资源整合与价值增长.ppt

资源整合与价值增长,-集团资源整合回顾与展望,2004年度材料整合运营回顾,2004年度集团战略资源整合大事记,1-8月完成全集团10个主力城市集团控制材料库的开发与建设，初步形成遍布全国的物流运营系统；9月开始全国纳米涂料合作与推广9月开始全国范围装潢宝推广应用9月完成全国板材应用普查，开始逐步建立板材应用监控体系10月总经理峰会形成明确的战略资源整合的整体运营战略，集团资源的整合力度迅速强化10月集团油漆合作集中化运营开始实施，北区11个城市开始品牌变更10月开始执行分公司整合集团监控体系11月集团资源整合矩阵管理开始实施，各地设置完整家居推广经理工作完成，集团各层面材料与物流的整合进入一个全新阶段11月主材推广指导文件开始在集团主力公司落地，落实对于分公司主材推广的指导性原则12月开始与AO史密斯进行战略合作12月完成全国主材运营普查,集团战略资源整合,工程辅材整合,概况2004年度是集团资源整合的辅材年，作为本年度工作的重点，今年集团整合材应用出现明显跃升，各分公司层面的辅材整合的进度也逐步加快，部分加盟商也开始使用集团整合材料。集团整合材应用总额从上年度的不足60万上升至接近1000万，毛利润接近200万。在量升的同时，各分公司整合材应用管理也出现明显的改善，工程材料管理水准有明显改善，进一步分析看，形成这种状态的原因主要基于以下几点：集团健康快车活动的有效拉动各分公司强化内部管理，总经理、工程部、财务部共抓共管供应商和集团控制库的共同协助集团管理控制力度大幅度增强,工程辅材整合分产品营业额表,工程辅材整合分产品利润额表,辅材整合之木作篇-板材,基础板材目前集团所用板材均为各个分公司层面整合的板材系统。从2004年10月调查报告分析，已完成板材整合分公司11家，已整合分公司均使用E1级板材，价格处于合理范围内。个别未整合分公司存在使用E2级板材的情况，经集团战略资源部协调，均已变更为E1级板。结构板材的应用看，目前各分公司除济南分公司使用部分福春无醛板外，均以中档细木工板为主，没有任何一家分公司提出新型板材的应用。从所占金额比例看，大致占到营业额的5%-6.5%，但各个分公司比例差异性明显。所调查的20家分公司总报使用金额为990万。所有上报分公司所使用的细木工板品牌中，除石家庄和太原均使用了金鑫品牌细木工板，没有出现品牌重合，呈现明显的区域性分布。,辅材整合之木作篇-板材,饰面板材目前集团所使用的饰面材系统均为各分公司所整合的饰面板。从2004年10月调查报告分析，已完成板材整合分公司5家，已整合分公司均使用E1级板材。各分公司所使用板材大多数为广东、浙江厂家，经常性使用品牌为广东通力、江苏维德、浙江兔宝宝，由于各地情况不同，价格波动变化比较大。从所占金额比例看，大致占到营业额的4%，各个分公司比例差异性不明显。所调查的20家分公司总报使用金额为500万。所有上报分公司所使用的饰面板中，基本上为胶合板，只有少量分公司提及澳松板，目前实际应用程度较低。,辅材整合之木作篇-油漆,2004年度油漆整合重大变化：北方区展辰油漆的退出以及美之峰的全面导入；整合油漆用量迅速上升2004年度总应用量2004年度总计用量（厂家口径）：760万2004年度总计用量（集团统计口径）：670万参考数据：2003年度总计用量：57万2004年度应用概况2004年度集团整合油漆的用量急速上升，影响因素有二：一是各分公司对于集团整合材料应用管理的强化；其二是集团统购的方式有效保障了在油漆出现行业性涨价时延缓了上游供应商涨价的幅度和时间。但从另一方面看，问题依然存在，一是对于工队私自提料问题依然非常严重，二是个别分公司应用比例仍然存在问题；三是与供应商之间仍然需要进一步磨合；四是公司油漆材料仍缺乏足够卖点，公司利润水平一般。,全集团油漆总用量分布图表,18%,58%,24%,全集团各城市油漆总用量分布图表,主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统,全集团各城市油漆总用量分布图表,重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳,全集团各城市油漆总用量分布图表,一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌,辅材整合之木作篇-白乳胶,2004年度白乳胶整合重大变化：白乳胶开始进入全国应用推广期；因出现行业性原材料涨价，集团决定04年9月起全面上调白乳胶价格；郑州分公司历史遗留问题解决，进入集团整合材应用范围；2004年度总应用量2004年度总计用量（集团统计口径）：2004年度实现利润（预估值）：2004年度应用概况2004年度是集团整合白乳胶产品运营的关键一年，主要集中在三个方面：2004年上半年为集团应用推广导入期，白乳胶产品开始从局部应用转为全系统（含全国直营和特许加盟）应用；2004年度9月因为原材料价格的持续上升而导致的工程管理难度增加；2004年度白乳胶结算管理的重新整理。,全集团各城市白乳胶总用量分布图表,主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统,全集团各城市白乳胶总用量分布图表,重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳,全集团各城市白乳胶总用量分布图表,一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、昆明、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌,辅材整合之墙体材篇-涂料,2004年度涂料整合重大变化：星冠纳米涂料10月的全面导入；2004年度总应用量2004年度总计用量（集团统计口径）：2004年度实现利润（预估值）2004年度应用概况集团整合纳米涂料自2004年度10月全面导入，各分公司市场以石家庄、北京、天津、武汉为代表从11月份开始迅速推广，虽然因为操作上的提速局部存在不尽如人意之处，但从总体看仍属应用效果良好。纳米涂料的有效推广有两层含义：首先它让公司在营销运作上超前于竞争对手的节奏，实现了市场上的主动；其次它为公司下一步对于新型材料的引入机制积累了宝贵的经验，也让公司看到了材料整合中的巨大利润空间。但在推广中也出现了很多问题，诸如个别分公司未按工艺要求用料、个别分公司推广迟迟未见效果等等一系列问题，将放在05年逐步解决。,纳米涂料推广应用月份分析表,全集团各城市纳米涂料总用量分布图表,主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统,全集团各城市纳米涂料总用量分布图表,重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳,全集团各城市纳米涂料总用量分布图表,一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌,辅材整合之墙体材篇-其他墙体材,其他墙体材：2004年度其他墙体材的整合主要是通过各分公司层面进行整合，个别分公司材料整合由集团参与进行（如北京分公司所用整合改性腻子和界面剂）。2004年度结合材料库的关联数据看，各地均对基础材进行了初步整合，但对于相对于8%-15%的合理利润水准波动较大，值得各分公司重点关注。从实际运作情况看，该类材料多属于高用量产品，并且应具备一定的利润水准，值得各分公司给予更多关注。以北京分公司为例，2004年度整合材中改性腻子实现用量80万，贡献利润11.2万。可以显见，在未经统计的墙体材方面，对于各分公司材料整合利润形成是一个重要补充。参考内容：其他墙体基础材包括：108胶、抗碱网格布、墙平、腻子、界面剂等,辅材整合之其他材料篇-空气装潢宝,2004年度装潢宝整合重大变化：空气净化宝的全面撤出；空气装潢宝的全国性推广应用2004年度总应用量2004年度总计用量（集团统计口径）：125，960元2004年度实现利润：28，398元2004年度应用概况集团整合空气装潢宝自2004年度8月全面导入，主要是作为纳米涂料的补充应用材料。,全集团各城市空气装潢宝总用量分布图表,主力城市：北京、天津、成都、重庆、郑州、青岛、特许系统,全集团各城市空气装潢宝总用量分布图表,重要城市：太原、西安、石家庄、武汉、济南、南京、沈阳,全集团各城市空气装潢宝总用量分布图表,一般城市：哈尔滨、大连、合肥、兰州、乌鲁木齐、贵阳、昆明、厦门、杭州、宁波、长沙、南昌,辅材整合与应用综合评价,总体特征：从总体上看，集团各分公司用量均有所增加，说明在辅材整合应用上都给予了一定的重视，同时在工程应用管理具有一定的力度，虽然各个分公司都在不同程度上具有进一步改善工作的余地，但2004年集团辅材整合的结果依然是另人满意的。从个体表现情况看，各个分公司整合辅材用量与装饰经营业绩并不表现出绝对的正相关，个别分公司的某些材料应用甚至明显不合理，需要进一步严肃管理。,辅材整合与应用综合评价,各分公司综合整合材各分公司综合整合材用量前三名用量/产值比前三名,特别说明：以上只是包括油漆、涂料、白乳胶三大项年度整合材料的应用，产值根据估算,辅材整合与应用综合评价,各分公司集团整合材应用总排名榜（仅包括油漆、纳米涂料、白乳胶三大主项）,辅材整合与应用综合评价,辅材整合与应用综合评价,辅材整合与应用综合评价,各分公司整合材料产值比率总排名,辅材整合与应用综合评价,辅材整合与应用综合评价,完整家居推广,概况完整家居推广在2004年度作为相对集团控制力度较弱的区域，其合作主要通过分公司层面直接进行。通过调查报告分析，2004年度上半年实现销售额共计272万。从完整家居合作内容上，分为两大主题部分：集成材：即使用业之峰品牌以工厂加工方式生产仅需要在现场进行后期安装调试的装饰工程或材料。习惯上包括成品门、成品橱柜、成品窗、成品衣帽间等。集成材属于半辅材化的主材，相对而言容易产生营业额的突破，毛利润率也通常能保持在20%到30%的利润空间，所以是目前分公司层面主要推广的材料，也是某些前期未能有效开展完整家居推广分公司重新开展工作的重点突破点。各主力分公司均已不同程度上开展了此项工作。此部分应用主要以直接进入报价体系的方式进行。主材：即常规主材，以瓷砖、地板、洁具、滑动门为实际合作和销售的重点。目前实际运行中，以展厅模式为主要的推广模式。展厅模式运行较为突出的分公司包括成都、北京。此部分的应用实际上推荐应用的方式较少，多数使用结合营销推广活动的方式,分公司完整家居运营概况,目前各分公司实际上已经逐步开始进行公司层面主材合作的共计12家，其中北京、成都、郑州、南昌、青岛、济南、沈阳已经实现程度不同的销售。上述7家分公司中，北京、成都、南昌开展情况较为突出，郑州主要是集成材合作。其他分公司均为设计师个人合作，公司基本没有介入。从销售模式上看，成都、南京采取展厅模式进行推广，其主要是通过产品展示和对于设计师的强化管理来实现产品销售。北京、郑州、沈阳均主要采取折让销售的方式进行推广，部分产品采取虚拟模式进行推广。从目前销售业绩看，北京集成材和瓷砖类产品运作的成熟度是集团最高的，并取得了良好的业绩。而成都则是展厅模式操作得较为成功。-信息来源：集团战略资源部2004年12月主材合作调查报告,分公司完整家居运营概况,分公司实际完整家居产值分布图,参考图表：首次上报金额表格,差额说明,以上两组数据对比中，除北京、成都、南昌始终保持了数据一致外，其他均表现出了巨大的差距。差距的原因在于部分分公司的完整家居推广经理对于2004年上半年的经营数据错以为指包括通过设计师渠道走货的主材产品的经营数据。在修正数据的同时，也体现出两者高达700余万的差距，也就是实际上通过公司设计师走货的主材量与通过公司走量的差距。这种既反映了我们目前主材整合管理中所存在的巨大潜力空间，也说明了业之峰所面临的客户群对于主材选择中的被动性，更进一步证明了主材整合的合理性和必要性。,分公司完整家居推广金额潜力分析表,以成都和北京的主材营业额产值比计算,分公司完整家居推广金额潜力分析表,分公司完整家居推广金额潜力分析表,分公司完整家居推广潜力分析,以上潜力金额共计为：目前实际完整家居推广金额为：271.7万元差距为：设定综合测算主材运营利润率为：5%预计有效增加集团利润：,分公司完整家居合作产品运营结构,目前的分公司完整家居合作分为两大类型：具有综合展厅的分公司：此类分公司均为运作体系较为成熟的分公司，比较典型是成都、南昌。展厅类分公司产品运营结构相对集中度比较低，但瓷砖、地板、洁具等大宗类产品仍然占到相当比重。在实际销售中的产品结构受到两个方面的影响：其一是当地客户的实际消费习惯；其二是公司对于主材销售管理的政策性调整，包括主材比重管理政策和提成点扣政策以及阶段性的促销活动；无综合展厅的分公司：此类分公司通常由于各种因素。此类分公司从运营结构上集成材相对比例较高，主材方面则主要以瓷砖和地板为主，比较典型的是北京。从产品运营结构上，门、橱柜、壁柜等集成类产品占到相当比重，并且通过终端有效报价体系的重要组成体现。瓷砖则主要通过设计师推荐。这种类型分公司产品结构和最终业绩主要受到分公司自身相关运营体系的成熟程度以及公司对于设计师的要求有一定关系。,分公司主材合作产品运营结构,各已整合分公司主要主材品类月均销售图表单位：万元,主材运营产品里的品牌化趋势,在主材合作中，2004年度集团各分公司层面应用主材的品牌化趋势明显，相应各个分公司选用品牌重合度逐步提高。以下是各个分公司主材调查报告中基于合作品牌重复率所列示的品牌清单：地砖前三名为：诺贝尔、马可波罗、斯米克洁具前三名为：TOTO、美标、箭牌地板前三名为：大自然、安信、圣象门类前三名为：史丹利、福禄、意莱德,利润与增长,-资源整合分析的意义与前景,利润的陷阱,-竞争的现状与利润增长的压力,赢利模式的瓶颈,目前的基础赢利模式：公司负责前端业务（接到合同）提取管理费后转交给工队收入来源：管理费支出：前端业务费用、公司管理费用收益增长的压力：装饰公司基础业务模式的无差别性导致基础报价水平逐步降低；主流装饰公司竞争性增强，导致不断打折影响报价下调；高端市场容量有限，形成业务增长必须不断向中低端延伸，导致报价的必然下调；由产品而延伸至装饰服务的外资企业带来了新的业态竞争，压缩了原有装饰企业的市场份额；工人基础造价水平不断提高，必然导致管理费率的不断下调精装类楼盘的增加从根本上在削弱装饰公司的现有市场基础；饰品和家具类厂商的不断进化使得在满足消费者个人偏好的替代性增强，装饰公司所带来的现实价值基础在削弱,赢利模式的瓶颈,支出增加的压力：品牌竞争导致前端压力不断增加，营销企划费用不断高企；中低端市场的残酷性竞争导致原有装饰公司不断提升形象试图介入高端市场，导致公司形象硬件投入的不断增加；业务竞争的激烈导致业务人员平均签单量下降，造成实际的平均人力成本的上升；消费者的成熟度提高而引发对于装饰质量要求的不断提高导致装饰公司管理费用的持续攀升；原材料系统价格的不断上升，导致装饰公司采购成本的上升；同业竞争和跨行业竞争导致人才的争夺激烈，人力成本快速上升；收益下降的压力+支出增加的压力=装饰公司利润的陷阱,产值-利润曲线,利润率,产值规模,在单一业务模式下，公司利润水平将随着公司产值规模的逐渐增加而逐步下降,未来的增长,-增长的来源与风险,增长的来源,装饰公司收益增长的来源：提升现有业务的赢利能力方式与方法：提升现有客户基础装修部分的平均单量，提升公司目标客户群；采取其他营销方式低成本扩大营业额；采取差异化营销压缩现有业务的相关成本；对现业务群进行损益管理，通过改变投入改善现有业务群的赢利能力。面临的风险：高端客户市场的容量、竞争的激烈与对公司的资源配套要求决定了其进入门槛；营销模式的改变需要足够的创新力量，客户的认可度存在巨大风险；成本的压缩可能会导致未知性影响的有效成本投入不足；短线的损益管理可能会导致业务潜力区域的投入缺失或不足。,增长的来源,发展在现有业务基础上的增值业务，提升客户边际收益贡献方式与方法：业务前端增值：提升装饰的设计含量，并增加设计费用；业务前端增值：为客户提供一定的高贡献率的可选性装饰材料或饰品；业务前端增值：发掘客户整体装饰中目前未包括的部分，进行现有客户的潜在需求开发；业务后端增值：进行材料的优选与整合，利用新材料与集中采购平台提升边际收益贡献；业务后端增值：工队的优化与管理将有效提升装饰的附加价值面临的风险：提供增值服务可能带来的人员和费用的增加；缺乏对于新增值业务模式的经验导致经营效益难以体现；关联人员思想观念的转变和利益的变化,增长的来源,改变现有业务的赢利模式：创造新的业务模式，提高业务赢利能力；对客户需求敏感度重新分析，结合客户敏感度分析与公司的资源整合能力，改良现有的业务模式。发展新的业务：在现有业务基础上，进行业务范围的拓展，如精装修业务、工装业务、网上业务等；在现有业务基础上，进行相关业务多元化，如发展橱柜制造等业务；进入全新的业务领域。上述业务模式的风险是不言而喻的,材料整合增加的价值,材料整合作为装饰公司进行收益增长的重要增长点，也是相对增长成本最低的领域，所以也成为主流装饰公司相对市场动作最大的领域。竞争对手在材料整合的举措：东易日盛装饰材料中心-饰材中心、集成材、主材、饰品中心元洲装饰的集成家居-集成式报价体系整合增加的价值：材料的一致性保证了基础装饰工程质量；材料所提供的差异化能有效提高公司报价质量；材料整合为公司提供了一定的收益贡献；材料整合的差异化正日益成为装饰公司差异化的重要标志。,资源整合的管理价值,主材整合的管理意义,主材采购的有效控制，将促使公司进一步向设计偏移消除设计管理上的混乱提高对于客户的附加价值；能对公司整体收益形成贡献；能最有效的推动公司由纯服务性企业向“产品+服务”类型的企业；能通过与主材企业的品牌互动增加企业品牌价值,辅材整合的管理意义,将有效控制工队的材料应用，保证公司装饰工程材料品质，实现对客户的环保装饰承诺；与工程辅材厂家的有效沟通与服务，能帮助公司改善工艺流程，将有效提升公司工程施工质量新材料的导入将帮助实现营销差异化，增加公司业务终端的附加价值应用的全面性使得辅材整合对于材料利润强有力的推动,渠道物流整合的管理意义,形成公司管理下的全国物流运营体系实现物料管理、配送的流程化、规范化实现对于工队材料应用的监控对于体系人员的第三方监督作用为新型材料的导入建立了良好的可控的物流平台集约化的终端物流能有效降低公司材料运行成本,2005年资源整合规划,-思路与展望,2005年资源整合的战略性思考,过去的2004年对于集团材料整合而言，从整体上是一个框架年，集团初步完成了从辅材整合到主材推广到物流系统的框架建设，从内容上是一个辅材年，集团辅材整合迅速进入加速运行期。2005年，因应于集团“运营整体化、管理精细化”的总体战略要求，战略资源部从整体上将工作调整为规范年，将以数据化管理为依托强化和规范集团的材料整合管理。从内容上，随着辅材整合的逐步进入正常运行轨道，2005年，集团战略资源部将以主材整合作为工作重点，并希望有所突破。,2005年资源整合的主体思路,主、辅材的换位运行库营模式品牌的集中化与优势化运行区域运营材料整合的数据化管理,主、辅材的换位运行,这项措施是结合对于客户选择的特征，集团计划采取的一个重大变化。从内容上，包括两个方面：主材辅材化：是指对于品牌认知度不强或指名率比较低的主材，采取作为必选件直接进入报价的方式进行应用，同时取消对于设计师方面的提成。简单的说，就是在应用和管理上，采取类似于目前木器漆和白乳胶等辅材的管理方式。辅材主材化：是指对于品牌认知度比较高或者高端的辅材，采取作为可选件进入报价体系的方式进行应用，同时对设计师进行提成。即，采取类似于主材推广的方式进行应用和管理。实际上2004年度的纳米涂料应用已经采取类似的方式，2005年度，对于此类的操作，将会应用得更加成熟和广泛,主、辅材的换位运行,主辅材换位运行的优势在于：将大大提高公司对于某些主材厂商的竞价能力；将促使公司运营更进一步向装饰标准化转变；将在一定程度上拓宽材料整合的范围将大幅度提高公司材料整合的利润空间为真正意义上实现营销差异化形成可能将实现公司在材料整合上脱离跟随其他主流装饰公司的传统轨迹，实现自身在材料整合上的差异化；为公司通过材料升级逐步提高装饰价值提供现实可能；为新型材料的导入提供了一个逐次引入的平台，有效降低了公司材料战略的风险。,库营模式,库营模式是指借助于集团控制各地材料库作为集团整合材的基础物流平台和渠道商，实现材料整合的整体运作。它包括四个层面的运作材料库作为当地分公司的基础物流公司，负责将目前自身库所有的材料配送至工地；材料库在自身材料应用能力上升后，作为集团整合材的基础运作平台负责渠道和物流；材料库作为区域中央库，负责对区域内加盟机构的材料运营，形成大物流平台；材料库作为集团中央控制库，对分公司和加盟机构的材料应用进行监督和控制,库营模式,库营模式的优势在于：通过库营模式，开始建立直属于集团控制的大物流体系；有利于建立与第三方物流的良性共赢体系；能有效摆脱供应商对于公司渠道体系的控制，强化公司的竞价能力；能有效规避供应商代理机构的非正常操作，强化集团材料应用控制；为集团材料商贸化运营奠定良好的物流平台基础；有利于公司对于整合材供应商的选择,品牌的集中化与优势化运行,品牌的集中化与优势化运行是指集团或分公司层面在进行材料整合，尤其是主材整合的时候，适当控制合作品牌的数量和档次，尽可能在保证适应于公司营销推广需要和客户需求的前提下，与优势品牌形成良性互动，互相推动彼此的品牌建设。从具体经营层面，它包括两个层面：品牌的集中化操作：即控制单一分公司在特定领域内合作品牌不超过3个，在不与集团整合冲突的前提下，某些经营相对弱势的分公司甚至可以考虑排他性合作，集团考虑在一定区域内尽可能协调合作品牌的重合度。品牌的优势化运行：即保证尽可能与优势品牌合作，并借助于其在市场上的优势地位，形成良性互动，即在集中化的同时，注意更加集中于合作的深度,品牌的集中化与优势化运行,品牌的集中化与优势化运行的优势在于：能形成相对集中的营业额，有利于与供应商之间形成一种良性的共赢共生的关系；使得与供应商之间更深层次的互动成为一种可能；有利于在与供应商合作中获得更加合理的折扣空间；品种的简化和合作的深入有利于强化对于设计师层面的控制，保障公司利益；为进一步的集团调控提供了形式上的可能。,区域化运营,区域经营是指