九略-安泰-橡胶咨询项目建议书.ppt

2019/12/18,1,九略管理顾问NinesageConsulting,此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。,安泰橡胶咨询项目建议书,下载更多免费咨询报告，尽在,2019/12/18,2,前言-4一、组织架构与人力资源管理部分-81.1管理模式再造的基本思路-91.2组织优化和人力资源管理的整体框架-101.3战略澄清-111.4流程优化-131.5组织优化-181.6工作分析与岗位评估-221.7绩效管理-261.8薪酬管理-281.9培训-341.10人力资源规划-361.11组织优化与人力资源部分的工作流程及方式-37,目录,下载更多免费咨询报告，尽在,2019/12/18,3,二、营销体系设计部分-432.1营销体系设计的目标-442.2、营销体系设计涵盖的内容-452.3、安泰橡胶市场营销会诊-472.4、营销组织-552.5、营销网络-652.6、营销运营-752.7、营销体系设计的研究方法-76三、项目运作流程及时间进度-84四、项目组构成及预算-87五、为什么选择九略-89九略管理顾问公司联系方式-98,目录（续）,2019/12/18,4,本项目建议书是在九略管理顾问公司蔺益先生与安泰橡胶有关领导初步沟通的基础上，为双方的进一步合作而制定。客户明确咨询需求如下：组织结构人力资源管理营销体系设计本项目建议书提出了我们对该咨询项目的整体构想、研究思路和方法以及项目进程等内容。这些内容只是根据我们对安泰橡胶的初步认识而提出的设想，还需要双方进一步交流与沟通，并得到认可。我们真诚希望能成为长期合作伙伴，利用我们公司的管理咨询优势和管理专业经验为安泰橡胶的持续稳定发展提供帮助。愿我们愉快合作，共同发展！,前言,2019/12/18,5,前言,2019/12/18,6,根据客户所提出的咨询需求我们定义此项目内容如下：,基于企业竞争战略和竞争环境的业务流程分析。,企业整体组织架构的优化,营销体系设计,营销体系人力资源,非营销体系人力资源,人力资源管理,前言,2019/12/18,7,基于我公司过去的咨询项目经验，导入现代人力资源管理模式、和营销体系，实质上是对传统管理方式的一次革命，只有这样的定位，才能使得这种新的模式的导入完全发挥出效用，并使得组织效率获得革命性突破，企业的咨询投入获得最大化的产出。其原因是：在内部管理上目前制约我国大部分企业发展的关键性因素是如何将企业外部市场的竞争价值与企业内部的价值创造协调、统一起来，进而激发出企业内部的创造力，提升企业外部的竞争力。解决这一问题的“核心”不在技术上，而在理念上。为此，在研究借鉴成熟市场经济条件下现代人力资源管理体系和营销体系的基础上，结合我公司的咨询实践，我们创造了以现代管理技术为保障，以从战略的高度推动理念的转变为重点，以实现企业管理再造为核心的人力资源咨询模式和营销体系运作模式。,前言,2019/12/18,8,一、组织架构与人力资源管理部分,2019/12/18,9,1.1管理模式再造的基本思路,企业外部市场的竞争价值,企业内部的价值创造,企业价值,企业效益,企业内部流程的价值界定,企业内部岗位的价值界定,企业员工的岗位胜任及岗位贡献,个人价值,个人效益,企业文化价值观：企业以产品或服务向市场索酬；岗位以流程和价值向企业索酬；员工以能力和贡献向岗位索酬。,2019/12/18,10,1.2组织优化和人力资源管理的整体框架,薪酬管理,任务/目标确定,年度计划澄清,绩效管理,胜任力评估,流程优化,工作分析,组织优化,人力资源规划,企业战略澄清,人员配置,岗位评估,培训,2019/12/18,11,公司目标体系,当期目标,可持续发展目标,1.3战略澄清,2019/12/18,12,1.3战略澄清,2019/12/18,13,流程优化的目标,流程优化的基本原则,流程优化的实施步骤,流程优化的信息管理技术,战略决定流程，流程决定组织建立以流程为中心的管理机制提高组织运作效率增强企业竞争能力,1.4流程优化,2019/12/18,14,流程优化的目标,流程优化的基本原则,流程优化的实施步骤,流程优化的信息管理技术,基本原则一：1、最大限度地关注最终顾客，关注向顾客提供产品和服务的流程（成本、速度、效率、增值产出），强调流程产出对于最终顾客的价值。2、以新的管理技术为基本的工具，通过对信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行。3、构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经理、并行工程等等。基本原则二：1、建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。2、全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、改造流程、优化流程为己任。3、管理者角色转变应当成为教练和驱动者，而不是传统组织中的长官和监督者。,1.4流程优化,2019/12/18,15,流程优化的目标,流程优化的基本原则,流程优化的实施步骤,流程优化的信息管理技术,Step1营造环境,Step5实现战略,Step3重构组织,评估,远景,重新设计的流程,Step2分析、诊断重新设计流程,Step4试点与切换,1.4流程优化,2019/12/18,16,流程优化的目标,流程优化的基本原则,流程优化的实施步骤,流程优化的信息管理技术,信息管理技术的应用范围,1.4流程优化,2019/12/18,17,流程优化的目标,流程优化的基本原则,流程优化的实施步骤,流程优化的信息管理技术,信息管理技术的应用范围,1.4流程优化,2019/12/18,18,组织优化的基本原则,组织优化的基本观念,组织优化的研究思路,扁平化减少组织层次，在最短的时间内把改革措施推向市场与客户目标任务统一新设立的机构都对单一或整合的目标负责执行与监督分离执行性机构和监督性机构分设，或者在分设机构不利于管理和效率提高时，通过强化监督体制实现跨系统、跨部门的协作以流程为依托，以建立多功能、跨部门项目团队等方式实现跨系统、跨部门的协作努力提高信息技术在管理工作中的应用水平,1.5组织优化,2019/12/18,19,组织优化的基本原则,组织优化的基本观念,组织优化的研究思路,组织调整和优化是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。以核心业务为主，兼顾非核心业务，进行组织优化从业务流程出发，明确和优化关键性业务流程，继而调整组织机构和岗位设置，以实现公司核心增值流程的高效运行。通过组织调整和优化，明确界定部门、岗位在公司核心增值流程中的角色和作用，为进一步建立关键绩效指标（KPI）和人员激励机制打下基础。,1.5组织优化,2019/12/18,20,组织优化的基本原则,组织优化的基本观念,组织优化的研究思路,组织优化方案,国内上市公司,国际先进组织,非上市公司,基准对照分析,战略流程分析,经营流程分析,支持流程分析,业务流程分析,组织使命,长远目标,近期商业目标,企业战略分析,研究思路（1）,1.5组织优化,2019/12/18,21,组织优化的基本原则,组织优化的基本观念,组织优化的研究思路,研究思路（2）,1.5组织优化,2019/12/18,22,岗位评估,工作分析,项目结果文件：职位说明书、岗位评估等级,1.6工作分析与岗位评估,2019/12/18,23,评价因素的点值样例,因素,最大值,最小值,等级,级差,教育程度与经验,活动的范围,人际交往的技能,思考的挑战性,行动的独立性,人员监管,1.6工作分析与岗位评估,2019/12/18,24,1.7绩效管理,绩效管理关系,绩效管理流程,绩效考核结果的使用,绩效考核的KPI指标体系,2019/12/18,25,绩效管理关系,绩效管理流程,绩效考核结果的使用,绩效考核的KPI指标体系,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用薪酬、奖金、职务调整培训、教育,实施任务执行任务指导,岗位职责,组织目标,计划目标确认任务确认指标&标准确认,1.7绩效管理,2019/12/18,26,绩效管理关系,绩效管理流程,绩效考核结果的使用,绩效考核的KPI指标体系,1.7绩效管理,2019/12/18,27,1.7绩效管理,2019/12/18,28,1.8薪酬管理,薪酬支付原理,薪酬设计标准,薪酬构成,薪酬体系,2019/12/18,29,薪酬支付原理,薪酬设计标准,薪酬构成,薪酬体系,对内具有吸引力，对外具有竞争力；,职位序列,战略/流程定义,地区同类水平,全国同类水平,1.8薪酬管理,2019/12/18,30,薪酬支付原理,薪酬设计标准,薪酬构成,薪酬体系,工资薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权,1.8薪酬管理,2019/12/18,31,薪酬支付原理,薪酬设计标准,薪酬构成,薪酬体系,以价值为导向，实行宽带薪资结构1、分配方式多元化：股权分配、薪资分配、福利分配、工资分配、奖金分配等；2、按流程价值确定薪酬结构的多元化。按工作性质、劳动特征、岗位特征、市场特征将薪酬结构做成多带结构，例如：行政系列、研发系列、销售系列、管理系列因此，只要“管理条件允许、资源条件允许、管理成本允许”，薪酬带越宽，对内激励力越大，对外竞争力越强。,1.8薪酬管理,2019/12/18,32,薪酬支付原理,薪酬设计标准,薪酬构成,薪酬体系,1.8薪酬管理,2019/12/18,33,薪酬支付原理,薪酬设计标准,薪酬构成,薪酬体系,计算方法,销售人员效益工资设计举例：,1.8薪酬管理,2019/12/18,34,1.9培训,培训体系设计思路,员工现实观念技能,培训,企业宗旨与战略,/业务的发展,2019/12/18,35,员工层次包括的成员培训的目的培训的内容,培训应站在战略的高度，目的是为培养未来企业发展壮大后的中坚力量和领导人。,各公司总经理,以系统全面的工商管理培训为主，如国内国际MBA或EMBA教育。,高层管理人员,以满足企业现有实际需求为主，同时也是为了培养公司未来的高层领导。,各部门经理及副经理,根据实际工作需要进行确定，同时具备优秀管理潜质的人才也可以将其进行工商管理培训。,中层管理人员,以提高业务水平，和员工的未来发展为核心目的。,各部门业务员、各分公司业务员、职能部门工作人员等,以短期培训为主，主要针对如何提高客户满意度、销售技巧培训等,普通员工,让新进员工尽快了解企业、适应企业，且掌握基本的工作技能等,工作半年以内的新员工,企业详细介绍、企业文化、相关产品知识、基本业务技能培训等。,新进员工,培训体系规划,1.9培训,2019/12/18,36,1.10人力资源规划,2019/12/18,37,启动阶段,调研阶段,分析设计阶段,制定配套制度阶段,1.11组织优化与人力资源部分的工作流程及方式,双方共同完成现代人力资源管理的导入,九略专家小组,宇通项目推进小组,跟踪辅导阶段,配合,2019/12/18,38,启动阶段,调研阶段,分析设计阶段,制定配套制度阶段,跟踪辅导阶段,1.11组织优化与人力资源部分的工作流程及方式,2019/12/18,39,战略澄清明确目标企业文化现存文化特征文化再定位组织架构组织优化明确职位人力资源特征文化群体与文化再定位关系评估实施阻力点,启动阶段,调研阶段,分析设计阶段,制定配套制度阶段,跟踪辅导阶段,1.11组织优化与人力资源部分的工作流程及方式,2019/12/18,40,职位分析培训宇通人力资源部标杆职位分析,职位说明书,职位评估协调矛盾缓解冲突,薪酬设计包括设计过渡期方案,绩效考核现代化考核理念考核方法、结果处理的培训,可操作性强的考核体系,启动阶段,调研阶段,分析设计阶段,制定配套制度阶段,跟踪辅导阶段,1.11组织优化与人力资源部分的工作流程及方式,2019/12/18,41,制定相关配套制度，并进行制度培训进行公司人力资源规划,启动阶段,调研阶段,分析设计阶段,制定配套制度阶段,跟踪辅导阶段,1.11组织优化与人力资源部分的工作流程及方式,2019/12/18,42,启动阶段,调研阶段,分析设计阶段,制定配套制度阶段,跟踪辅导阶段,战略导入文化导入职能调整根据标杆职位设计公司其他所有职位说明书,评估宇通项目推进小组所做的公司其他职位说明书整体体系的进一步完善全面导入薪酬制度,1.11组织优化与人力资源部分的工作流程及方式,2019/12/18,43,二、营销体系设计部分,2019/12/18,44,以即期销售额最大化和风险控制为驱动因素的销售队伍,以利润最大化和长期竞争能力为驱动因素的市场体系,以提高安泰橡胶近期的营销绩效、增强长期市场竞争能力为主要目标，对安泰橡胶的现状进行诊断，设计高效率的营销体系，明确销售与市场各自的责、权、利。,2.1营销体系设计的目标,2019/12/18,45,市场营销的全面会诊营销组织营销网络营销运营,营销体系的设计,2.2、营销体系设计涵盖的内容,2019/12/18,46,战略组织营销网络营销运营,决策组织、市场组织、功能组织,布局、技术、规则,机制模式、培训,2.2、营销体系设计涵盖的内容,2019/12/18,47,2.3、安泰橡胶市场营销会诊,营销诊断的六大方面,2019/12/18,48,利率下调等,人口老龄化,某资源性原材料枯竭,出现替代品,生活节奏加快,宏观环境诊断,2.3、安泰橡胶市场营销会诊,2019/12/18,49,行业环境诊断,2.3、安泰橡胶市场营销会诊,2019/12/18,50,营销战略诊断,2.3、安泰橡胶市场营销会诊,2019/12/18,51,营销组织诊断,2.3、安泰橡胶市场营销会诊,2019/12/18,52,营销系统的诊断,新品开发系统是否有效？,2.3、安泰橡胶市场营销会诊,2019/12/18,53,营销产出效率诊断(marketingproductivityaudit),盈利能力分析(profitabilityanalysis),成本有效性分析(costeffectivenessanalysis),不同产品,不同市场,不同地域,不同业务员,不同分销商,各项营销活动的成本是否过高或过低？是否需要增加或降低预算？,2.3、安泰橡胶市场营销会诊,2019/12/18,54,产品：产品组合的合理性、前瞻性。与竞争对手的形象对比,价格：定价决策程序的科学性，合理性。对价格弹性、竞争对手定价策略的认识。与分销商配合的默契程度,渠道：与销售配合默契度。产品与服务的市场覆盖率。各环节的效率、发展前景。,广告促销等市场沟通的目标？资源的配置，是否足够、各种促销工具的使用情况。,销售力量：销售力量是否足够。组织配置情况。支持系统是否有效。激励机制、绩效评估是否到位。与竞争对手的差距。,营销职能的诊断(marketingfunctionaudit),2.3、安泰橡胶市场营销会诊,2019/12/18,55,（1）、决策组织,定义：公司按照市场经济规律，本企业营销活动的内在规律及决策本身的规律性而建立的组织化的、程序化的、科学的且实现高效率运行的决策系统,决策系统的组织化,企业根据自身经营活动的特点与规律，按照不同管理层的职能而建立的具有不同决策权限、不同决策范围、不同决策内容的组织系统。,2.4、营销组织,重点解决营销决策程序和新产品开发决策程序等问题,2019/12/18,56,最高决策层管理决策层执行决策层,经营决策营销决策业务决策,企业决策部门决策个人决策,全局性的影响企业生存局部性的影响运营效率个体性的影响任务完成,组织结构,决策内容,决策范围,决策责任,2.4、营销组织,2019/12/18,57,决策系统的程序化,确定决策事项,外部信息收集,内部信息整理,综合分析,多方案设计,方案论证评价,方案确定,方案执行,情况反馈,方案修正,再决策,2.4、营销组织,2019/12/18,58,决策应避免,超越权限决策,超越范围决策,躲避责任决策,盲目决策,最不好的决策,2.4、营销组织,2019/12/18,59,（2）、市场组织的定义：从市场客户需求出发，以实现企业经营目标为目的，对企业营销机构按产品线进行划分与组合，健全市场研究与市场策划功能，并按产品利润原则进行市场化运作与管理，实现有效的销售的系统。,市场组织的管理职能,2.4、营销组织,2019/12/18,60,市场研究与策划,市场调研市场分析市场评价市场策划,产品企划与管理,新产品计划老产品市场评价定单的生产计划协调产品的市场推入与退出,成本预算与价格,产品生产成本控制产品销售利润计划产品定价策略销售政策策划贯彻,品牌策划与管理,现有品牌市场评价品牌策略研究新品牌市场规划新品牌的市场运作,市场组织管理内容,2.4、营销组织,2019/12/18,61,市场组织结构举例,市场部或产品事业部,产品线1,产品线2,产品线3,市场管理,产品管理,定价管理,品牌管理,2.4、营销组织,2019/12/18,62,（3）、功能组织,定义：为实现市场组织目标而建立起来的以实现渠道建设与管理的资源最优配置，以追求市场规模最大化，以建立高效低成本的物流配送体系，以提供客户满意的售前、售中、售后服务，以保证货款安全与回收为目的的功能系统。,2.4、营销组织,2019/12/18,63,功能组织结构示例,集团营销管理中心,地区销售中心,地区销售中心,地区销售中心,销售代表,销售代表,销售代表,2.4、营销组织,2019/12/18,64,市场组织与功能组织的关系,市场部,产品线1,产品线2,产品线3,营销管理中心,地区销售中心,地区销售中心,地区销售中心,财务部门,生产部门,产品研发部门,2019/12/18,65,销售渠道研究,销售管理,渠道结构,渠道合作,渠道冲突,渠道激励,渠道功能,大客户开发,渠道长度渠道宽度稳定性覆盖地区,零售维修咨询行业开发,代理商之间(地区,行业)厂家与代理商之间销售代表的利益,返点数量奖励形式人员培训促销支持,库存管理退货速度发货速度销售信息共享,在销售中的比例厂家参与程度,销售组织结构渠道价格促销管理管理信息化,厂家特殊政策主要地区,2.5、营销网络,2019/12/18,66,（1）、网络布局,营销渠道策划,分销层级研究,分销密度研究,建立服务体系,2.5、营销网络,2019/12/18,67,分销密度（marketcoverage)在考虑管理成本的基础上要尽可能贴近用户（1）最佳营销渠道组合（2）实现制造商对分销层每层节点的控制（3）实现对最终消费者的便捷服务,分销密度的增大促进销售额的升高，同时造成管理成本的升高,2.5、营销网络,2019/12/18,68,分销密度,分销密度要考虑因素,企业本身的综合实力,区域内市场容量与市场潜力,现有分销商的规模与实力,区域零售商的分布状况,分销密度不足会削弱对经销商的控制力与谈判地位,分销密度过密会削弱经销商的积极性和忠诚度,2.5、营销网络,2019/12/18,69,服务体系,服务标准,服务能力,服务成本,人力资源配置,服务效率,服务区域,服务信息系统,2.5、营销网络,2019/12/18,70,网络技术平台,网络技术,物流配送体系,营销信息系统,运输仓储技术,电子信息网络技术INTRANET（企业广域网）INTERNET（万维网）CALL-CENTER（呼叫中心）,2.5、营销网络,2019/12/18,71,建立现代物流配送体系可获得的竞争优势,降低流通成本降低库存量降低周转库存水平提高服务质量提高对各层分销商的管理水平和控制力增强企业的核心竞争能力,建立现代信息系统可获得的竞争优势,提高对市场的反应能力提高营销管理水平增强企业核心竞争能力,以DRP为基础的现代物流系统被誉为企业的现代企业的第三大利润源,2.5、营销网络,2019/12/18,72,营销管理中心,地区配送中心,地区经销商,全国性专业配送公司,地区营销管理中心,订货信息,配送,货款回收,物流配送管理模型,2.5、营销网络,2019/12/18,73,价格管理,结算管理,销售政策管理,经销商管理,品牌管理,网络规则：渠道管理的内容,2.5、营销网络,2019/12/18,74,筛选,地区营销管理中心调研筛选,集团营销管理中心考察评估,签定合同授权,评估,合同执行评估,财务信用评估,现场评估,综合评分,确定信用等级,地区管理中心提出,授权与解除,集团管理中心审核,解除合同,合格,不合格,经销商管理程序,2.5、营销网络,2019/12/18,75,物流配送中心,销售团队,结算中心,销售网点体系,备货通知,发货指令,货款,物流,市场营销团队,下达销售计划,共同实施整合营销计划,以物流配送中心为基础的信息中心,货物销售信息,制定校正营销计划,营销运营模式示例,2.6、营销运营,2019/12/18,76,2.7、营销体系设计的研究方法,1、信息采集：二手资料：企业内部：销售数据统计、销售报告、财务数据等等九略数据库-各种统计资料-统计局-工商局-税务局-行业协会-外贸内贸-经贸委-其它各种专业报纸、刊物各种相关数据库一手资料：（1）观察性调研（2）焦点讨论组方法（focusgroup)(3）客户问卷和实验性调查等大规模客户调研需要与客户进行确认,2019/12/18,77,2、深度访谈：企业最高管理层市场与销售人员财物部研发人员生产人员广告与公关人员分公司办事处分销商主要零售商广告代理商消费者行业协会竞争对手相关人员（如果可能）其它,2.7、营销体系设计的研究方法,2019/12/18,78,产品、市场选择的四象限图法,小,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的产品、市场,考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的,市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等,大,公司竞争力：人、财、物、客户关系等,弱,强,重点扶持：保证各种资源配备（人、财、物）,2.7、营销体系设计的研究方法,2019/12/18,79,产品、市场评估的标准,市场吸引力(相关)市场规模(相关)市场增长速度(相关)市场行业利润率。,公司竞争力公司目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)。,2.7、营销体系设计的研究方法,2019/12/18,80,竞争对手强弱分析的一种方法,2.7、营销体系设计的研究方法,2019/12/18,81,SWOT分析,S：（STRENGTH）公司的优势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁（外部）,2.7、营销体系设计的研究方法,2019/12/18,82,SWOT分析应用举例：公司OTSW策略,威胁-优势（TS）策略：状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。举例：90年代初电脑用户青睐国外品牌，国内某公司发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,2.7、营销体系设计的研究方法,2019/12/18,83,列出威胁1、2、。,利用优势，化威胁为机遇1、2、。,利用资源，克服劣势1、2、。,列出机遇1、2、。,发挥优势，抓住机遇1、2、。,列出劣势1、2、。,列出优势1、2、。,减少劣势，回避威胁1、2、。,公司OTSW策略框架图,2.7、营销体系设计的研究方法,2019/12/18,84,三、项目运作流程及时间进度,项目运作流程,沟通,2019/12/18,85,营销体系设计阶段,战略澄清阶段,营销诊断阶段,营销体系设计部分,5周,2周,6周,备注：战略澄清是对贵公司的战略的体系的完整性和内容的明确性进行评估，提交战略澄清报告。它营销体系设计的基础，同时也是下一步组织优化和人力资源工作的前提条件。,内部调研外部调研诊断分析提交诊断报告确认诊断报告,战略研讨战略的梳理提交战略澄清报告确认报告,营销流程分析组织优化职能界定网络规划运作模式设计核心制度设计,三、项目运作流程及时间进度,2019/12/18,86,启动阶段,调研阶段,分析设计阶段,制定配套制度阶段,跟踪辅导阶段,介绍工作计划开展相关培训。人力资源内部调研工作流程及组织优化,职位分析薪酬设计考核体系设计,7周,配套制度设计人力资源规划,对提交的文件共同完善、审核、推动落实工作,8周内*,*九略公司具体工作时间为2周,3周,3周,三、项目运作流程及时间进度,组织优化与人力资源管理部分,此部分工作可以在营销体系设计部分工作结束后进行，也可以在战略澄清工作开始后，与营销体系设计工作并行。,2019/12/18,87,支付方式：项目启动后一周内支付40%战略澄清报告提交后一周内支付30%营销体系设计方案最终报告提交后一周内支付30%其它预算：（1）项目组成员往返交通费、食宿费（2）项目组项目期间外出调研的食宿、交通费,此部分拟投入咨询顾问4名，项目督导1名，项目时间为13周。咨询预算优惠至39万元人民币。,四、项目组构成及预算,营销体系设计部分,项目总预算为86万元人民币,2019/12/18,88,此部分拟投入咨询顾问4名，工作时间为15周。预算优惠至47万元人民币，分为集中设计阶段预算42万元人民币，跟踪辅导阶段预算为5万元。,支付方式：集中设计阶段：项目启动后一周内支付40%完成至组织优化方案后一周内支付20%完成至薪酬体系设计后一周内支付20%完成至人力规划报告后一周内支付20%跟踪辅导阶段：辅导期结束后一周内一次性支付100其它预算：1）项目组成员往返交通费、食宿费2）项目组项目期间外出调研的食宿、交通费,组织优化与人力资源管理部分,四、项目组构成及预算,2019/12/18,89,九略依托清华大学的专业背景和新华社的网络及信息支持，再加上阵容强大、经验丰富的全职一线操作管理顾问队伍，常驻客户或采取“专一项目、专一小组、全程服务”的方式，真正帮助企业解决实际问题！作为一家专业管理顾问公司，我们为客户提供企业发展战略、区域产业规划、企业投资并购与改制、人力资源开发与管理、市场营销、技术创新、企业信息化等方面的综合管理咨询服务及培训，并已取得丰硕成果。,五、为什么选择九略,九略基本介绍,2019/12/18,90,经验丰富、资源雄厚,五、为什么选择九略,2019/12/18,91,九略管理顾问公司NINESAGE,清华大学TSINGHUAUNIVERSI