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什么决定你的职场竞争力 6年前斯美特从河南某大学招聘一批营销专业的学生，6年后统计他们的职业成长情况，发现差异很大，同一个专业同一个班的毕业生在同一个岗位上工作，职业发展最好的已经成为大区营销总监，最差的仍然还是最低级别的业务代表。还有的在过程中已经被淘汰，目前还找不到组织在流浪。最有意思的是当年领导推荐的一位成绩最优秀的学生现在的状态最差。找他交流他问我：企业究竟需要什么样的人才？我毕业时成绩最好，有学历，有资历，为什么领导不青睐和器重我？ 上什么山唱什么歌，玩什么游戏遵守什么规则。在学校比的是学习成绩，在企业比的是业绩。企业需要的是能够创造价值的员工。创造价值需要本领，本领不等于学历。本领=能力+态度=持续的学习力。谁的学习力强，谁创造的价值就多，谁的职场竞争力就强。所以说：学习力决定职场竞争力。 大学毕业不是学习的结束，其实这恰恰是学习的开始。我们的教育往往教的是滞后的经验和理论。一大批本科毕业生毕业后读硕士，硕士毕业读博士，然后去教书，这样就造成一批批不懂管理的人在教管理，没有做过营销的人在教营销，一群不会挣大钱的教授在教你怎么挣大钱。而改革开放30年，知识和技能更新的速度超过历史上任何一个时期。你要适应企业发展需要，不被企业淘汰就需要树立“长到老，学到老”的意识。刚到企业你需要了解企业的文化、管理、产品、市场、人事。这个熟悉的过程就是学习。学习力强你就可以在最短的时间内由企业“外人”变成“自己人”。变成自己人后如果要在岗位上快速提升，你还需要掌握超越本岗位的技能和知识，还要具有创新能力，变革能力，协调能力等。企业性质不同，发展阶段不同，对员工的要求也不同。一个快速发展的企业需要快速发展的员工，没有持续的学习力不管你过去有多少战功，你随时都会被企业边缘化或淘汰。因为企业不边缘化或淘汰跟不上企业发展的员工，市场就会无情的淘汰企业。 知识改变命运？老师说：知识改变命运。我可以肯定的说知识改变不了命运。要不生活中怎么会有那么多的博士、硕士穷困潦倒？难道他们的知识不够多？唯有把知识转化成创造价值的能力才能改变你的命运。这就是后天的学习。你是不是该学习了？很多人能认识到学习的重要性，可老是高估自己，认为自己过去脑袋中储存的知识很多，不会被淘汰。其实你的知识够不够用你自己可以经常自检一下，看你是不是该学习了？ 1、在企业中升迁过快要及时学习。一般而言每个员工由于在原有岗位工作成绩优秀就会被提升到更高一级职位。这个时候要问问自己：你的能力，学识与岗位匹配吗？职位升级，学习力不升级，能力就不会升级，最终你会因“不胜任”而被干掉。 2、和别人聊天或给别人培训，翻来覆去都是过去的经验，没有新东西。这个时候你就需要学习了。 3、行业中一些现象和事情，你看不懂了；工作中和同事沟通有些话听不懂了。说明同事已经跑到你前面了，你需要学习了。 4、职业停滞。怎么干工作都得不到领导的满意，不能升职。这个时候不要埋怨环境，不要埋怨领导。唯一能走出困境的就是充电学习。不必担心有没有更高的职位，而是要担心你有没有任职的能力。 实践中学习。很多人工作遇到问题了，脱产重回学校。不要意味学校学习是提升工作能力的唯一途径。当你学成归来时，继续坚守在一线的人已经在打扫战场，准备庆功宴了。所以笔者建议在实践中学习。孟子讲：未有学养子而后嫁者也。古人都知道没有先学习怎么养孩子然后出嫁的道理。现实生活中为什么还有很多人不明白这个道理呢？毛主席说：在战争中学习战争，在解决问题的过程中提高本领。共产党人就是在过程中学习打败了黄埔军校科班生的。实践中学习比的就是勤奋，看谁能挤出更多的时间。爱因斯坦说：人的差异在于业余时间。上班8小时都是一样工作，实践中学习拼的就是业余时间。你业余时间坚持学习了吗？ 实践中向谁学习？ 首先选择性的向书本学习。书本上都是成功人士总结的经验。看一本好书可以让你少走很多弯路；其次要向比自己强的人学习，跟高手过招能成为高手；第三、向同事，供应商，客户学习，三人行必有我师；第四：向竞争对手学习。这是学习的最高境界，是大智慧的表现。我们普遍有这样一种心态：不愿意、不承认、不学习对手。表现在对竞争对手的成绩、做法进行诋毁；对竞争对手的进步不屑一顾，这是一种不好的心态。其实最了解你的不是你的朋友而是你的竞争对手。伟大的成功来自伟大的竞争对手。竞争带来发展。 人就像一个店铺，货卖完了不进货，店铺就要关门。必须不断进货才能持续开店。进货就是不断学习。人生就是马拉松，只有持续不断学习地人，才能赢得最终的胜利。 所以学历能力决定了组织的竞争力，学习能力也决定了职场竞争力。个资深人力资源经理给老总的建议尊敬的X总： l%ctC8aJ7/Uquot;=ps您好！l%ctC8aJ7/Uquot;=ps本来可以直接与您面对面沟通，但很怕自己讲不清楚而浪费您的时间，故选择这种方式向您汇报，同时也整理一下自己的思路！ l%ctC8aJ7/Uquot;=ps本次向您汇报的主题是：培训真的不能再“赔”了！l%ctC8aJ7/Uquot;=ps这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事：没有永恒的利润，只有坚实不倒的团队，打造自己核心的中高层团队比什么都重要！其实我们这方面已经走在了很多同行的前面，您经常同我们讲人才战略是公司的第一战略，您的很多决策都不是机会导向型的，这是我们大家都很佩服您的地方之一。 l%ctC8aJ7/Uquot;=ps但我们公司在人才培养方面一样面临的一些挑战： l%ctC8aJ7/Uquot;=ps公司近年来高速成长，人力资源明显不足，特别是称职干部不够； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps我们公司人才培养周期过长，综合成本很高； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps人员流动对我们很多项目影响很大； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps很多事情达成共识、获得唯一理解很难，沟通成本很高；l%ctC8aJ7/Uquot;=ps内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps l%ctC8aJ7/Uquot;=ps为了解决以上问题，2008年我们的培训费花了30多万，一部分用于送人出去参加顾问公司的公开课，也请了几个老师来公司做内部培训，还花了9600元/年租用一个培训公司的远程学习系统。我简单估计了一下，公司综合培训费花了300万都不止了。现在总结反思，我们达到目的了吗？好像没有，当然我们人力资源部要承担主要责任！ l%ctC8aJ7/Uquot;=ps我现在觉得这些传统的培训方式都有它的的局限性： l%ctC8aJ7/Uquot;=ps这些培训投资的是公司，但受益者是个人，经验、技能等随人员的离开而被带走，公司竞争力没有实质性提升；我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。 l%ctC8aJ7/Uquot;=ps我觉得我们的当务之急是： l%ctC8aJ7/Uquot;=ps1、尽快建立我们公司的黄埔军校，不要把培养干部的工作寄希望于培训公司； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps2、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps3、真正的专家都在我们公司内部，我们很多同事身上积累了大量经验，关键是如何复制到别人身上去； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps4、要把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识；其实这也是您经常跟我们分享的观点。l%ctC8aJ7/Uquot;=ps我的建议是公司尽快导入深圳容大智业顾问公司的“人才复制系统”，建立我们自己的黄埔军校！l%ctC8aJ7/Uquot;=ps以我们的规模，仅每年培训费就可以节省80%，更主要的是：l%ctC8aJ7/Uquot;=ps公司层面：我们能形成知识经验积累，快速低成本复制人才，夯实公司的竞争力； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps例如：这次销售部做了一个很成功的定单，应该把相关经验拍摄整理出来，几年后都可以被大家学习，当然有些教训也可以整理，防止同样的错误犯了又犯。l%ctC8aJ7/Uquot;=ps管理层面：减低管理成本，且人力资源部真正能为公司战略做贡献，不再边缘化； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps例如：新员工入职培训，来一次就培训一次，其实每次培训的内容是一样的，特别是现在一般招的人不多，来一个两个还不好培训，但不培训又不行，我们现在做一个标准课件，既可反复使用。l%ctC8aJ7/Uquot;=ps员工层面：比如一个新员工进来，很容易获得相关资讯，最快的速度融入角色；l%ctC8aJ7/Uquot;=ps例如：一个新人进公司后很难快速进入角色，流失率很高，现在向他开放相应的内部课件，学习完了很快进入角色，减少了许多摸索过程。l%ctC8aJ7/Uquot;=ps运营层面：如果我们内部的行业/企业课件积累到一定数量，可以对我们合作单位或同行企业有偿开放，一方面做了品牌宣传，另一方面增加了企业的收入，同时对我们产品的销售也会有很大支持！ l%ctC8aJ7/Uquot;=ps如果导入了“人才复制系统”，我们计划从下面几个方面入手： l%ctC8aJ7/Uquot;=ps1、您的一些重要讲话：这是我们企业文化很重要的一部分，不同级别的人要按计划学习，新进员工也要学，极大减少了大家的沟通成本； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps2、新员工培训：我们计划做几个标准的课件，以后再来人就不用重复浪费各部门经理的时间来培训了； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps3、成功经验及失败教训。相关项目的分享会拍摄整理出来大家经常学习，有些经验十年后仍有用，减少人员流失带来的影响； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps4、学习后的心得体会。以后不是写报告，在外学习后要结合公司情况讲解，供其它同事分享； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps5、主要岗位和主要人员的离职交接； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps6、各岗位技能课件的整理； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps7、产品知识培训：业务员一定要很好地理解公司的产品，设计人员和营销总监对产品作标准讲解并拍摄成课件，供其它人反复学习； l%ctC8aJ7/Uquot;=ps8、把外部有用的资料有计划地地整理，加入我们公司的内部资料库；l%ctC8aJ7/Uquot;=ps以上个人建议供您做个参考，希望对公司有帮助。 l%ctC8aJ7/Uquot;=ps最后祝您身体健康，祝福我们的公司走得更远！l%ctC8aJ7/Uquot;=psHR如何面对工作中那些棘手的难题作者 六月雨 版权信息：本文为原创，未经作者“六月雨”同意，谢绝因公转载和公开使用。 不少规模较小或尚处发展阶段的公司，它们的HR经常会抛出工作中一些看似棘手的问题，比如公司领导不重视人力资源、不按规定参加社会保险、人力资源管理不规范等等，实际上这些问题并没有我们想象的那么难办，而是HR缺乏说服老板的理由和必要的工作铺垫。下边笔者就一些常见问题，谈一谈个人的拙见，仅当抛砖引玉。 一、领导不重视人力资源 领导不重视人力资源可以分成两种情况，一是领导不知道人力资源管理在公司的重要性；二是领导知道人力资源管理重要，但目前人力资源部没有表现出重要来。无论是哪种情况，我想都不全是领导的责任。 首先我们要扪心自问，我们呕心沥血去研究和实践人力资源管理了吗？我们做出了令人不得不重视的实际业绩来了吗？如果没有，那可以说连我们自己也不重视人力资源工作。不学习、不研究、不实践，怎么能够做好人力资源？又如何能够让领导重视人力资源？ 什么叫实际业绩，就是我们的人力资源工作能够有力地促进公司业绩增长、效益增加,能够使公司下一步发展有一定的人才储备和管理保障，能够创造吸引和适合人才发展的良好工作环境。 可以看看我们每天、每件工作多少是为此进行？大家都知道科学管理创始人泰勒，他专注于生产工人的动作研究，研究结果可使工人的效率大大提升。那我们人力资源管理者研究什么，要研究什么样的人力资源管理能够促进企业业绩增长，什么样的管理办法能够让员工发挥潜力、提高工作绩效。如果我们的工作仅仅停留在对领导不重视人力资源的抱怨上，而不是寻找具体的解决办法和拿出有说服力的业绩来，那么我们可能永远也无法让领导重视人力资源。即使真有那么一天领导受到启发或刺激，真要重视人力资源管理的时候，首当其冲的就是换掉碌碌无为的我们。 一句话，以我们的实际行动和出色业绩，让领导不得不重视人力资源工作，即使开始不重视也要让他变得重视。 二、公司不参加社会保险 领导不愿意参加社会保险，无非是心痛那一点钱财，担心会大幅增加公司运营成本。人力资源可以明明白白地算一笔成本帐，法律风险帐、员工流失帐、招聘成本帐、企业长久发展帐，结果呈报给领导。其实想在社会上生存的企业，只有发展一条路子。偷税、漏税或逃避劳动法律法规决非长久之计。与其在不正常的经营条件下（非法造成的成本不真实）苟延残喘，不如一开始就直面残酷的现实环境，锻炼企业搏击市场的能力。 如果企业生存的目的仅仅是为了个人的私利，没有谁会为了老板的私利和你休戚与共、风雨同舟。如果企业生存的目的是为了股东、员工、客户和消费者利益（社会责任），我们没有理由任何忽略为之奋斗的自己的员工。一个连员工社会保险都不参加的企业，拿什么期望那些退休后连生活保障都没有的员工会安心为你创造效益？一个负责人的老板才能领导一个健康的企业，一个关心员工的企业才是一个值得工作的地方。在当今如此现实的社会里，还有多少人愿意把青春年华耗费在一个不健全的公司上？ 三、人力资源管理不规范 先问问自己，什么是规范的人力资源管理。如果自己不知道，那就少说多做，开始把自己的工作规范了。不知道可以学习，不学习只有被淘汰。很多人日复一日、年复一年，重复着那永远不变的工作，满足于自己获得的小小成就，沉迷于QQ、MSN的漫无边际的闲聊，热衷于各种游戏的刺激和偷菜成功的喜悦。可从来不去主动思考工作内容的深化，也不去想方设法提升工作效率，更不要说去反思工作的不足和改进的措施。如此下去，如何规范和完善人力资源管理工作？ 人力资源管理工作中，有些内容没有领导的支持和一定的费用投入的确很难完成。可还有一些根本不需要这些,我们也可以做的很规范很专业。比如招聘模块，除了国外众多专家的经典著作外，国内很多实战派高手已经把招聘总结的细致入微、出神入化。这些内容在网络上随处可见，让人不得不惊叹今天的学习成本如此之低廉。可是你的招聘工作专业吗？有的HR连招聘的基本流程都不会做，面试技术不知道，怎么考察候选人更是无从谈起。倒是惊天怪论时常有，语不惊人死不休。还有就是关心自己的同事，了解他们的基本需求，协调他们碰到的难题和困难。做人的工作，如果抱着事不关己高高挂起的态度，很难想象会有人支持你的工作，自然而然很多工作无法开展了。 在一些硬件相对困难的企业做HR，你不妨先放弃完美主义倾向，实行有先有后的策略，把能够完善的工作先行完善。伴随着企业的发展和个人水平的提高，你完全可以将各个模块逐个击破，最终实现人力资源管理工作的规范化。 四、公司企业文化没法开展 在以前的文章里，我已经多次谈到企业文化，它绝非是虚无缥缈和可有可无的东西。有人的地方就文化，它无处不在。 要开展企业文化工作，首先要理解什么是企业文化。企业文化不单是写在员工手册上和挂在墙上的标语，而是体现于工作中的方方面面（在拙文人力资源与企业文化里有详细论述）。 人力资源部每一个人都是企业文化的一面旗帜，不管负责人力资源什么模块，都在身体力行地实践着企业文化。负责招聘HR的掌握着选人的标准，而所有标准里都有应该有一条通用的标准，那就是无论候选人才能高低都要和企业文化要求的人才相符合；负责绩效管理的HR掌握着价值评估的标准，公司期望什么、不期望什么，公司奖励什么，处罚什么，所有的考核方法设计思路都基于此；负责培训的HR掌握着公司现实需要和未来预期标准，目前的文化是什么，这种文化如何影响企业发展，未来发展需要如何完善企业文化，究竟给我们的员工提供哪些精神食粮，培养什么工作技能。 文化的东西大多潜移默化，没有人短时间从没文化变得有文化；也没有企业一下从没有文化变得富有文化。一个有责任感的HR要有十年磨一剑的耐心和长远眼光，要把积极的、向上的文化始终贯穿于日常工作中，最大限度地影响所有员工，最终实现公司总体目标的达成。 五、招聘不到公司需要的人 不可否认，多种因素导致今天的招聘工作越来越难做。尤其是那些知名度和影响力都比较小的中小民营企业，加上公司的薪酬水平并不占优势，招聘到合适人员很不容易。这就要求HR要像大浪淘沙一样去寻找合适的候选人。为此不得不千方百计拓展招聘途径，大量增加面试人选，充分发挥自己的主观能动性和公司的其它优势，将优秀的人才吸引到公司来。 如果你想做一件事情，你可以找出一千种方法；如果你不想做一件事情，你可以找出一百种理由。只要你的办法足够多，你总能解决看起来不好解决的招聘难题。所以大公司、知名公司HR坐在办公室就能网尽天下人才的办法肯定不适合这些公司的HR，你不得不下班后还要进行面试工作，周末还在转战于人才招聘会，有时间还得出入校园张贴招聘启事，经常借助熟人能够推荐长时间无法招聘到的人才。你没有“店大欺客”的牛气，你把面试安排的周到妥贴，尽显对求职者的尊重，甚至每一个细节你都不放过。从你身上，求职者感受到了公司员工的素质，也看到了公司未来的希望。招聘依然很难，但是并非难不可为！ 六、从事的都是人力资源事务性工作 车间主任大多是由工人提拔上来，HR经理一般也是由负责人力资源某一方面的主管提升而至，对基层工作的熟悉有利于管理工作的开展。HR职业生涯是否能再上一个台阶，取决于两方面，一是有更高职位的空缺，二是你具备更高职位的能力，二者缺一不可。前者可以是内部提拔或外部寻找，后者主要是你的能力已经超越于现有职位要求，新职位上可以胜任。如果让你做好目前工作都勉为其难，千万不要指望自己在更高职位上会游刃有余。 如果我们把人力资源管理工作比成一棵大树，战略就是树干，事物性工作就是树叶。树叶通过光合作用，完成整个大树的生长发育，从而枝叶繁茂、茁壮成长。没有具体的人力资源事务工作，光谈战略或管理只能是空谈。只有把现有负责的工作做到极致，你才有机会涉足更多、更高的内容，才能为你将来的整个人力资源管理打下坚实的基础。厚积才能薄发，百炼才能成钢，任何急于求成、好高骛远的做法只会欲速则不达。 在这个过程中，既要低头工作，还要抬头看路。低头工作是指做好先岗位的工作，抬头看路只指下一步发展需要的知识、技能储备。如果没有超前的思维和必要的储备，即使机会突然降临的时候，你也不能披挂上阵，只能把机会拱手让人。关于超前思维和知识储备，可以简单地做一个自测，自认为已经具备HR经理的同行，不妨看看以下涉及公司发展大计的内容知道多少：1、公司下一步发展目标是什么，人力资源应提供什么支持？2、公司今年的销售额是多少，比去年同期增长多少？人均销售额多少？3、公司目前面对的最大困难是什么，人力资源部为此能够做什么？4、公司组织结构如何设置更合理，为什么？5、目前人力资源部的岗位设置和人员编制是否合理，如何调整？6、公司现有多少员工，人员流动率是多少？和去年相比有何变化？7、目前公司队伍管理存在什么问题，如何解决？8、现有绩效管理方法有何优缺点，如何改进？ 如果对以上类似问题都有正确合理的答案，那真应该恭喜你。如果不是，那就从今天开始思考，寻找问题的解决办法，并把好的办法通过正常渠道反馈给上级和公司领导，久而久之你会在不知不觉中提高了自己的技能，你会发现你所做的每一件工作原来和公司战略如此接近，长期困扰你的问题也会烟消云散。人SWOT分析案例2008-02-22 23:41个人分析： 一、个人背景： 基本情况：XX，男，1981年出生，1999年9月考入北京XX大学信息管理系，2003年7月毕业；2003年9月考入中科院文献情报中心，专业方向是信息资源组织与管理，导师宋文，现读研一。 二、内外部环境分析： 1、内部环境分析： Strengths： * 生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面 * 待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人 * 喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚 * 有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作 * 做事比较认真、踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力，比如英语方面 * 心思细腻，考虑问题比较细致 * 逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力 爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作 Weaks： * 竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够 * 口头表达有时过于细节化，不够简洁 * 做事不过果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决 * 工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高 * 组织管理人员的能力和经验欠缺 * 做事有时拖拉，不够雷厉风行 不喜欢：机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情 2、外部环境分析： Opportunities： * 就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，各种渠道获得的各种类型的信息浩如烟海，对很多人来说，海量的信息只会让他们感到无所适从，而这也就产生了对于信息进行组织和管理使之有序化的需求，因此大的环境来说，这个专业方向是很有发展前景的。 * 加入世贸组织后，中国面临的国际化形势给个人也提供了更多的机会，可以在更宽广的舞台展现个人优势，比如英语作为国际交流的工具发挥的作用就很大 * 中科院这个环境本身给我们提供的很好的软硬件条件不容忽视，有机会参与一些科研项目，学以致用，也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提高自身素质 * 身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件 Threats: * 国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足与听、写，表达能力也至关重要 * 距离毕业还有一年半的时间，而离找工作只有一年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多 * 优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验 三、未来的最佳选择： 从事与专业相关的并且能很好的发挥与人沟通能力的职业，比如教育业、信息咨询行业等，既能跟个人爱好结合，又能有比较满意的待遇 四、现在应作的准备： 如果是要从事教育业，就要考虑继续深造的必要；但是，就个人而言，想先工作两年有一些实际的体验，也多积累些经验，然后再去学习。因此： 首先，需要注意的是主动与环境交互。去挖掘身边的资源和机会，对将来能够从事的职业有清楚的了解。 再者，加强适应职业要求的专业素质，提高英语口语表达能力。 另外，突出培养自己的表达能力和表现能力。在现代社会激烈的竞争形势下尤其重要，所谓好酒还怕巷子深，只有专业技能不行，还要能够积极地展示自己.SWOT分析案例 某公司电子商务分公司SWOT分析 一、概述 某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的. 二、基本情况 EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。 EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。 EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。 同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。 实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。 另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。 此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。 随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。 三、分析模型适用依据 从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分析。 四、SWOT模型建立与分析 EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势： 相对竞争对手的优势（S）： 1、 平台技术水平领先、功能完整 2、 收费低 相对竞争对手的弱势（W）： 1、现有人员不熟悉总公司家电电子主业务 2、平台利用率低 3、平台客户化开发少 另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁： 外部环境的机会（O）： 1、可选供应商企业数量多 2、供应商信息化程度不断提高 外部环境的威胁（T）： 1、总公司资财部对电子采购的认同不足 2、现有结算条件苛刻、采购量小 3、系统升级、改变成本大 根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。 尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。 整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。 从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。 针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。 对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。 五、战略选择建议 根据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略： 1，WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。 2，WT， 通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高， SWOT分析帮你做成功的求职者 SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据。其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。 青年朋友在求职时，不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检，明了自己的优点和弱点，并且仔细地评估出自己所感兴趣的职业机会和威胁所在。 一般来说，求职者在进行SWOT分析时，应遵循以下四个步骤： 1、评估自己的长处和短处 我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，人有可能在某一或某些领域游刃有余，而不可能样样精通。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到要与陌生人打交道就心里发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和你的长处所在（如果你觉得界定自己的长处比较困难，可以找一些测试习题做一做）。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。在列出这些后，要将那些你认为对你很重要的强项和弱势标出来。 找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力提高你的技能去弥补你的弱势；二是放弃对某些你不擅长的技能要求很高的职业。 2、找出你的职业机会和威胁 我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素对你求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职务升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出你感兴趣的一两个行业（比如说，保险、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 3、提纲式地列出今后五年内你的职业目标 仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出你从学校毕业后五年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：你想从事哪一种职业，你将管理多少人，或者你希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：你必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。 4、提纲式地列出一份今后五年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的东西。请你拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。如果你觉得你需要一些外界帮助，请说明你需要何种帮助和你如何获取这种帮助。举个例子，你的个人SWOT分析可能表明，为了实现你理想中的职业目标，你需要进修更多的管理课程，那么你的职业行动计划应说明你何时进修这些课程。你拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策，就像公司事先制订的计划为职业经理们提供行动指南一样。 诚然，做此类个人SWOT分析会占用你的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当你做完详尽的个人SWOT分析后，你将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供你参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每个人的梦想，但并不是每个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定你的个人优势和弱势，然后制订一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，你的前景将灿烂而辉煌！摘自中国青年报swot管理案例分析（转载）打印 | 推荐 | 评分 2006-4-29 10:14swot管理案例分析（转载）王帅旗 发表于 2006-4-15 14:37:00 点击 43 次,回复 6 次. 收藏此贴 | 回复 | 编辑 | 设为置顶 | 设为精华 | 锁定此贴 | 删除阿斯旺水坝的灾难规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年产量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨！案例思考题：埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示？ 创业案例(SWOT)赵威大学毕业后，没有去政府分配的工作单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店里打工，这次是他第一次告诉家里，没有想到他的当乡镇企业经理的父亲，得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理，再后来又升为地区督导等职。最近他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。这是他由来已久的事业生涯规划，并与父亲商量请求财务支持，并声明是借贷的，日后一定归还。家里表示支持他，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。不久赵威很快地发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置，自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程，以及操作系统管理。他觉得需要找来在商管专业学习的同学好友帮忙一起创业，假如赵威选择的就是你，请你帮他搞一个创业的战略规划，请试试看。摘要分