新一代盈利模式与市场定位.ppt

,薛磊,欢迎学习战略盈利模式。这是一门令人兴奋的、具有挑战性的课程，它将赋予你做各类企业主或经理所应当具有的本领。在这门课程的学习中，你的主要任务是学会进行战略决策并通过口头和书面交流论证和捍卫你的决策。战略决策决定了一个企业长远的发展方向和竞争地位，许多人的生活和就业也受到战略决策的影响，所以，它事关重大。那么，就让我们一起在快乐中学习，并且在学习中体会快乐，共同度过上天赐予我们的美好时光,祝你好运！,2,一、战略概述二、战略思维的导入与培养三、战略定位分析四大工具的落地实操（1）客户细分表（2）市场定位与区隔矩阵（3）波士顿矩阵（4）客户价值链四、战略盈利的规划4C战略规划框架(1)愿景任务陈述战略目标(2)三层业务链(3)比较竞争优势(4)核心竞争力六、市场常见的企业盈利模式举例分析,4,你可以赚钱，但是你找到成功的逻辑了吗？你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？,中国很多公司过去是成功的，但我们可以一直成功吗？,绝大多数公司死亡因子,都不是在亏损中形成的,而是在业绩过分好的时候形成的财富“好公司为什么失败”,危机与变革,原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。-第五项修炼P19,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,什么是战略,战略就是“道”“理”！,“道”,“理”,“战略”就是在符合客观世界和主观人性下对未来道路的选择！,道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！,理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！,战略,大部分不是因为贪婪，而是因为做事的逻辑和方法导致了悲剧的结局,什么是战略？,战略是“罗盘”，是“地图”！,“罗盘”,“地图”,罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感,地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感,战略,通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分,我的许多看法都是用教训换来的。八十年代搞贸易利润在80%以上，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，一味追求暴利反而会丧失许多机会。王石王石的万科以前是做多元化的：现在深圳的的怡宝矿泉水，现在的万佳百货商店，都是万科的产业,公平报酬的逻辑,一样的出生,1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。,金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增(2002年退市),万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源进行专业化经营战略”万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量,什么不是战略性的成功?,一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功。,2006年,亏损19.32元,TCL战略的迷失,TCL巨额亏损的原因,公司的解释：在欧洲市场的整合未达到预期目标，大幅亏损所致,真正内在的原因：战略的迷失,TCL的“国际化战略”,李东生制定了具有浓厚个人色彩的“国际化战略”产品生产制造的国际化，即把电视机和手机这些接近饱和的产业的制造基地建到工业发达的欧洲去,逆规律而动,一般制造业转移趋势是从发达国家到发展中国家。对于一般制造业，发展中国家的国际化应该是其产品销售的国际化、生产技术的国际化，而不应该是产品生产制造的国际化，然而李东生“逆规律”而动！,世界产业发展的经济规律,TCL2004年“世界梦”变成了现实,2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL汤姆逊电子有限公司（简称TTE）；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务，成立了TCL阿尔卡特移动电话有限公司（简称TAMP）。,一错再错,2004年12月9日，李东生将TCL集团盈利能力很好的两块资产（TCL楼宇科技有限公司、TCL国际电工有限公司）卖给法国一家名叫“罗格郎”的电气公司，换取17亿元人民币，用来增持原先最大的投资窟窿（TCL阿尔卡特移动电话公司）的股权，从原来的45%上升到100%,什么不是战略性的成功?,一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功。,客户价值可以从哪几方面提供？,客户价值,产品,物理特性,服务,客户体验,价格,-交换价格,关系或形象,非业务价值,客户价值的价值是客户的忠诚!,满足客户需求超越客户期望,客户价值定义,客户价值的底线目标：满足客户需求想尽一切办法满足客户需求！,客户价值的奋斗目标：超越客户期望服务，再多那么一点点，创造客户感动！,1,2,诺顿百货公司是美国最知名的一家大型时尚用品连锁店，在成立初期就确定了靠服务取胜而不是靠削价的竞争策略。他们都做到了什么？-替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；-为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食；-替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打七折卖给顾客；-在天寒地冻的天气时替顾客暖车；（有时甚至会）替顾客支付交通违章的罚款。-总裁约翰先生，在高峰时间从楼梯走上走下，不占用可以多容纳一位顾客的电梯空间。-有位企业主管在出差前拿了2件西装到该店修改，在他要赶往机场时，该店还没把西装改好，但等他到达了另一个城市的旅馆时，发现有一个他的快递包裹，里面正是已改好的西装，还附有三条价值25美元的领带，以表歉意。他们用这3条领带买到了一个顾客的忠诚！以后他需要什么，都会想到去诺顿百货,客户价值给我们带来什么？,1：6一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍5：100把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍1：8假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维护老客户的8倍1：5一个不满意的客户平均要影响5个人,客户价值如何实现？,接触点的精细化和专业化,真正懂得客户，细分你的客户,中高层第一推动,文化上高层第一推动,第一推动总经理、中高层对客户心存敬畏，他的公司就会产生客户至上的文化！,如果你远离客户，那么必将被客户抛弃，企业中高层必须花1/3的时间与客户在一起！（惠普公司前总裁格拉特每天花30%的时间和客户沟通；联想集团全球总裁、IBM前任全球副总裁沃德说，他的时间一半花在客户身上。）,执行上接触点的精细化、专业化,接触点客户直接感受和体验的价值点事前、事中、事后产品、服务、交货等等,事前,事中,事后,什么不是战略性的成功?,一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功。,敬畏客户:没有源于内心的对客户的敬畏,就不会有来自制度体系对客户价值的追求。,尊重规律:公平回报、优胜劣汰、正道赚钱、共生共赢（蒙牛）、顺应时代,员工成长:一切扩张如果不是建立在企业集体学习能力和组织执行力基础上,那么,扩张就是死亡。,什么是战略思维?,中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告一夜暴富的历史到此结束,中国企业已经从以资源,机会与关系为主的高速增长期，正式进入以战略与执行为主的持续增长期.,结论之一,结论之二,中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束,中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。（柳传志发奖金）,结论之三,中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束,任何一个企业必须通过合作,结盟,收购或并购,资本市场等手段才有可能成为世界级企业。,36,内心安宁的基础对企业原点的把握,我们需要完成角色的三大转变,超级员工,团队领袖,市场政治家,个人能力,战略管理者,团队能力,战略性的成功，与机会性的成功，不是一回事！,什么是战略？,战略是“罗盘”，是“地图”！,“罗盘”,“地图”,罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感,地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感,战略,通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分,什么是战略规划？,战略就是“道”“理”！,“道”,“理”,“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！,道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！,理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！,战略,人类区别于其他动物的一个重要标志-有目的地活动这种有目的的活动要求在行动前进行思考这种思考的过程也就是规划规划的结果是得到行动的战略,战略的形成规划(Planning),这是我们每个人每天都要做的事情成功与否关健在于战略性思考的能力和方法,“知天“生死之理”知地”存活之理“知己知彼百战不殆”致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”持续之理,孙子兵法约公元前360年,战略中有多少“理”？,绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答,靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？,战略底线：,战略规划的四大支柱4C战略规划框架,C4：orecompetence持续之理：凭什么获得持续增长？（核心竞争优势）,经营企业的根本问题,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,1926,1917,1910,1975,1908,1930,1948,1967,1984,1971,1928,1876,1847,1984,1903,1995,1978,1988,1984,1865,1837,1914,1876,1946,北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司,ZionConsultingConfidential,为什么中国的民营企业那么短命?,整个“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话不再传奇。曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚现在几乎都成了历史名词。,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,IBM与摩托罗拉的故事:IBM在1990-1993年合计亏损47亿美元，摩托罗拉最近三年亏损超十亿美元为什么没有人会认为他们会死？,分享时段,互动：回答一个问题你的企业在客户、企业员工、投资人和竞争对手的心中，会死吗？,问自己四个假设,1、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞争的状态，我的公司会不会死？2、如果我的新、老顾客刚从我的一个中等水平的员工那里，享受或购买了我的一个产品或服务，他会为此微笑的离开吗？如果没有或不常见，我的公司会不会死？3、如果公司最重要的人物突然走掉1-3人，我的企业会不会死？4、如果有一天客户突然知道我的公司破产了，他们是会有些许惊讶，还是感到不可思议？,周星驰，占据了“搞笑”百度，占据了“中文搜索”Zippo，占据了“防风打火机”奔驰，占据了“高档轿车”.您的企业，占据了什么？,不死的关键占据客户内心的一个字眼,海尔在美国的战略,美国人食量大，所以美国流行大冰箱。海尔没有向大冰箱发展，反而做起了小冰箱。学校宿舍每个学生、每个家庭的小孩子，都可以拥有自己个人的冰箱，还不占空间。海尔获得了巨大的成功！现在是美国小冰箱的第一品牌！,百事可乐的对立战略,芭比娃娃很好看，对立面就是个性的、丑陋的娃娃。这个品牌叫bratz。2007年，芭比销售额40亿美金，bratz呢？35亿美金！最重要的是：他们来自同一家公司！LegalTerms&Conditions,玩具的对立战略,茅台啤酒的遗憾,人们不关心茅台，人们关心的是最受欢迎的高档白酒。茅台啤酒就像个玩笑。是高度啤酒吗？是白色的啤酒吗？因为人们心目中茅台就是“高档白酒”的代名词。,为什么要寻找赢利区,在“激情作主”的时代谢幕之后，商人们仿佛一夜之间从金山银海回到了贫脊的土地，唉声叹气之后是漫漫的长夜无歌，所以我们需要一个刺激的兴奋点，让冷掉的心重新恢复知觉；微利时代的赢家法则是，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的着力点，让我们的希望变成现实；努力从优秀企业的赢利方案中找到有益的共性基因，而这种基因是可复制和参照的。,标准：,在充分的市场竞争中，所有成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间的企业；所有能够创造长期持续的，高于行业利润平均水平的企业，都值得钦佩和研究。愿更多的中国企业能愿鉴往事而知来日，驾驭赢利情势，深悉商机未来，坦然处置，使自己的企业具有一种“长寿的品格”：不伟大、少传奇、真心创造、用心耕耘。,持续增长第四根支柱:不战而屈人之兵(持续竞争优势)C4-核心竞争力,KevinP.Coyne，StephenHail和PatriciaClifford亦真亦幻的核心竞争力，1997,根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础,互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在,客户价值：企业的核心竞争力不仅仅是企业自身相对较强的能力，而是相对对手为客户提供独特价值的能力,“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特价值，并能够使对手丧失竞争优势。,中国企业普遍缺乏核心竞争力,核心竞争力,企业家的洞察力/预见力,业务一线的实施能力,集体学习能力职业化,中国企业的企业家能力普遍被放大了,与文化与时间成正比,与谋略与悟性成正比,正红的企业中,为什么说华为成功不可高估？,正红的企业中,为什么国美式的胜利不是战略层面的胜利?,正红的企业中,为什么说格兰仕没有清晰的核心竞争力？,沃尔玛核心能力：吸引客户忠诚+出色的后勤物流配送能力,沃尔玛吸引客户忠诚的能力-开设山姆会员店客户服务七大措施日落原则200客户满意收银七步曲迎宾员设立委屈奖顾客也有姓名顾客总是对的出色的后勤物流配送能力采取中央采购制，尽量实行统一进货买断进货，并固定时间结算和供应商采取合作的态度,沃尔玛1962年，山姆沃尔顿相信：只要百货商店品种齐全，质量可靠，售价低廉，服务良好，顾客一定会蜂拥而至，事实证明他是正确的。沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，服务周到。而且竭力地控制开支以维持其低价结构。直接从生产厂家进货，这样可免去中间环节，采购员想尽一切办法把价格压到最低极限才成交。同时，沃尔玛也把货物的运费和贮藏费降到最低。公司在全美国有16个配货中心，都设在离沃尔玛不到一天路程的附近地点，商品从厂家买到后直接送到配货中心，再由公司专有的集装箱运输队从配货中心运往各地的沃尔玛商场。公司建有先进的配货系统和存货系统，总部的高速电脑服务器与16个配货中心和1000多家商场的付款机相连接，每家商场通过付款机激光扫描售出的货物，记载到微机中。当某一货品库存减少到保本量时，微机就会向总部服务器发出购货信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源后便派离商店最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排紧凑，有条不紊。商店发出订货信号后，36小时内所需的货物就会出现在货架上。,沃尔玛的七大执行原则:三米微笑原则,我们的核心竞争能力不是通过低价吸引对方，我们是要通过低价使得消费者得到更大的好处，可是我们真正吸引我们的顾客的是我们的雇员，我们沃尔玛是一个可以让您信赖、可以让您的钱财发挥更大作用的商店。,发挥企业家的客户价值洞察力：沃尔玛卓越的顾客服务是其特色所在,山姆沃尔顿早在沃尔玛成立，就强调，卓越的顾客服务是我们区别于所有其它公司的特色所在：向顾客提供他们需要的东西并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口而应向顾客道歉。无论做什么，都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字“保证满意。”顾客服务原则：顾客永远是对的。如果对此有疑义，请参照第一条执行。,我希望你们跟着我宣誓，我要你们承诺：无论何时，当你们与顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼晴，微笑问候：“您好！有什么可以帮您的吗？”我想世界上任何零售商都做不到我向你们提出的建议，这其实很简单，也并不花费什么，但我相信它能够创造奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升。我知道你们中有人是因为天生害羞，有人是因为不愿意打扰他人，但如果你们照我的话去做，我肯定它一定能够帮助你成为一个领导者。因为这样做会让你的人格得到健全，会让你变得外向，会在未来间你成为商店经理，部门经理或者地区经理，甚至是任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。,山姆在一个圣诞节的讲话：,发挥企业家的客户价值推动力：沃尔玛三米微笑原则,每当山姆沃尔顿先生巡视商店的时候，都会鼓励员工与他一起向顾客做出保证：“我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛和他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就是我们所说的“三米微笑原则”。为什么山姆要这么做？当山姆刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的人打招呼我总是直观前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们，我会叫他们的名字，但如果我不认识，我仍然会与他们说话，不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。,麦当劳核心竞争力：快+稳定的食品品质+餐厅选址能力,快工业化食品生产管理模式稳定的食品品质统一的原料配送精耕细作的制作生产标准化餐厅选地能力选择最佳的地点，并一次性长期买断稳定现金流经营土地及经营房屋贷款地产增值收入,由麦肯锡进不了世界500强想到麦当劳的伟大,小公司效应：如果一个行业存在两点:第一，公司的核心能力存在于个人而不是组织，第二，这一行业的比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势（核心能力），导致这一行业的领导者拥有的主要是比较竞争优势，而不是核心能力。当公司的核心能力主要存在于个人而不是组织的时候，这一行业就将是小公司的天下。这是咨询、律师、会计等行业小公司活得很好的原因。同样的情况也发生在饮食业，因为饭馆的核心能力主要是在大厨身上，所以，饭馆也就很难做大。房地产是另一种小公司效应的典型。由于土地资源在房地产经营中的独特作用，一家公司的好坏可能一大半是由土地因素决定的。而我们知道，无论是中国还是美国，土地并不是一种可以完全自由竞争的商品，因为土地的所有者或控制者是政府，也由于土地的天文数字的价值，这就使得当地的小房地产开发商，轻易就获得了比较竞争优势！麦当劳的出现就是这种革命性创新的结果。麦当劳首先将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作。在这一基础上，将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳公司的“选地能力”，并建立起公司整体的品牌传播能力与服务体系。,可口可乐模式：独占秘密配方+独控品牌推广+管理供应链策略,独占秘密配方独控品牌推广全球广告制作推广控制应时而变的管理供应链策略特许合同方式早期控股经营方式中期持股方式现在,戴尔核心竞争力：建立在直销之上的卓越装配体系与供应链管理能力,直接面对客户的直销模式遍布全球的直销网络客户直接定制个性化产品卓越的装配体系供应链管理能力低成本配件供应与装配运作体系全球供应链降低供应成本虚拟整合，供应商信息共享,戴尔的生产流程大致如下：（）根据订单自动生成资源分配的管理系统：订单收到后，会以电子方式发送给相应的工厂。工厂的计算机可以打出该订单的部件清单，并给该订单分配一个可以跟踪的条形代码。（）一步到位的装配体系：戴尔采用五人生产小组：一台PC的部件放在一个箱柜中；把箱柜发送给各个生产小组，由各小组组装计算机。公司发现由小组组装的机器不仅减少了毛病，而且还提高了效率。（）软件解决方案区：机器组装完之后被运送到软件安装区。在那里，专用的设备和高速的计算机网络可以安装由客户指定的软件：操作系统、商务应用软件及诊断软件。对于一些公司客户，戴尔还安装专用软件。（）测试与打包系统：安装完毕的机器进入“测试”区，在那里在进行几个小时的检测，最后再与附件一起打包，发送给客户。（）运输系统：戴尔公司与UPS和航空快运等一些第三方承运商签订有货运合同。戴尔这一套“定制系统”从下订单到发货这一生产过程只需要大约一天半（小时）的时间。在1997年10月的亚洲经济危机中那斯达克股票交易所八台服务器的紧急订单。1997年下半年，戴尔公司为沃尔玛公司制造了两千台台式计算机和四千台服务器，安装了专用的软件，并将这些设备发送到两千家沃尔玛连锁店,值得注意的是，比如大的外设如显示器是从专门生产显示器的公司如索尼直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司需求设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。就此，戴尔的迈克尔戴尔解释说：“把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。”戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。在奥斯汀的戴尔公司大型工厂附近如今被称为“硅山”，有72家半导体生产厂家和相关的供应商，160个计算机和电子设备制造公司，600多家中小型软件企业，以及825家技术咨询和服务公司。这样运作的结果是，戴尔公司1995年的库存天数为三十二天，1998年已减少到七天。管理学家斯莱沃斯基等写的利润模式（ProfitPatten）中，就认为戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户。应当说，指出戴尔完全是一个计算机的“组装者”，这一分析是有见地的，这使我们很清楚地看到戴尔能够成为产业老大，背后并不是什么“技术优势”或品牌优势，完全是战略选择的优势。但是，认为戴尔之所以能够获得优势，是它“发货快，价格低和面向顾客”，却是错误的，因为这样可能误导了对戴尔核心能力的理解与认识。戴尔的核心能力是从客户价值开始的，而不是从价格中开始的。,核心竞争力,企业家的洞察力/预见力,专有数据,业务一线的实施能力,能触发一系列发明的技术或知识,交付产品或服务的能力，产品和服务质量能达到业内一流的最佳水平,能够有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式,利用市场份额优势获得的信息,不断发明成功产品的创造力,卓越的分析和推断能力,佳能公司的光学知识和缩微能力,花旗银行的行为和信用评分知识,微软利用视窗份额优势获得的用户忠诚,迪斯尼在动画业务领域的创造能力,费式基金的股票分析能力,沃尔玛:出色的供应链与保持客户忠诚的能力麦当劳在不同分店的原料供应与标准化操作能力,企业为客户创造独特价值的卓越执行力对内容易复制、对外不可模仿,核心竞争力的实质,使企业得以挤垮对方并持续经营,企业核心竞争力的作用,颠覆市场规则：以客户价值的名义打败对手,1955年：丰田宝贝(Toyopet)1959年：丰田皇冠(Crown)288辆开始花大力气做市场调查：美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布、购车动机、购买偏好、购车标准、道路等级得出两大结论（1）：车内腿部空间大、转弯灵活、容易操纵、又希望花费少、耐用、维修方便。（2）:汽车作为身份地位象征的传统正在削弱，成为必要交通工具的趋势。设计出了美国化的日本车：花冠（Corolla）,并在美国发动广告大战。接着对各个技术领域的探索与改进，成功地成为全球节能和环保的领导者。表面上看是功能层面的成功：节能，易于驾驶，质量可靠。但是如果不是把握住了美国汽车平民化趋势，如果没有1973年和979年两度石油危机。危及到来时人们发现，原来有一家公司早就为此做好了准备。丰田不仅仅是一种制造方式，更是一种企业文化:员工普遍相信,任何产品，无论多么优秀，都任然随时可能会出现问题。所以丰田认为，重要的不是回避问题，而是视问题为机会，从问题的解决过程中，获得为消费者提供价值的机会和能力。（Scion车空调不稳定）美国最权威的顾客满意度（CS）调查公司J.D.PowerandAssociates，在2007年底发布了汽车品牌忠诚度调查结果，丰田以60.6%名列第一。其中丰田的几款主流车的品牌忠诚度分别为：凯美瑞64.8%、花冠64.5%、Sienna68.6%、Tundra64.8%.从其他品牌吸引来的顾客人数更多。其他品牌每失掉一个顾客，丰田会增加6个顾客。2004年丰田公司北美分部的营业收入达到了460亿美元，如果把它算成是一家公司的话，会在财富500强排行榜上排第25位,未来10年，中国企业最重要的使命就是提高中国产品在全球的形象。也就是意味着我们需要从国际化的角度，真正懂得产品质量包含着什么：三个相互独立而又相互关联的三个属性：经济属性-产品提供了其功能价值价格战（竞争层面）社会属性-消费者提供了客户价值品牌战组织属性-企业文化提供企业形象本身全球行业领导权的归属市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值：我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱，而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是品牌溢价：即由于我们对这些品牌抱有好感，由于我们对这些公司肃然起敬我们愿意为他们的产品多花钱！中国越来越多的企业宣布进军汽车业，这些企业大多数是“机会型”，大多数热衷于组装暴利和山寨模仿，很少有致力于核心技术上的突破，而且以“高难度”为由，为自己的不思进取找到心安理得的安慰与借口！丰田制造的启示：全球最成功的汽车企业，并不是单纯靠技术领先的企业。只要你能把握住消费者，你就可以花钱请高技术人才帮你设计，如果你不懂消费者，那技术又如何？这就是为什么美国汽车巨无霸，反而会在美国本土败给丰田等公司的理由。,游戏规则的背后：为什么迷恋核心技术是一个假象,eBay成功的核心：规则与道德,2006年10月9日，英国金融时报评出了年度全球最具影响力的25位亿万富翁：比尔-盖茨：其贡献在于，真正的金钱并不在PC中，而在于运行PC的软件中。史蒂夫-乔布斯：其贡献为，他让技术使用不再难看和困难皮埃尔-奥米耶：其贡献是，想出了一个办法，让每一个拥有计算机的人都能够参加拍卖。（1995）.迈克尔-戴尔（21）：其贡献在：让戴尔电脑达到了前所未有的普及率。（戴尔的榜样企业：GE沃尔玛eBay）eBay的CEO梅格-惠特曼认为：eBay之所以人气这么旺，是因为交换或买卖物品的人非常诚信，往往在交易完成后仍然在网上交流心得体会，形成一个强大的社区。因此，eBay所有的战略都围绕这一点展开：无论业务扩展到多大，都始终如一的强调客户的诚信，强调用户的参与和交流，通过制定规则与用户自发的参与，建立起“虚拟社区规则与道德”。eBay引导的C-C模式的成功，体现了资本主义精神任何人，不需要有多少钱，只要你努力并愿意用个性化的、友好和可靠的方式为顾客服务，都能在eBay获得成功2004年财富评出全球最具影响力的女企业家排名第一，评价是“把创意变为现实的伟大女性”。,3、核心竞争力是战略思维：先做强，再做大,如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事；如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。,分享时段,互动：请各组共同讨论并派代表发言：分析海尔是如何打造自己的核心竞争力的,海尔的服务之道,海尔服务的规定细致至极。怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。总结海尔20年的服务发展史，消费者们用了两个词作为概括：对内：“找茬”海尔人不停地为自己的服务“找茬”，正是其服务创新的原动力；对外：“找乐”为用户找回购物后的舒心和塌实，这种舒心和塌实到直到今天也仍然属于比较稀缺的信誉资源,如何确定核心竞争力,企业核心竞争力的判定原则漏斗原理,技能，技术，流程等,结果,是否为客户创造独特价值？,是否是组织性的卓越执行力？,两个判定标准：,独特的客户价值是战略的方向,高,低,高,强,弱,核心竞争力的性质,高价值、低成本、可体验、能持续。,弱,强,可持续性,价值线,体验线,成本线,高,低,陷阱3：资产当成核心竞争力，从而在真正的核心竞争力上投资不足,陷阱4：不用顾客的眼光看,要把历史上遗留下来的基础条件品牌、资产、专利、机器设备、销售基础设施与未来盈利所需的核心竞争能力区分开来。核心竞争能力不是资产，不会出现在企业的资产负债表上。,陷阱1：太抽象,陷阱2：空欢喜,缺乏对正确的核心竞争力概念的理解，导致抽象出模糊的、不可操作的核心竞争力，例如：营销能力产品质量领导能力创新能力,研究方法不严格，导致把自己所作的工作都确定为核心竞争力，例如：销售跟踪正确的财务管理客户意见处理供应商管理销售人员激励机制,公司要想确定核心竞争能力，必须要问：是什么对“顾客看重的价值起重要作用：价值明细表产品或服务的价值因素是什么？客户为什么在付钱哪些因素最重要并对价格起最大作用,核心竞争力的误区,培育企业核心竞争力的操作步骤,打造卓越的企业执行力建立知识管理平台，打造组织学习力建立业务管理系统，打造制度执行力,发挥企业家能力,打造企业组织能力,发挥企业家的第一推动力企业家需认定客户价值企业家需回答如何提供独特的客户价值企业家需以行为推动客户价值,第一步：发挥企业家的第一推动力,企业家需要认理：客户是企业的衣食父母只有围绕客户价值的成功才是战略性的成功,企业家需要回答：客户需要什么？企业能够为客户提供什么？企业能为客户提供的产品或服务中，哪些是竞争对手所不具有的，对客户具有独特价值的？,企业家以行为推动客户价值在企业推广客户价值文化企业家本人与客户接触要求各部门的工作围绕客户价值进行要求所有管理者与员工的工作符合客户价值的要求,回答,行为推动,认定,第二步：打造卓越的企业执行力,建立知识管理平台，打造组织学习力推崇学习的企业文化组建学习资源系统选择适合企业的学习培训方式，组织员工学习培训,建立业务管理系统，打造制度执行力群策群力提出战略规划确定业务流程、岗位职责建立制度化管理平台推行严明的奖罚措施锡恩4R业务管理系统,万科如何建立知识管理平台、打造组织学习力,推崇学习的企业文化万科认为：学习是一种生活方式知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。完善的学习资源系统万科的学习资源提供者包括每一位管理者都是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任；万科公司各级人力资源部门；外部专家/学者/专门培训（教育）机构。万科的学习资源形式专门课程：包括公司举办的内部培训课程和外部专门培训/教育机构举办的各类课程。在职辅导：上司或资深同事会通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径在日常工作中对员工进行培养、指导。网上研修：万科推广E-LEARNING培训方式，员工可以自主安排时间，利用网络学习平台研习各类课程。双向交流：无论员工在集团总部，还是一线公司，都有可能被安排到集团内其他单位学习锻炼或实际参与工作0.5-6个月，以利员工进一步系统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，实现资源共享。外出考察：为拓展视野、启发思路，万科定期组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察。万科的案例库、企业文化等无形资源亦是其学习资源。,万科的学习资源管理制度,培训积分制度：万科的职员参加各种培训并结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。内部师资认证制度：万科致力于培养内部讲师，并建有相应激励机制，建立了专门的内部师资认证制度。学习（资源）信息公布和查询：万科人力资源部门负责收集、整理并实时公布各类培训信息及员工培训积分，职员可以登录万科集团的内部网站查询或向所在单位人力资源部门咨询自己的培训积分等。,低标准,严要求,工业化:批量标准化:简单流程化:节点,核心竞争力的关键,C3：ompetitiveadvantage致胜之理：凭什么比别人强大？（比较竞争优势）,比较竞争优势通过对机会资源关系的利用获得相对于对手的优势,战略第三根支柱:知已知彼(比较竞争优势)C3-比较竞争优势的由来（致胜之理）,资源企业生产过程所需要的一切要素,1、外在的优势是比较竞争优势,现在具有的,比对手强的,持续下去到极致,尽量处长生命周期,外在的优势和能力,比较竞争优势的两大来源,价值战略竞争战略,中小企业低成本的网络推广方式,非常可乐的差异化战略分析,(产品服务交易经验),客户,产品,应用,战略价值主张ValueProposition,关键,客户价值观,关键产品优势,关键好处,价值战略之一：通过公司战略价值主张明确价值通道,我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活！,(产品服务交易经验),客户,产品,应用,战略价值主张ValueProposition,关键,客户价值观,关键产品优势,关键好处,麦当劳的战略价值主张,战争思维与价值思维对比表,价值战略：价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,价值定位是获得比较竞争优势的前提,价值定位回答的问题：用户为什么买你的产品？价值定位的目标:比竞争对手更好地满足这些需求。,上中学的戴尔戴尔像一般中学生一样利用假日打工赚钱。他第一次作生意，是给报社卖报，他发现一个窍门：找新搬家的或新婚夫妇订报刊最容易成交。于是，他就到户政事务所等部门收集这方面情报，而后把报刊直接寄到这种人手里，于是订报单雪片般飞来。头一年，戴尔就赚了18万美元。,戴尔是如何成为世界上最年青的富豪的？,从客户价值角度看定位：客户想到你，就会想到他的某种需求会得到满足；(从客户角度，客户要什么)公司可以让目标客户在最短时间内有效的实现客户价值；（从公司角度，减少交易成本）从客户价值角度看细分：客户有某种特定需求，就会想到你的某种产品和服务；(从客户角度，客户要什么)公司可以准确的用某种产品或服务来满足某些客户的某种需求；（从公司角度，减少交易成本）,从客户价值的角度看定位与细分,宝洁洗发产品的定位：消费者的头发护理专家这就意味着：宝洁的洗发产品要满足消费者对于头发日常护理、营养滋润的需求基于自身定位的产品/服务细分：海飞丝：头屑去无踪,秀发更出众（为了轻松除去烦心的头屑，再展骄人风采，就有了“海飞丝”）飘柔：头发飘逸柔顺,洗发护发二合一（为了让秀发光滑柔顺，飘逸洒脱，就有了“飘柔”）潘婷：含维他原B5,令头发健康,加倍亮泽（为了呵护营养流失的秀发，就有了国际认证含有维他命原B5的“潘婷”）从中，我们可以清晰的看到，这一切的一切都源自宝洁对消费者内心真实想法的准确把握和体贴满足，就这样，在满足了消费者的脑袋后，宝洁也满足了自己的钱袋！,宝洁公司的目标定位与产品细分,举例：摩托罗拉的产品价值定位,摩托罗拉的产品价值定位,中国移动通信服务的定位：移动通信专家这就意味着：让客户享受到随时、随地、随意沟通的快乐，为客户提供移动通信问题的全程解决方案基于自身定位的产品/服务细分：全球通：“未来在我手中”，满足成功人士（特别是商务人士）的即时、流畅的通信需求，反映了成功人士坚持梦想、不断进取，达观、自信、笑看人生的态度，流行词是“我能”神州行：“轻松由我”，满足普通消费者消费者自由、实惠、便捷，为客户提供最经济实惠的通信方案；动感地带：“我的地盘听我的”，满足新新人类和青年群体体验性、娱乐性、多元互动性的通信需求，反映了新新人类的叛逆、突破、勇于打破约束等性格；,中国移动的目标定位与产品细分,划分方法：按外在特征划分、按内在价值需求划分；,客户细分线路图（一）,客户需求的定量分析操作模板（二）,把消费者的需要罗列出来进行消费者最大价值调查和分析去掉不必要环节，加强重点环节,示例：房屋出租公司客户需求排序与价值定位,租房住宿的大学生,新婚夫妇,较大的家庭,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,方便、经济,爱情之巢、绝无打扰、方便,欢乐之地、经济、方便,宽敞、价格公道、有足够大停车场的房子,安静、有效管理、停车方便的房子,靠近校园、价格便宜的房子,个性化价值定位，然后有针对地提供相应的产品和服务,训练1：客户消费价值观细分训练给我们的客户分分类。训练2：价值主张训练哪些客户给我钱我都不做？哪些客户也许不赚钱我也要做到最好？哪些客户给我的机会最多，我要玩命把他们服务好？,现场训练：请各学员通过讨论完成下题的总结,客户细分操作表,目前中国房地产行业存在着五大细分群体,家庭生命周期家庭收入房屋价值,彰显地位的成功家庭注重自我享受的职业新锐关心健康的老龄化家庭注重家庭的望子成龙家庭价格敏感的务实家庭,通过三个维度的指标，得到五类人群划分。,资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2004,每一类客户都对应着不同的客户价值,注重家庭的望子成龙家庭18.0%,彰显地位的成功家庭9.6%,关心健康的老龄化家庭22.5%,注重自我享受的社会新锐26.9%,资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2004,客户群,产品和服务,价值定位,职业新锐,首次置业的职业系列出租公寓,望子成龙,首次或二次置业的望子成龙系列,幸福晚年,二次或三次置业的幸福晚年系列,务实家庭,放弃,技术、产品、服务、渠道,小户型,图书馆,职业学校设计前卫新颖高层,好幼儿园好学校,公共活动设施便利生活购物公共空间,学习榜样:产品创新的起点与归宿-在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获,成功家庭,多次置业的成功家庭系列,会所,容积率绿化环保,幸福晚年家庭成为新增长点,职业新锐,望子成龙家庭成为新增长点,根据市场发育程度,根据市场成熟程度逐步细分客户,第二层面：四个细分市场,第三层面：五个细分市场职业新锐（）望子成龙家庭（）成功家庭（）幸福晚年家庭（）务实家庭（）,第一层面：三个细分市场综合性价家庭（）职业新锐（）成功家庭（）,2004(需求旺盛期),2014(需求饱合期),2009(需求理性期),万科核心能力,综合性价比家庭,市场成熟程度,利润,要把公司的价值主张转化为实实在在的客户价值，还必须围绕战略价值主张设计相应的运营体系。在企业的实际操作过程中，高效的运营体系不仅可以为企业赢得比较竞争优势，它往往成为企业核心竞争力的重要组成。,基于公司战略价值主张，创建运营体系,价值交付,制造,分销,服务,价格,价值主张,超级IT手持扫描器现场消费者终端优先海关通过,以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务。,与合作伙伴信息共享确保货物跟踪数据采集飞机队,99%准时递送国际水准的错误修复,不同的服务要求有不同的价格级别对大众市场采用高价选择性地给大客户优惠价格,联邦快递基于价值主张的运营系统示意图,我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,竞争战略:通过三维聚焦获得竞争优势,我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,互动：10分钟案例研讨，分组讨论，PK各组解决方案。背景：某二级城市市区内，有两家彼此距离不超出500米的旅店，其中A旅店是国家评定的3星级宾馆；B在硬件档次和实力上仅为2星（类似商务酒店）。整体经济实力A要B更强，但B渴望打败A，B该怎么做？根据专业市场调查统计，客户在选择市区内的旅店时，部分要素会是客户关心的问题，经过罗列，排出：价格、卫生、房间大小、房间家具、餐饮场所、休闲娱乐、24小时接待、床的质量、安静、建筑美学等内容。请你代表B旅店，细分客户消费需求，获取独特客户价值，打败A旅店！,分享时段,增加,高低,相对水平,餐饮场所,25a,建筑美学,休闲,房间大小,24小时接待,房间家具/舒适度,床质量,卫生,安静,价格,通过价值曲线寻求战略突破点进而获得核心竞争力,致胜之理:知已知彼的逻辑,价值战略，竞争战略知已知彼,百战百胜,我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心,战略第二根支柱:知地(存活逻辑)C2-业务的安排今天,明天与后天的钱从哪里来？,目录,什么是三层业务链如何规划三层业务链三层业务链的转换三层业务链的管理现场训练,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,1926,1917,1910,1975,1908,1930,1948,1967,1984,1971,1928,1876,1847,1984,1903,1995,1978,1988,1984,1865,1837,1914,1876,1946,中国企业：从机会牵引型向经营管理型转化,企业成长靠机会，但企业持续，也就是我们所说的守业却靠的是战胜危机。人要活得精彩，靠的是你的本事和机遇，可是你要活得长，靠的是你有能力战胜各种疾病和困难。1968年，英特尔成立“每18个月推出新芯片”1994年浮点危机90亿次除法运算、700年一遇，好事的CNN短片，各大媒体奔腾芯片出现问题，计算准确性无以保证5亿美金一、“InterInside(内装英特尔）”策略改变了用户与英特尔的关系。二、英特尔的产业地位，改变了计算机制造商与英特尔之间的关系。（”哪里有压迫哪里就有反抗“，趁火