创造性问题解决方法.ppt

-创造性解决问题过程-,核心人才（革新领导）养成,通过系统学习和实质解决课题，,-1-,courseoutline,introduction(创造性解决任务过程),1,第一阶段:定义问题(definetheproblem),2,2阶段:问题的结构化(issuetree),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(story-line,scenario,pyramid-style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-2-,企业是一种会呼吸的活体。,1.经营革新活动的必要性,-.所有活体都经过“诞生成长成熟衰老死亡“的阶段。-.组织也跟活体一样，经过类似的阶段。-.成长阶段可以表示“s”字样子。-.那么?,成长,时间/功夫,第一阶段,第二阶段,第三阶段,初期,后期,死亡,再跃进,-3-,-3-,2.经营革新活动的必要性,产品成本构造,-xxxxxxxproject,接单不可能,间接经费20%,年度别营业利润率预想,3.05lei/usd,3.18lei/usd,:millei,59kb/c市场价29.4m$,dssc原价31.6m$,检讨基准:考虑到人工费每年上升12%5年后总原价比现在上升约23%(高人工费和经费比重),-4-,第一阶段.定义问题,第二阶段.构成问题,第三阶段.决定优先顺序以后，选择问题的要害。,第五阶段.选择活动任务和树立计划,第八阶段。树立事后管理案和标注化,problem,第四阶段.推定初期改善案(假说),第六阶段.改善案要具体化和验证,第七阶段.改善案要综合和完成,对我们来说，最重要的问题是什么？(swot,sipoc,qfdsmart),终合诊断问题？(issue-tree,mece4m1e/4p/7s,processmap),为了接近问题的本体，最重要的项目是什么？(巴列图(pareto),2x2metrix,impact&feasibility,xymetrix,fmea),首先对于初次改善，自由和创造地做小说！(hypothesis,scenario,pyramid-style),可以到达全部优化？(story-line,scenario,pyramid-style),最根本还有使用的改善案是什么？,怎么有效地解决问题？(ccpm,risk),有没有继续事后管理和标准化计划?,3.dsme型创造解决任务的过程概要,-5-,courseoutline,introduction(创造性问题解决过程),1,第一阶段:定义问题(definetheproblem),2,2阶段:问题的结构化(issuetree),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(story-line,scenario,pyramid-style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-6-,第一阶段:定义问题(definetheproblem),第一阶段.定义问题,第二阶段.构成问题,第三阶段.决定优先顺序以后，选择问题的要害。,第五阶段.选择活动任务和树立计划,第八阶段。树立事后管理案和标注化,问题,第六阶段.改善案要具体化和验证,第七阶段.改善案要综合和完成,对我们来说，最重要的问题是什么？(swot,sipoc,qfdsmart),第四阶段.推定初期改善案(假说),-7-,1.定义问题,problemis:,要求解答问题在希望（to-be)和现象(as-is)之间的差异(gap),现在它不愿意的是什么？可是他们愿意的是什么？,as-is现在现象,to-be可望的样子,gap问题,-8-,问题定义时注意事项,没有接近本质问题.关于问题理解的错误没有进行验证.没有充分考虑和问题有关的周边环境.,例:能事先知道会议室是否使用,不遵守的话就混乱了,玻璃窗,2.定义问题,-9-,3.swot分析,访问方法第一阶段:swot分析以外界环境分析，整理个机会和威胁。以内部力量分析，整理个优势和劣势。在swotmetrix上整理一下。第二阶段:通过评价swot分心的结果，选定了核心的swot项目,然后提出了四个方面的(so,wo,st,wt)战略第三阶段:对于这种四方面的战略（so,wo,st,wt），首先评价了重要度,紧迫性,效果性和实现可能性等的项目，然后确定优先级还是选定重点战略。第四阶段:提出可以执行战略的固体任务。,-10-,目的:根据分析外界环境，把脉各种企业活动有关的动因(drivers)怎么给自司现在和未来的机会(opportunity)和威胁(threat)，从而使用以企业战略树立为的基础。,优势劣势,机会/威胁,(内部环境分析结果),swot分析,(外界环境分析结果),3-1.外界环境分析,政治,经济,社会,文化,科学技术,环境,顾客,产品,资源,竞争,技术,宏观环境,产业环境,供应商,内部力量分析,外部环境分析,-11-,目的:以判断公司的现在和未来经营能力为把握vision实现能力，因此,体现企业的优势和劣势。,3-2.内部能力分析,内部力量分析,外部环境分析,宏观环境,产业环境,3c分析财务分析市场份额竞争项目分析,bcgmetrixgemetrix,valuechain分析7s财务/市场销售/4p分析技术/r&d/情报生产人事组织/企业文化,优势劣势,机会/威胁,(内部环境分析结果),swot分析,(外界环境分析结果),-12-,第一阶段:kyochon炸鸡swot分析列,3-3.swot分析,-13-,第二阶段:四个方面的(so,wo,st,wt)战略提出,优势,劣势,机会,威胁,内部力量因素,外部环境因素,3-4.swot分析,-14-,2阶段:so,wo,st,wt4种战略导出,优势,弱势,机会,威胁,内部力量要因,外部环境要因,3-5.swot分析,-15-,第三阶段:首先评价四个方面（so,wo,st,wt）的战略，然后确定优先级还是选定重点战略。,3-6.swot分析,-16-,第四阶段:提出可以执行战略的固体任务.,找到所有的任务可以找到多少不相干的想法.应该就过滤出去记述在任务选择评价表上还是评价他们。,3-7.swot分析,-17-,战略连接,4.连接过程,as-is过程分析,to-be过程导出,选择改善过程,核心任务,适用技巧,sipoc:supply-input-process-output-customerpld:processleveldownfdpm:functionaldeploymentprocessmaptdc:topdownchartvsm:valuestreammapping,sipoc分析程序图（processmap)(pld/fdpm/tdc)valuechainvsm,-18-,连接顾客,5.顾客连接,在每个改善过程，要罗列,在output顾客之分环,确列顾客的要求,道出力点改善,核心任务,适用技巧,巴列图(pareto),(2/8规律)2x2metrix(顾客不满度/影响力),voc/vob顾客调查(面试,focusgroup,reserch,观察)qfdlogictree,qfd:qualityfunctiondeploymentfmea:failuremode&effectanalysis,-19-,跟dsme的经营目标有些联系确实需要任务解决(业务还是工程的固习的问题)希望明确的改善效果(测定原价节减的效果)大部分可以同杆的事情可已分辨负责还有可以管理可以查明原因可以解决在36个月之内,6.核心任务的选择标准和办法,核心任务选定基准,巴列图(pareto,2/8法则)xymetrix,克信人须选定方法,2x2metrix(impact&feasibility分析)fmea(failuremode&effectsanalysis),但是,根据multi-voting，考虑一下可能的定量fact.,-20-,7.作任务推进计划,中期报告00/00,完了报告00/00,记述了事实的，具体的，定量的现在问题,-21-,7-1.任务摘要,按照smart观点，要简述任务.,specificmeasurableattainablerelevanttime-bound,具体的定量的可以达到有联系的在分段，明确的目标期限,-22-,建树任务事列,不好事列,顾客升起极了，过期货到付款的时期。,改善事列,在大半年，20%的主顾们过期了大概60日。(什么（what)现在过期比率比在1990年的10%更加到了30%(量)这么高的过期比率给我们的现金流坏影响。(影响或者波及效果),7-2.任务摘要,-23-,记述现象和问题,为什么该做这种任务？还有在结束任务以后，可以改善的地方是什么?“如果不知道问题，不能改善”就说“认识问题”是一个改善的啊机会。要记述事实的，具体的和定量的现在问题,7-3.现象和问题,执行范围,越舒事项,记述任务实行范围,改善兑现的工程的范围是什么？(对象system/对象组织/)以分析工程为确定任务(明确选定对象工程的始终地点）,记述制约项目和主要利害关系人,对一连的解决案，要罗列到预测可能的制约羡慕和危险为了任务的成功，必须知道援助和参考职员。,-24-,目标设定,设定stretchgoal设定世界上第1位水平还是最高竞争公司水平的目标,7-4.树立目的和活动计划,活动计划树立,时间计划如果完成了任务，需要怎么样的主要活动？需要原材如果完成了任务，需要怎么样的资源（人工，材料，空间，所需资金）?,-25-,courseoutline,introduction(创造性问题解决过程),1,1阶段:定议问题(definetheproblem),2,2阶段:问题的结构化(issue-tree),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(story-line,scenario,pyramid-style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-26-,2阶段.问题的结构化(issue-tree),1阶段.定义问题,2阶段.问题的结构化,3阶段.选定优先定位,5阶段.活动课题选定和树立计划,8阶段.树立事后管理方案和标准化标准化,problem,6阶段.开善案具体化和验证,7阶段.综合开善结果和完成,如果综合检查问题的话?(issue-tree,mece4m1e/4p/7s,过程地图每个帐表的要点(keypoint)-正题-签注onechartonemessage整理三个要点（每个帐表/根据/应对方案）用storyboarding随国家用色.-.韩国/中国/日本：3个色以内-.美国/欧洲：2个色以内-.东南亚/非洲/中南美：个色以上,-85-,-85-,6.presentationskill,把主题表现出来把热情发挥出来把整体框架展示出来把数字的含义活用起来把难忘的瞬间表达出来制作强眼的幻灯片多多表现小的失误切勿紧张强调利益进行销售事前多多练习,presentationskill十诫命stevenpauljobs,-86-,-86-,courseoutline,introduction(创造性问题解决过程),1,1阶段:定议问题(definetheproblem),2,2阶段:问题的结构化(issuetree),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,第7阶段:改善结果的综合与完成(story-line,scenario,pyramid-style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-87-,-87-,第7阶段：改善结果的综合与完成,1阶段.,2阶段.,3阶段.,5阶段.,8阶段.,problem,6阶段.,第7阶段：改善结果的综合与完成,全部最优化马？(story-line,scenario,pyramid-style),4阶段.(),-88-,-88-,pyramidsbuiltofideas.,用石头的金字塔和用想法的金字塔的共同点,pyramidsbuiltofstone.,在顶有只一个石头全石头要2个以上的支持石头坚固倒塌不容易,:mckinsey&company,1.改善结果的综合与开发story-line,-89-,-89-,“sowhat?”,合成,合成,“sowhat?”,:mckinsey&company,2.金字塔的组成形态与特性,argumentsstructure,groupingstructure,and/or,-90-,-90-,综合的结论,办法或者根据,办法或者根据,办法或者根据,事实/分析,事实/分析,什么？为什么？怎么？,事实/发现,事实/分析,事实/分析,事实/分析,事实/分析,:mckinsey&company,3.1用grouping的合成,-91-,-91-,+,为什么?,为什么?,怎么?,:mckinsey&company,3.2经过论据建立的合成,(事实/发现),(办法/提案),下三个论据都包括进去的结论,问题(事实),判断的基准,提示解决方案,-92-,-92-,根据罗列解决方案罗列友好的听众,vs.vs.vs.,把根据逻辑性地说明解决的必要性的强调敌对的听众,论据建立形状,grouping形状,包括的结论,包括的结论,:mckinsey&company,4.经过对象和主题的性格的金字塔的组成形状,经过对象与主题的性格选择正好的构造,-93-,-93-,5.story-lineframework,story-lineframework=mckinseyframe,目的-.核心点(结论),推进目的-.why?,提案-.所以我的堤案是,事实-.具体推进办法-.howto-.as-is,to-be-.specification-.障碍等等。,利益-.短期的利益-.具体利益-.逻辑的/情绪的利益-.优点缺点,经验/实积/创造性再学习-.个人(经验)-.企业(实积)-.创造性再学习的资料,预期效果-.sowhat?-.to-be末来的观点-.长期的/全部得预期效果,-94-,-94-,courseoutline,introduction(创造性问题解决过程),1,1阶段:定议问题(definetheproblem),2,2阶段:问题的结构化(issuetree),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(story-line,scenario,pyramid-style),8,第8阶段:事后管理方案的树立与标准化,-95-,-95-,8阶段:事后管理方案的树立与标准化,1阶段.,2阶段.,3阶段.,5阶段.,第8阶段:事后管理方案的树立与标准化,problem,6阶段.,7阶段.,一直的事后管理和标准化计划呢？,4阶段.(),-96-,-96-,1.事后管理的重要性,为什么!为什么收复的？?,我们常常看改善活动的过去样子的收复的,因为问题的解决方案错了吗？不对。问题解决的时候有见效了。那，答是呢？,答是事后管理的不在的,要一直地p-d-c-a活动到根治问