基于供应链视角的库存管理研究.doc

基于供应链视角的库存管理研究库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。一、 库存管理相关概述（一）库存管理概念及特点库存管理就是对企业生产、经营全过程的所有物品、产成品以及其他资源，进行控制和管理，以使企业储备维持在经济合理的范围之内。即企业按照外界对库存的要求以及企业自身的订购特点，进行一种预测、计划和执行的补充的行为，并对该行为加以控制。采购、生产和销售三个环节的管理都是要经过库存管理才能彼此相连，为此，库存管理是企业各个环节管理的连接桥梁，是企业管理过程中不可缺少的重要组成部分。企业库存管理的特点：1、库存是企业的一项重要流动资产。通常情况下，在企业总资产中，库存就占了30%左右，企业的资金占用水平以及资产的运作效率会直接受到库存管理与利用的影响。通过科学、合理的库存管理方法进行管理，不仅可以使企业的生产成本得以降低，还可以使企业库存的流转速度和资产的周转率都得以提高，从而企业的经济效益也相应得以提高。2、库存是企业物流的一个重要组成部分。从市场营销的角度看来，企业库存成本与任何其他市场的营销环节相比，库存降低的潜力就要大很多，例如，在企业营销成本中，物流成本就占了50%，在这50%中，库存费用就占了35%左右。而在产品全部成本中，物流成本又占了30%85%。由此可见，库存成本的降低已变为了企业“第三利润源泉”。（二）传统库存管理方法传统库存管理只是针对企业自身涉及相应的库存管理方法，还没将企业置于供应链中考虑。1、ABC分类管理法ABC分类管理方法就是将库存物资按重要程度分为特别重要的库存（A类库存）、一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同的级别分别进行管理和控制。A类库存占全部库存的10-15，资金占库存总额的80左右，进行重点管理。B类库存占全部库存的20-30，资金占库存总额的15左右，适当控制，进行日常管理。C类库存占全部库存的60-65，资金占库存总额的5左右，进行一般管理。通过ABC分类法，抓住重点库存，控制一般库存，制定出较为合理的库存采购计划，从而有效地控制库存。减少储备资金占用，加速资金周转。2、采购经济批量模型（EOQ）订货数量的确定企业每次订货的数量多少直接关系到库存的水平和库存总成本的大小，因此企业希望找到一个何时得订货数量是它的库存总产本最小，经济批量模型能满足这一要求。就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。EOQ模型在实际运用中还要考虑到不同的情况，例如有数量折扣或者允许缺货的时候。3、订货点法和定量维持方式它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险。4、定期订货法企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。这里只是简单的介绍一些比较常用的库存管理方法，还有很多方法就不多做介绍。这些传统的库存管理方法有一个很明显的劣势，就是没有把企业放在供应链这个大环境中去考虑，因而缺乏合作与协调性，如图1所示，各节点企业对库存的管理各自为政，易造成高库存的现象。供应商制造商库存库存分销商用户库存库存库存库存图1 传统库存管理供应链模型二、 供应链环境下常用的库存管理方法及其比较供应链管理模式下，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且制约着整条供应链的性能；库存在供应链中的作用是满足客户的随机需求，保持供应链的高度衔接性和敏捷性；库存费用是供应链成本的主要组成部分，在不增加成本或不降低响应的同时，减少必要的供应链库存，对供应链响应与物流时间有巨大影响；库存是供应链驱动中的重要因素之一，对支持企业竞争策略的供应链设计起着重要作用。1、 供应商管理库存（VMI）VMI是基于企业间合作的由供应商拥有存货所有权的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，由供应商将供需双方的库存管理职能活动实施跨企业边界的集成与协调，以达到企业间业务活动同步化，使供应链系统获得同步化的优化运行，实现低成本、高服务水平的目标。作为供应链集成化运作的库存决策代理模式，VMI有助于打破传统的各自为政和条块分割的库存管理状况，是一种在供应商和用户之间的合作性库存控制策略。它以双方都获得最低成本为目标，在一个共同的框架协议下由供应商代理用户（分销商或零售商）行使库存控制的决策能力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。在这种方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握，主动安排一种更合理的发货方式，既满足下游要货方的需求，同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方的成本降低。实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订申处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理客户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，快速、准确地做出补充库存的决策， 对企业的生产（供应）状态做出相应的调整，从而敏捷地响应市场的需求变化。为此需要建立一种能够使供应商和客户的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略实施可以分为如下凡个步骤： （1）建立顾客情报信息系统。 （2）建立物流网络管理系统。 （3）建立供应商与分销商的合作框架协议。 （4）组织机构的变革。2、 联合管理库存（JMI）JMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的产品生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。联合管理库存是基于协调中心的库存管理策略，强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，体现战略供应商联盟的新型企业合作关系，是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理客户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。风险分担表明如果把各地的需求集合起来处理，可以降低需求的变动性，因而当把不同地点的需求汇集起来，一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求所抵消。需求变动性的降低能够降低安全库存。JMI实施方法如下：（1）建立供需协调机制。 （2）充分利用 MRP和DRP。（3）建立快速响应系统。 （4）发挥第三方物流的作用。 3、协同规划、预测与补充（CPFR）CPFR是基于协同式的供应链库存管理技术，从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以库存管理为核心，兼顾供应链上其它方面的管理，能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应尚都能做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了一种“双赢”的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以库存管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理。因此，CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作，它主要体现了以下思想： 1）合作伙伴构成的框架及其运行规则主要基于消费者的需求和整个价值链的增值。 2）供应链上企业的生产计划基于同一销售预测报告。 3）消除供应过程的约束限制。CPFR对企业的组织结构和企业价值产生较大的影响，建立在信任基础上的合作性文化氛围的形成是CPFR实施过程中最大的挑战。为此，企业部门和员工要从传统的“命令执行”或“问题解决”的工作模式转向“协同计划”的方式。为了满足用户的需求，企业有必要成立一些交叉小组，共同研究企业的生产计划及资源调度等问题。企业的这种变化也使他们对供应商、自身及客户的认识发生了转变。 4、几种方法的比较（1）模型比较VMI的供应链模型，如图2，用户的库存管理责任和决策转移到供应商，可消除牛鞭效应。供应商库存用户图2 VMI的供应链模型 JMI的供应链模型，如图3，供应链上的库存由节点企业间共同决策和管理，决策效果好。原材料联合库存制造商半成品库存产销联合库存分销商用户供应商图3 JMI的供应链模型 CPFR的供应链模型，如图4，库存决策来源于各节点企业间的业务计划，考虑问题更全面。CPFR运行合作伙伴协议 共同业务计划销售预测 订单预测供应商制造商分销商消费者零售商物料供应制造商业务计划物料需求产品配送分销商业务计划分销中心需求分销零售Pos商店需求图4 CPFR的供应链模型（2）优劣势比较VMI的优势：供应商对自己的产品管理比下游企业自己管理库存方面更有经验，更专业化，克服下游企业自身技术和信息系统的局限，满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要，大幅度减少下游企业的存货投资，下游企业可专注杨心业务的开发；供应商可获得下游企业的必要经营数据，以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补充的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息，帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本，降低对安全库存的需求，对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高；可大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高供应链的柔性， 有利于实现供应链上下游企业的双赢。VMI的劣势：VMI是单行的过程，整体协作水平有限，企业间缺乏信任，合作意识不强，决策过程中缺乏协商，难免造成失误；决策数据不准确，决策失误较多；财务计划在销售和生产之前完成，风险较大；供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单落实速度慢；促销和库存补给项目没有协调起来；当发现供应出现问题时留给供应商进行解决的时间非常有限；责任与利益不统一，虽然减少了库存总费用，但库存费用、运输费用和意外损失由供应商而不是用户承担，实际上是对传统库存控制策略进行责任倒置后的一种库存管理方法，导致供应商的库存费用比实施I前高，加大了供应商的风险。JMI的优势：库存成为供需双方信息交流和协调的纽带，为实现供应链的同步化提供条件；通过协调管理中心共享信息，减少供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，消除供应链的波动，提高供应链的运作稳定性，为实现零库存管理、准时采购创造条件；实现供应链管理的资源共享和风险分担。JMI的劣势：过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用很高。CPFR的优势：克服VMI和JMI的劣势，吸收VMI和JMI的优势，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。CPFR的劣势：信息技术要求较高，实行CPFR的门槛较高。三种库存管理方法具有共同的特点：1）合作性。模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。2）互动性。各模式要求各节点企业在合