳健，但上轮的管理层并未满足于现状，向全公司提出了下一步的主要目标：在销售量不受影响的情况下降低应收帐款，控制信用风险，着重于客户群体管理，建立风险评估系统，识别高质量的潜在客户。上轮为实现这一目标，特别成立了信用部门专门负责的公司信用管理事宜，逐步在公司内部明确信用部的重要性及其具体职责。为了使信用部门能够履行这一重任，上轮管理层决定聘请邓白氏上海公司提供具体帮助来实施这一工作。管理层通过与邓白氏上海公司商议后，一致同意邓白氏向上轮提供的信用咨询服务将达到以下三个目的：(1)建立客户档案； (2)帮助建立科学、标准的信用及应收帐款管理政策，提出建设性的意见，帮助有效实施信用及应收帐款管理政策； (3)向业务人员提供信用管理培训以增强他们对风险控制的重视；培训信用部人员以帮助他们了解信用管理的基本原则及整个流程。 通过对上轮轮胎销售状况的考察和评估，认为上轮轮胎的销售现状不容乐观，可以简单地概括为：“四多、三高、二缺乏”。 1)“四多” A生产厂家多：地方性的小型轮胎生产厂家及外商投资的轮胎生产厂家逐年增加，目前的数量已达400余家。上轮的市场份额因此而逐年萎缩，较前两年相比有近3的下滑。 B合资企业投产多：一些合资企业去年纷纷投产，其资金及技术优势使他们的产品占据了一定的市场。C轮胎品牌多：轮胎品牌的增多使经销商有更大的选择余地，经销商竭力推销利润率高或耐磨差的轮胎。 D经销商类别多：因计划经济遗留的问题及以前的销售策略，目前，上轮的经销商有国营的化轻公司、个体专卖店(但实际有相当数量的专卖店仍在经销其他品牌的产品)及一般个体经销商。 由于各地设立的仓储中心并非严格意义上的轮胎调配中心，有时也会担当起上轮外地销售点的角色，这在不同程度上冲击了经销商当地的市场和销售。 另外，上轮在与运输公司处理运费的问题上采取了以轮胎抵运费的方法后未对运输公司的对外销售价格有任何限制，以致运输公司拿到轮胎后以低价位在市场上倾销变现，从而扰乱了当地及周边地区的市场价格。 2)“三高” A.全国轮胎库存高：由于轮胎生产厂家目前已多达400余家，使目前全国的轮胎库存金额高达40多亿元人民币，即使全国的轮胎生产厂家停产三个月，当前的库存亦能满足市场对轮胎的需求量。“旺季不旺，淡季更淡”现象日趋严重。B应收帐款高：近几年来，上轮每月应收帐款回款金额从1997年的3亿元下降为1999年的22亿元。目前，上轮应收帐款余额经初步统计13亿元，与1998年年底的14亿元相比略有下降，但并非是正常意义上的客户还款导致的。另外，为追求销售量而“打老虎”的应收帐款遗留问题亦相当棘手，一些已将库存卖出但仍有高额逾期帐款的经销商有着赖帐的危险。表1列出了1999年上轮集团应收帐款的状况。表1 1999年上轮集团应收帐款的规模及帐龄结构表* 单位：(人民币)元 帐 龄 期 初 数 期 末 数 金 额 比 例() 金 额 比例() 1年以内 61104973541 8235 190804871659 92.05 1-2年 88 159 85709 1188 9042746093 436 2-3年 3701352198 499 1761441915 085 3年以上 5 762 12466 078 5683523349 274 合 计 74198523914 10000 207292583016 100.00 *本项目年末余额中无持有本公司5(含5)以上股份的股东欠款。 应收帐款期末余额较期初增加133094059102元，增加17938，主要系1999年轮胎国内外市场竞争相当激烈，加上东南亚金融危机的影响等原因，造成应收帐款上升。 C潜在风险高：由于外部产品带来的竞争及全年销售量高指标的压力，使上轮不得不对一些逾期帐款客户继续供货。货物是卖出去了，但风险留给了自己。 目前，上轮的产品销售毛利率在15-20，但所有的管理费用加上税收的比例却高达30，这就迫使上轮目前的着眼点之一不再是利润率而是现金流动。若在新出货之前无法清晰掌握经销商的状况，现金流动亦无法保证。 3)“二缺乏” A缺乏完善、稳定的销售政策：上轮的销售政策在经销商的心目中大致有两种印象：一是出台的销售政策多为不成熟的决定；二是因为销售政策的不成熟以致未实行多久的规定又被新政策取而代之，如返利政策、价格政策等。 B缺乏完善、健康的销售渠道：多元化的销售渠道不仅未能刺激公司的销售业绩，反而使经销商对此的抱怨日益加深。 除此以外，上轮当前最严峻的问题是1999年上半年的实际销售量与预计数之间存在很大差距，下半年在销售方面的压力更为突出。 虽然上轮的市场与产品或多或少地存在着一些问题，但还是有许多不可忽视的优势，而且有些优势是竞争对手在短期内无法逾越的。 第一是品牌优势。“双钱”、“回力”可谓家喻户晓。上轮在销售策略上的一举一动对全国的轮胎生产及销售有举足轻重的影响。一些轮胎经销商的主打品牌虽然不是“双钱”、“回力”，但他们仍然会在店铺内陈列上轮的产品以吸引买方或显示实力。一些最终用户可能会不知道“黄海”、“三角”或“锦湖”，但他们绝对知道上海的“双钱”、“回力”。 第二是经销渠道优势。一些个体经销商在刚经营上轮产品时，所有的资金只有几万元人民币而已。但他们凭借这两个品牌的扶持而日益壮大，到现在，有些个体经销商的总资产已高达几百万元人民币，甚至上千万元。由于他们在当地已颇具影响，销售网络亦较成熟，故日后的经营方针将着重于“先做稳再做大”，决不会轻易以自己的声誉、资产或家庭的平安去投机。因此，虽然上轮的销售政策经常变动，上轮产品的市场价格很混乱，经销上轮的产品无大利甚至无利可图，但他们仍然显示出对上轮的忠诚和信任。 第三是技术优势。相对于地方性的轮胎生产厂家而言，他们无法在技术开发或产品结构更新上投人大量的人力、物力和财力。 第四是产量优势。上轮是全国最大的轮胎生产厂家，虽然一些外商轮胎生产厂家纷纷于去年投产，但生产规模限制了他们的销售能力。 在信用管理方面，上轮目前亟待解决的是以下几个问题： 公司内部19四年的努力方向之一即是降低应收帐款。但问题一是缺乏量化的目标，二是公司内部无明确的处理方案或指导方针； 办事处人员对市场及客户的信息反馈不完整和不及时，导致市场部设计的一系列办事处上报文件基本无法反映经销商的实力情况及市场的需求情况； 对不同购买量的客户无统一的放帐期限和额度的标准。 在后期应收帐款监控过程中，若客户到期未付，各办事处都会根据欠款金额的大小采取上门催讨、打催款电话、发催款函或与客户签订还款协议等方法催讨，客户停止要货三月后将由清欠小组提供后期追讨，若失败则由公司法律顾问向债务人提起诉讼，但存在的问题是整个催款过程不连贯、不系统。各个时期的催款行为应带有循序渐进的特点，上轮目前的催款行为则带有更多的随意性。二、客户档案的更新和维护 对于上轮的配套客户而言，轮胎质量是他们的关注重点。 目前，配套的最大客户是上海大众，其配套量达到其需求总量的80。但在上海大众内部，对上轮构成最大威胁的是大连的固特异。据上海大众生产采购科有关人员介绍，大众的一些特约维修站特别指定要使用固特异，且最终用户对固特异轮胎亦给予好评。可以从下列分析中得知上轮在大众内部的优势和劣势。 (1)优势：生产规模大，销售成本低，即有一部分轮胎由大众公司自提，但固特异的托运费用较高。 (2)劣势：质量不稳定。该问题在固特异目前能提供质优的产品时尤为突出。另一严重问题是，大众认为在多次向上轮反映质量问题后，并未受到上轮内部的高度重视，产品质量仍然不令人满意。据了解，目前上轮领导层已在着手改变轮胎的配方及花色以弥补产品的缺陷，但大众内部人员并未对此有所感觉。建议上轮人员在与大众沟通时重点强调一些上轮为大众所做的努力以促进双方长期的合作关系。 据了解，大众领导层对固特异的印象较好。一般在华的外资企业之间关系较密切，主要原因是他们之间存在着集团采购的问题。由于大众外方对固特异的了解要多于上轮，因此天平会偏向固特异。建议上轮公司的上层领导人加强与大众上层的沟通和合作，定期拜访并进行各种交流，如大众SAP系统运作、上轮信用管理及国家对汽车行业的政策等情况。这样不仅可以相互学习一些成功经验，而且可让大众上层加深对上轮的印象，促进销售。三、管理工作的加强和改进 针对上轮厂在信用管理中所存在的问题，经过与邓白氏上海公司的沟通，决定在以下一些方面加强和改进信用管理工作。(一)信用管理 1制订明确的信用管理目标。一般，公司管理层欲在某一时间段达到某一目的时，一定要有既定的量化目标，使公司内部每个相关人员能够清楚地了解，以便集体向这一目标努力。大多数公司在制订信用管理目标时，一般都用应收帐款回款天数及年末应收帐款占总销量的比例作为衡量标准。 2信用期限及信用额度的确定。公司即将制订标准统一的信用政策，包括如何确定信用期限及信用额度。一旦确立了信用政策，公司内部一定要严格地贯彻执行。每个客户的具体额度标准可根据RAM评分的结果赋予不同的信用期限及额度，并列明不同管理级别的不同权限。 经销商是否会对信用政策产生抵触情绪? 经调查，上轮的经销商对自己销售网络中的赊帐客户亦采用了不同方式的放帐策略，诸如哪些客户可以放帐、给予多少放帐额度等在他们心中都有清楚的掌握。因此，信用政策或经信用政策产生的信用额度对他们而言并不陌生，按采购量及资金回款数额来决定客户的信用状况、信用额度从而对销售条件产生影响可使正规经营的经销商增加对上轮的信赖程度，规范市场并创造更为公平、健康的发展空间。 3客户档案的建立与更新。未来的信用部门将集中保存并更新客户信息，不能再零散无序。例如，若公司领导层要了解某个客户的信息，信用部门就可以将其与银行交往的历史资料完整地提供。其中包括该客户的基本信息、信用申请表、营业执照复印件、客户的信用调查报告、合同或订单、付款记录及往来信函等。客户档案的建立亦可以让业务人员清楚地认识到客户是公司的财富并防止因业务人员的离职而引起客户流失的情况。 4对经销商的销售奖励与现金折扣。针对不同的经销商按年度给予不同的销售指标。按销售量与还款情况对经销商制订一系列奖励制度。提前付款给予现金折扣可以鼓励尽早付款的行为。例如，经销商的付款期限为30天，若经销商在10天内付款的话，即可以享受到2的现金折扣。 5销售信息封锁问题。上轮前几年操作销售返利时遇到很大的问题。由于消息散布的渠道过广，使返利的具体规定与方法被最终用户掌握，原应由经销商享有的利润却给了最终用户。建议公司在日后与经销商签订有关销售奖励的法律文件时只将关键信息披露给各办事处人员、区域经理及几个有限的相关人员。 6客户信息反馈表。客户信息反馈表应该由业务人员如实填写每个客户的最新情况。上轮目前已有一套十分完整的客户信息及市场信息的调查表，但在抽查经销商档案时发现，按要求完整填写经销商档案的办事处寥寥无几。由于客户信息及市场的需求变化直接影响公司的销售与信用政策，因此，上轮应严格要求办事处人员定期上交表格。若连续两次无法按时交纳符合要求的表格，必须采取惩罚措施。 应奖罚分明，对未按时提供信息的办事处采取一定的惩罚措施。(二)管理软件的充分利用 虽然公司内部已花了较多的费用安装MMX财务软件系统，但目前财务部于七月开始使用RAM软件。MMK软件可以用于应收帐款数据的统计，RAM系统则将偏重于信用评估、信用期限及额度的评定工作，因此，两套系统的配合使用将大部分原来由人来处理和监控的工作交由电脑操作，提高了工作效率，减少了内部纸张管理。另外，经RAM生成的每个客户的信用额度将输出到MMX，一旦MMX中记载的逾期帐款高于信用额度，MMX将显示出警告甚至于暂时拒绝新订单加入。 制度化管理是上轮的管理重点，充分利用软件中的各项功能，千万不可将其中的警告或拒绝功能“高高挂起”。(三)业务人员的专业培训 员工培训是公司对员工个人能力发展的有力支持。上轮每年都有员工培训的预算，但真正给市场部业务人员提供的诸如销售技巧、谈判技术、市场营销及客户服务等方面的专业培训几乎没有。市场瞬息万变，况且一部分上轮的业务员对产品及市场的了解就相当有限，若不提供系列培训即把他们推向销售第一线，销售业绩也就可想而知了。(四)应收帐款管理 1帐龄表的使用。在上轮开始使用MMX时，每个客户具体的欠款金额分布一目了然。帐龄表使用以后，为了监督每个客户的还款情况，激励业务人员的收款积极性，建议公司每月以图表的形式公开每个办事处当月的销售量与还款额之比较。 2与客户及时对帐。上轮应及时与一些长期放帐的客户进行应收帐款余额的核对。每月定期由财务部向客户寄出对帐单，并清楚要求客户于一段时间内将经书面确认无误的对帐单寄回以便留档。为防止客户对此采取不予理睬的态度，上轮应事先向客户声明：一旦连续两次无法收到客户的对帐单，即使客户的信用额度未用完，新的要货申请仍将以款到发货的付款方式操作。只有在客户回传了书面确认的对帐单后，上轮方可取消限制，在其信用额度内与其进行放帐交易。该做法的好处在于以下几个方面： (1)及时获得债权证明； (2)将坏帐的风险控制在一定范围内； (3)有利于法律文件的保存。 公司内部对合同签订的管理非常不严格。从客户订货至后期的对帐均没有完整的法律文件。从中国的贸易及法律环境来讲，若双方的贸易关系进展顺利并不存在任何纠纷，那么，合同签订的必要性就不是显得很突出；但一旦发生欠款纠纷后，完整的书面法律文件就会使上轮处于不败之地(假设上轮无任何的违约或过错)，毕竟大家都明白“口说无凭”的道理。 3收款程序。