（工商管理专业论文）广东电信在3G时代的市场营销策略研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 醐：彳铽肌朋 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：吉朴乙导师签名 醐。1 肌明 日期：。厂年j - 月2 乙日 广东电信在3 g 时代的市场营销策略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：林彩虹 指导教师：王晓晖 摘要 2 0 0 8 年电信业重组的完成使中国的电信运营商进行全业务经营成为现实，而 3 g 牌照的发放，则使移动业务又实现了宽带化。3 g 时代的到来，电信业市场竞争 将愈演愈烈，电信业要可持续发展，运营商的商业模式和市场营销策略必然要发 生改变，如何构筑符合3 g 业务特征和产业价值链的市场营销策略是能否迅速打开 局面，取得竞争优势的关键。 本文以移动通信领域的新进入者一中国电信及其在3 g 时代的全业务经营市场 营销策略为研究对象，采用了理论联系实际的方法、文献分析的方法、内部资料 统计分析的方法以及比较研究的方法，在深入分析国内外3 g 业务的发展阶段以及 市场竞争念势的同时，从战略的角度探索广东电信应对3 g 时代全业务竞争的市场 策略。 本文首先对商业模式的相关理论进行了综述，提出了在3 g 时代创新商业运营 模式的重要性；其次，围绕3 g 业务的商业模式对电信产业价值链以及3 g 产业链的 概念进行解释，对价值链的各个环节进行了相关分析，3 g 时代用户是整个价值链 的核心，因此要围绕深度挖掘用户需求来做大整个产业价值链；再次，通过对全球 3 g 的整体发展状况以及目前日韩和欧洲一些主要国家3 g 网络的运营经验，从市场 竞争和产业价值链的角度分析探讨其3 g 业务的商业运营模式，并根据中国电信的 内外部运营环境分析，提出了中国电信运营3 g 业务市场营销策略制定的思路和方 法；最后提出中国电信3 g 业务的市场营销策略，并就品牌策略、价格策略、渠道 策略、产品策略和产业价值链建设等策略提出一些具体的做法和建议。 本文的主要研究结论如下：中国电信进入3 g 市场后，在激烈的市场竞争环境 中，需要面对已经积累了多年电信运营经验的传统移动运营商。在这种情况下， 他们要想立稳脚跟实属不易，再想获得一定的市场份额就更难上加难。因此，在 刚刚进入3 g 市场头几年，其市场营销策略是十分重要的。中国电信在3 g 时代发展 全业务要基于中国国情，针对市场的真实需求，借鉴外国运营商运营3 g 的成功经 验，充分利用自己强大的固网、互联网和宽带数据背景，整合资源，制定3 g 时代 强有力的市场营销策略。 本文的研究对于我国固网运营商如何面对3 g 时代的到来，如何在自身缺乏经 验的移动通信市场抢占3 g 先机，从而采取合适的市场营销策略赢得市场具有较强 的理论价值、应用价值和较强的实践指导作用，具有一定的现实意义。 关键词：中国电信，3 g ，全业务经营，市场营销策略 l i r e s e a r c ho n3gs e r v i c ef o rm a r k e t i n gs t r a t a g e mo f g u a n g d o n gt e l e c o m m a j o r ：m b a n a m e ：l i nc a i h o n g s u p e r v i s o r ：p r o lw a n gx i a o h u i a b s t r a c t w i t ht h ec o m p l e t i o no ft h er e c e n tt e l e c o mi n d u s t r yr e s t r u c t u r ei n2 0 0 8 ，t h et e l e c o m o p e r a t o r si nc h i n aw i l lm a k et h eo p e r a t i n gm o b i l eb u s i n e s sa n df i x e d l i n eb u s i n e s si n t o r e a l i t y a n dt h ei s s u eo f3 g ( t h i r dg e n e r a t i o n ) l i c e n s e sm a k e st h ew i r e l e s sm o b i l e b u s i n e s sb e c o m eb r o a d b a n d t h et e l e c o mi n d u s t r yc o m p e t i t i o nw i l lb em o r ea n dm o r e i n t e n s e ；t h e r e f o r e ，o p e r a t o r s o p e r a t i o nm o d e la n dm a r k e t i n gc o m p e t i t i o ns t r a t e g yh a v e t oc h a n g ei no r d e rt ok e e pg o i n gf o r w a r d t h ek e yi st h a tw h e t h e rt h em a r k e t i n g c o m p e t i t i o ns t r a t e g yi sb a s e do nt h e3 gb u s i n e s sf e a t u r e sa n dv a l u ec h a i no fi n d u s t r y t h ep a p e rt a k e st h en e w e ri nm o b i l e o p e r a t i o na r e a ，c h i n at e l e c o ma n di t s c o m p e t i t i o ns t r a t e g y i n3 ga st h er e s e a r c hs u b j e c t s ，u s i n gt h em e t h o do ft h et h e o r i e s r e l a t i n gw i t hr e a l i t y , d o c u m e n ta n a l y s i s ，a n di n t e r n a lm a t e r i a l sa n a l y s i s ，t h el a s ti st h e c o m p a r a t i v er e s e a r c hm e t h o d d e e p l ya n a l y z i n gt h eg l o b a l3 gd e v e l o p m e n ts i t u a t i o n a n dm a r k e t i n gs t r a t e g y , m e a n w h i l et h ep a p e rp r o b e si n t ot h em a r k e t i n gc o m p e t i t i o n s t r a t e g yo fg u a n g d o n gb r a n c ho fc h i n at e l e c o mf r o mt h ev i e wo fs t r a t e g yf o rt h e3 g m a r k e t f i r s t l y , b a s i n go nt h et h e o r e t i c a lr e s e a r c ho fb u s i n e s so p e r a t i o nm o d e l ，t h ep a p e r c o m e st ot h ec o n c l u s i o nt h a ti n n o v a t i o no fo p e r a t i o nm o d e li sv e r yi m p o r t a n ti n3 ge a r t h e n ，i n t r o d u c et h et e l e c o mi n d u s t r yv a l u ec h a i na n d3 gv a l u ec h a i ns u r r o u n d i n gt h e i i i c o m p e t i t i o ns t r a t e g y k e yw o r d s ：c h i n at e l e c o m ，3 g , m a r k e t i n gc o m p e t i t i o ns t r a t e g y i v f = i 三王 i = 1 习k 摘要i a b s t r a c t il i 目录v 第1 章绪论1 1 1 研究背景与目的1 1 2 研究方法3 1 3 研究意义一3 1 4 结构安排4 第2 章文献综述5 2 1 商业模式理论5 2 2 产业价值链理论1 0 2 3 市场营销策略的4 p 理论1 2 2 4 本章小结1 3 第3 章全球3 g 业务发展及运营分析1 4 3 1 全球3 g 发展状况1 4 3 2 日韩全业务运营策略分析1 5 3 3 欧洲3 g 运营策略分析1 7 3 4 本章小结1 9 第4 章广东电信进入3 g 时代运营环境分析2 0 4 1 外部运营环境分析2 0 4 2 内如n p 厶匕f l v 力s w o t 分析2 5 4 3 全业务运营分析2 8 4 4 本章小结。_ 3 3 第5 章广东电信3 g 市场营销策略3 4 5 1 市场定位和市场细分3 4 5 2 产品策略：3 5 5 3 品牌策略3 7 5 4 价格策略3 9 5 5 渠道策略4 1 5 6 产业价值链建设策略4 2 5 7 本章小结4 6 第6 章结论与展望4 7 参考文献4 9 v 1 1 研究背景与目的 第1 章绪论 1 1 1 研究背景 目前，中国电信业格局正在发生巨大的变化，这种变化给移动通信领域的新 进入者中国电信也带来了前所未有的运营挑战。 ( 1 ) 2 0 0 8 年中国电信行业市场现状，电信市场存在变局 根据工信部相关数据，2 0 0 8 年1 到6 月，全国电信业务总量累计完成1 0 9 5 3 1 亿元，比上年同期增长2 5 9 ；电信业务收入累计完成3 9 8 7 9 亿元，比上年同期 增长9 2 ，电信业务总量与收入之间的差距进一步拉大，电信服务价格的不断 下滑充分体现出我围电信市场竞争f 1 趋激烈。整体而言，我国电信市场在2 0 0 8 年上半年的主要特征有如下两条： 第一、电信业务间发展差异较大。 上半年移动通信的快速增长仍然是我国电信业保持稳定增长的主要驱动力， 业务收入同比增长1 5 9 ，比重进一步上升至5 3 6 ；以宽带接入为主的数据通 信业务则表现出最快的增长速度，达到4 0 4 ，比重上升至9 4 。而固网本地通 话与长途通话业务比重持续下降，见图1 。 图1 移动及圃网收入对比 重组发 距仍在 与中国 图2 截至2 0 0 8 年6 月底，中国移动在2 0 0 8 上半年用户累计增加4 5 2 5 万户，用 户总数约计4 1 4 6 亿户，而中国联通累计增加7 0 3 5 万户，用户总数约计1 2 7 6 万户，两者用户数目差距不断拉大。而运营商业务收入差距更大，2 0 0 8 年0 1 中 国移动收入超过9 3 0 亿元人民币，同比增长了1 9 7 ，而中国联通收入仪为2 5 9 5 亿元人民币，同比增长约6 ，两者差距进一步拉大，而利润上的差距则更大。 中国移动通信市场的快速发展造就了中国移动。电信重组后，三家运营商都 拥有移动运营牌照，但新电信与新联通目前最为重要的课题仍然是资源整合，短 期内在公众移动通信市场上难以对中国移动的霸主地位形成挑战。然而，电信重 组的最终目的是“支持形成三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具 有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体”，在内外两方面的因素作用下， 未来一两年内，中国电信市场仍然存在很大的变局。 ( 2 ) 中国电信面对的挑战 对于国内最大的固网运营商中国电信而言，正积极向综合信息服务提供商转 型，3 g 牌照的发放无疑具有战略意义。但是，从同网业务拓展到移动通信业务 市场，中国电信一开始运营3 g 就要面对中国移动和中国联通的竞争。作为新进 2 入者，面对强劲而且比自身更加有移动网络运营经验的竞争对手，如何依托固网 资源和发挥综合信息服务等优势，如何选择更加有效的市场拓展营销策略，才能 在激烈的竞争中获得持续、健康的发展。 1 1 2 研究目的 对于国内最大的固网运营商中国电信而言，自2 0 0 5 年开始不断积极地向综 合信息服务提供商转型，3 g 牌照的发照无疑具有战略意义。但是，从固网业务 拓展到移动通信市场，中国电信一开始运营3 g 就要面对中国移动和中国联通的 竞争。而广东电信是中国电信集团的重要前沿阵地，市场蛋糕大，竞争激烈。作 为新进入者，广东电信如何依托固网资源和发挥综合信息服务等优势，选择更加 有效的市场拓展竞争策略，是在激烈的竞争中获得持续、健康发展的关键。 “固网运营商如何进入移动市场，获得新的增长点? ”，“如何借鉴国外运营 商的成功经验? ”，“营销创新的新理念是什么? ”全新的运营将会带来很多很多 的问题，回答上述问题需要进行全面深入和系统的研究，本人的研究尚不足为其 提供全面系统的答案，本文的目的在于探讨在3 g 牌照刚刚发放的背景下，广东 电信如何做好充分的准备，制定行之有效的竞争策略在未来的3 g 市场中保持优 势占据市场，同时期望研究成果能对广东电信的3 g 运营起到实际的作用。 1 2 研究方法 本文以新进入移动通信领域的固网运营商中国电信省级分公司广东电信及 其在3 g 业务的市场营销策略为研究对象，采用了理论联系实际的方法、文献分析 的方法、内部资料统计分析的方法以及比较研究的方法，在深入分析国内外3 g 业 务的发展阶段以及市场竞争态势的同时，探索适合广东电信3 g 业务发展的市场营 销策略。 1 3 研究意义 固网运营商不仅用户数出现逐年下滑的趋势，而且业务收入和利润都着实让 人担忧，并且通信市场的竞争越来越激烈，由于技术发展以及使用习惯的原因固 3 网低资费己不具备往日的优势。中国电信在0 9 年初刚刚拿到3 g 牌照，在全国 运营商硝烟最为弥漫的战场广东省，中国移动显得坚不可摧，市场份额一路飙升， 约占8 0 左右，而中国联通相对于中国电信移动网络的运营经验也更加丰富。如 果说3 g 时代全业务的经营对中国电信是个机遇，对于广东电信更多的是挑战。 广东电信3 g 业务的竞争战略将直接影响到公司将来的投资和收益，以及在广东 移动通信市场的竞争地位。因此在这种背景下，广东电信如何构筑符合3 g 业务 特征和产业价值链的市场营销策略是能否迅速打丌局面，取得竞争优势的关键。 在此层面上讲，本文的研究意义很重要，不但具有较强的理论价值、应用价值和 较强的实践指导作用。 1 4 结构安排 本论文共分为6 章，其主要内容及体系结构如下： 第1 章是绪论，主要阐明了本论文的选题背景和研究意义，并指出了论文主 要的研究内容、研究思路、研究方法、论文的基本体系结构以及创新点和局限性。 第2 章是文献综述，首先解释了商业模式的概念，并对3 g 业务的运营模式 作了说明；其次，阐述了价值链的理论，并对3 g 的价值链做了分析；最后简单 说明了市场营销策略的几个要素。并对现有的各种理沦和观点做出了评价。 第3 章对全球3 g 发展概况做了简单的分析，接着从市场竞争和产业价值链 的角度对f 1 韩和欧洲运营商3 g 发展状况和发展策略作了详细的分析，并根据以 上述评和分析，借此为中国电信运营3 g 业务提供一些可借鉴的意见。 第4 章结合3 g 通信产业经济的特点，市场竞争情况对中国电信进入3 g 时 代的外部运营环境以及企业内部能力进行详细分析。在此基础上确定中国电信在 3 g 业务市场营销策略上的定位，为选择具体的商业运营模式定下基调。 第5 章主要是在上面分析的基础上，从市场竞争和产业价值链的角度提出了 中国电信3 g 业务的市场营销策略，并就品牌策略、价格策略、渠道策略、产品 策略和产业价值链建设等策略提出一些具体建议。 第6 章是本论文的结束语，对全文进行简要的总结和展望。 4 2 1 商业模式理论 第2 章文献综述 2 1 1 商业模式的定义 著名管理学大师彼得德鲁克( p e t e red r u c k e r ) 说当今企业之间的竞争不 是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人 都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商 业模式? 它包含什么要素，又有哪些常见类型呢? 商业模式是一种非常广泛的概 念，通常所说的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、b 2 b 模 式、b 2 c 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足( 匡佩远，2 0 0 5 ) 。 西南财经大学罗珉教授认为，一个商业运作模式应该由三部分构成，即：公司 对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力。公司的商业 运作模式至少要满足两个必要条件：( 1 ) 公司的商业运作模式必须是一个由各种 要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；( 2 ) 公司的商业运 作模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联 起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 我国学者林茂等人从企业战略变革角度，比较了商业模式与企业战略的区 别，他们认为商业模式是企业经营的一个总体框架，战略是实现商业模式的策略， 战略制定的基础是企业的商业模式，它是联系企业商业模式与具体运营的桥梁， 企业的商业模式可以为战略的动态调整与演进提供指导，是理解战略变革的基本 出发点。 国内外关于企业的商业模式理论的研究逐渐兴起。学者们主要从六种视角研 究商业模式系统论、描述和简化现实、一般价值创造、技术开发与价值创造、交 易与价值创造、公司业绩和财务。 国外关于商业模式的定义，p a u lt i m m e r s ( 1 9 9 8 ) 较早做出了探讨，他采用系 s 则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延伸和丰富，是成功商业模 式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原 则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避 税原则等八大原则。 ( 1 ) 客户价值最大化原则 一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系 的。一个不能满足客户值的商、i k 模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不 具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大化的商业模式，即使暂时不赢利， 但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企 业应该始终追求的主观目标。 ( 2 ) 持续赢利原则 企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因 此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里 6 指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具 有可持续性，而不是一时的偶然赢利。 ( 3 ) 资源整合原则 整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的 最优。 在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把 企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独 立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1 + 1 2 的效果。 在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略 和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配 置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过制度安排和管理运作协调来增强企业 的竞争优势，提高客户服务水平。 ( 4 ) 创新原则 三星董事长李建熙况：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变! ”时代华纳 前首席执行官迈克尔恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要， 因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上 的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整 个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿 于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环二符，也就是 说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。 ( 5 ) 融资有效性原则 融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说 更是如此。我们知道企业生存需要资会，企业发展需要资金，企业快速成长更是 需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不开的障碍和很难突破的瓶颈。谁能 解决资会问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。 从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什 么，但都不能回避和掩盖融资对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建 立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅因为近千万的资金缺口而轰然倒 下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过3 0 多亿元的销售额，也仅因为几 7 百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考 虑融资模式。甚可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半 的商业模式了。 ( 6 ) 组织管理高效率原则 高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最 高目标。用经济学的眼衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业 是否有赢利能力的也是效率。 按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业 的愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、成长的动力，也足员工干好的理由。 其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统，解决的是系统协同、计划、组织 和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分企业的成 长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的 管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模 式的建立上都是可圈可点的，也是值得我们学习的。 ( 7 ) 风险控制原则 设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大 厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业 风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。 ( 8 ) 合理避税原则 合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利 用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业 的赢利能力，千万不可小看。 2 1 3 商业模式的特征 匡佩远指出商业模式必须具有以下两个特征： ( 1 ) 商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因 素。如收入模式( 广告收入、注册费、服务费) ，向客户提供的价值( 在价格上竞争、 在质量上竞争) ，组织架构( 自成体系的业务单元、整合的网络能力) 等，这些都是 商业模式的重要组成部分，但并非全部。 ( 2 ) 商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这些内在联系把各组成部 8 分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 2 1 4 商业模式的类型 根据上述理论，我们可以把商业模式分为两大类： ( 1 ) 运营性商业模式。重点解决企业与环境之间的互动关系，其中包括与 产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系 和知识，主要包含以下几个方面的内容。 产业链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位， 企业结合自身的资源条件和发展战略应采取什么样的合作策略。 赢利模式设计( 收入来源、收入分配) ：企业从哪里获得收入，获得收入的形 式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配 有话语权。 ( 2 ) 策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。 应该况策略性商业模式涉及到企业生产经营的方方面面。 业务模式：企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。 渠道模式：企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中压 缩等。 组织模式：企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结 构，通过企业信息系统构建数字化组织等。 2 1 53 g 商业模式 2 g 商业模式和3 g 商业模式是不一样的，最大的区别就在于2 g 说到底是经 营语音产品为主的模式，而3 g 是以经营信息服务、信息产品为主的模式。运营 商所谓的转型说到底就是变革传统的商业模式，从过去经营网络为主，逐渐转向 既经营网络又经营信息内容的模式。 因此，这些关于商业模式的研究，给本文的中国电信在3 g 时代商业模式和 竞争策略的分析，提供良好的研究基础。本文在前人研究的基础上，结合目前国 内3 g 市场的实际情况，创新性地从战略的角度来分析中国电信在3 g 时代的商 业模式，从而探讨中国电信在运营3 g 时的市场营销策略。 9 动运营商、内容提供商、手机终端商、用户等共同构成的产业链，除了基本的语 音及视频业务外，3 g 网络实现的大部分业务均具有互联网业务的特征，同时， 3 g 网络基本上是沿着软交换的架构发展，业务创建、业务控制、以及传输各层 均相对独立。因此，3 g 网络的价值链相应也较复杂。因此，更多学者丌始关注3 g 产业价值链的发展，并应用产业价值链理论对3 g 发展提出相应的研究结论。 1 0 王朴、黄秀清在3 g 产业价值链中电信运营商竞合策略浅析中的研究中 将电信运营商的3 g 经营放到了整个3 g 产业价值链上进行考虑，从电信运营 商在3 g 产业价值链上的定位及其选择，到与3 g 产业价值链上的其他环节相 互的竞合策略的选择。 李燕、舒华英率先研究了3 g 初期中国运营商的目标市场定位，通过分析 3 g 业务的优势和现有移动通信市场需求特点，指出了3 g 初期运营商需要采取 市场集中策略建立竞争优势，并在这一思路指导下找出运营商的目标市场。研究 认为移动通信市场呈现区域差异化、多层次需求的特点，因此，3 g 初期运营商 需从资金实力、市场需求、运营收益着眼采用市场集中策略定位目标客户，集中 资金促成东部市场的快速启动，引导具有移动数据业务需求的高端个人客户和集 团客户从2 g 、2 5 g 平稳过渡到3 g ，注重高价值客户的需求，针对高价值客户 开发产品包。 3 g 时代，从竞争的形态上来讲，当竞争形态转变为价值链之间竞争、转变 为企业生态系统竞争的时候，公司的核心能力要重新定义。所以2 g 运营商的核 心能力可能不是3 g 运营商的核心竞争能力，其中3 g 运营商要想赢得竞争优势 有一个能力非常关键，即对外部的合作能力。谁有合作能力，谁就可以建立起以 自己为龙头的产业生态系统，它可以整合资源，构造一个以自己为中心的价值创 造网络，从而建立起可持续的竞争优势( 王育民，2 0 0 7 ) 。 3 g 商业模式最核心的东西，是价值创造过程。说白了，3 g 经营的就是价值 链。当你从价值创造过程看不同模式的时候会发现，因为2 g 运营商主营业务是 语音产品，客户是同质的，价值创造模式比较简单，整个运营商在价值链上处于 中游，对整个产业链控制能力特别强。3 g 运营商提供信息服务，价值创造模式 比较复杂。如果2 g 价值创造模式是链条状，3 g 价值创造模式更倾向于网络状， 由不同价值链交错而成( 如下图) 。 。7 - ， 匿囱 。、 3 g 产业链分析图 资料来源：中国通信网 可以看出，要想把3 g 业务做好要有很多业务合作伙伴，3 g 的合作特点是 以合作为主的模式，整个产业链条的壮大是运营商发展3 g 成功的必要条件。 这些关于3 g 产业价值链的研究，给本文的中国电信3 g 业务市场营销策略 的分析，提供良好的研究基础，特别是有关3 g 产业价值链中的电信运营商的 经营研究更是直接成为本文研究的起点。 2 3 市场营销策略的4 p 理论 4 p ( 产品、价格、渠道、促销) 营销策略自5 0 年代末由j e r o m em c c a r t h y 提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理 论中的经典。它的本质是让营销过程理性化，以便于更好地操控营销行为。营销 的本质是销售产品的工具，而它的目的就是通过销售以获得企业生存发展所需的 利润。 在本文中，考虑到移动通信行业的特点同普通消费品有一定的不同，在电信 行业中产品、价格和渠道依然是市场推广策略中常用的营销策略，促销策略在电 信运营上实用性不大，原因主要是通信产品不同于其他快速消费品，一旦选定某 个运营商就会有持续消费，用户对于号码的黏性较大一般不会轻易转网或者换号 码。在通信市场竞争中，运营商的品牌策略很重要，同时在3 g 运营时代价值链 建设也是重中之重。因此本文在探讨中国电信的市场营销策略时利用了4 p 理论 中的3 p ( 产品、价格、渠道) ，品牌策略和价值链策略替换促销策略。 2 4 1 3 第3 章全球3 g 业务发展及运营分析 3 1 全球3 g 发展状况 2 0 0 8 年，全球3 g 用户继续稳步增长，3 g 市场快速发展。据统计，2 0 0 8 年 新增用户1 4 亿，和去年同期相比增长6 7 ，在全部移动用户中的占比达到1 1 1 。发达国家的3 g 用户增速正在提升，2 0 0 8 年新增的3 g 用户主要来自发达国 家和地区。这主要是因为欧美等发达国家的3 g 市场已经启动了相当长的时间， 市场对3 g 的接受度已经较高，并且3 g 技术和产业发展已经相当成熟，对3 g 业务提供和市场的支撑力度大。 5 09 f 4 5 攒黔 4 0 锐辫 3 5 。( 鼬 2 5 移i 鼢 2 0 巍瓣 5 镬的 l o 骥韵 5 穰搬 移 2 0 0 2 - - - - 2 0 0 8 年全球3 g 年新增用户情况( 单位：万) 2 0 0 2 譬2 0 0 3 串2 0 k l 露2 绷5 年2 磁鹣年2 囝簪2 0 l ：瑙冬 一 一 ，麓国翳躞。( a 菠。e 唆。 。 | i xe v 貉ou w e d 斟a 貉h s d p al 资料来源：泰尔网 除了3 g 用户数快速增长外，3 g 业务种类也在不断丰富。随着3 g 技术的广 泛应用，移动通信网络的数据传输和业务支撑能力等得到了大幅度的提升。同时， 随着移动通信普及率的提升，移动通信已经和正在成为人们工作生活的有机组成 部分，对移动通信业务的要求更加多样化、个性化。市场需求的拉动和网络支撑 能力的提升，共同推动移动通信的业务种类不断丰富。 1 4 目前从整体上来说，3 g 市场发展的主要动力仍来自日韩和欧洲。经济发达 的日韩、西欧和北美地区3 g 发展水平较高，最为突出的是同韩，而经济不发达 地区的3 g 发展缓慢。而且不同的国家和地区呈现出不同的3 g 市场特征。 从全球3 g 业务发展的情况来看，虽然话音业务仍然是3 g 运营商主要的业 务收入来源，但数据业务占运营商业务收入的比重正在不断提高。目f i i ，全球 3 g 运营商移动数据业务收入占业务总收入的比重最高已达到了3 0 左右。3 g 在 带来极大丰富业务的同时，也带来了激烈的竞争，因此了解全球3 g 业务发展状 况、发展趋势并广泛地吸取他们的3 g 运营经验，针对中国市场制订出合理的、 高效的运营策略，对于即将上马3 g 业务的中国电信来说，有着现实意义。下面 我们主要从同韩和欧洲的市场来看全球3 g 的发展情况，并具体分析了他们各自 成功的市场营销策略。 3 2 日韩全业务运营策略分析 日韩的典型运营商主要有n t td o c o m o 、k d d i 、软银，s k t 和k t f 等几 家。日本是世界上最先提供3 g 服务的国家，而韩国是3 g 业务发展最快的国家。 日本的n t td o c o m o 公司在2 0 0 1 年1 0 月第一个推出基于w c d m a 制式的 3 g 服务f o m a ( w c d m a 的品牌) ，韩国的k t f ，s k t ，日本的k d d l 分别于 2 0 0 2 年5 月，1 1 月和2 0 0 3 年1 0 月丌始提供3 g 业务。经合并而成为全j 业务运 营商的k d d i 一丌始就遭遇双重夹击，一方面，固网业务持续下滑使k d d i 的地 位岌岌可危，另一方面，同本电信业的老大n t td o c o m o 遥遥领先的市场占有 率也令k d d i 的移动扩张之路命满荆棘。这种宏观运营环境跟目前的中国电信情 况非常类似，同样作为后晋移动业务运营商，k d d i 如何从配角转变到有力竞争 者的发展策略是值得中国电信借鉴的地方。 下面重点分析日本唯一的全业务运营商k d d i 的成功转型策略。 3 2 1 差异化发展策略 与在全球率先推动商用w c d m a 网络的n t r 相比，从2 0 0 2 年4 月才开始经 营c d m a 2 0 0 0 的k d d i 并没有占据时间优势。凭借c d m a 技术良好的后向兼容、 平滑演进特性，k d d i 得以在较短的时间内以较低成本实现网络部署和升级。因 此，k d d i 是在逆势的情况下转危为机，采用相对成熟的c d m a 技术走差异化 1 5 竞争路线，借c d m a 技术窗口抢占市场，使其在3 g 市场迅速腾飞。k d d i 经营 c d m a 2 0 0 01 x2 2 个月后，其3 g 的用户数就达到了1 2 3 0 多万用户，而早其一 步发展3 g 的n 丌，当时的用户数才2 4 0 多万户。这个背景同重组后的中国电信 情况非常类似，拥有c d m a 牌照的中国电信只需花费较低的升级成本即可以把 c d m a 从2 g 升级到3 g ，其他两家运营商要全面部署和升级原来的g s m 网络都 需要相当的时间成本，正好中国电信可以利用这个时间差来大量提前发展3 g 用 户。 3 2 2 品牌策略 从k d d i 的成功转型经验看来，其非常重视3 g 业务的发展，同时通过品牌 建设来夯实其优势地位。在k d d i 的移动业务体系中，基于c d m a 网络的“a u ” 业务品牌最具价值和竞争力，而音乐下载无疑是该品牌的“杀手锏”业务。2 0 0 2 年1 2 月，k d d i 在日本率先推出e z “c h a k u u t a ”音乐下载业务，初期主要提供 1 5 - - 3 0 秒c d 品质的歌曲片断下载，用户可以下载片断作为铃声，也可以享受美 妙的乐曲。从种类丰富的个性化业务到外观时尚的定制手机、以及令人爱不释手 的小件饰品，“a u ”被成功打造为一个时尚品牌，引领着日本通信市场的消费潮流。 目前，“a l l ”已成为k d d i 的重要组成部分，旗下收入约占k d d i 总收入的8 0 以 上。自k d d i 于2 0 0 2 年4 月引入3 g 业务以来，绝大部分“a u ”业务用户纷纷升级 到3 g 服务，截至2 0 0 7 年4 月份，约有9 9 的“a u ”用户已使用了3 g 服务。 3 2 3 价格策略 在快速繁荣发展、竞争异常激烈的日本通信市场，k d d i 灵活的资费设计成 为其获耿用户的关键因素之一。k d d i 针对不同的消费者群体，不断的进行市场 细分，相继推出包月不封顶的套餐适用于流行者、创新者以及追随者三个群体。 三种套餐，计费合理，用户选择灵活，使用更加放心。通过灵活多变的资费套餐， k d d i 与用户实现了双赢。在套餐的设计上，确实有很多值得国内运营商借鉴的 地方。国内运营商现推出的很多套餐令到消费者费解，在消费者的眼里复杂的 套餐很有可能存在陷阱。这样，在客户的眼里运营商出现信用危机，不利于品牌 推广以及业务开展。 3 2 4 专一策略 在移动领域，k d d i 把重点锁定在3 g 业务上。k d d i 在起步初期实际上还有 1 6 相当一部分小灵通业务，后来卖给了n t t ，专注经营3 g 移动业务。另外，k d d i 还收购了一家专门做2 g 的公司，通过推行内部号码携带实现2 g 用户向3 g 的转 移，对于转网到3 g 的2 g 用户，提供了大量补贴。此外，k d d i 的营业厅主要 陈列3 g 终端，其他终端放在很不起眼的地方，用户一般较难发现，由此做到了 很好的品牌隔离。这个策略也是k d d i 在发展3 g 上一个很好的经验。 3 3 欧洲3 g 运营策略分析 欧洲运营商比较注重3 g 业务全球的布局和漫游，突出公司品牌和重点业务， 定价方式比较简单。下面对运营商沃达丰的3 g 运营市场策略经验进行分析。 3 3 1 品牌策略 在品牌建设上，欧洲的运营商大多数都没有自己独立的3 g 品牌，而是突出 公司品牌，利用公司品牌来推广3 g 业务，这主要是从统一品牌的角度来考虑的。 沃达丰公司其品牌战略就是强调一个v o d a f o n e ，其在德困的主要3 g 业务就有 v o d a f o n el i v ew i t h3 g 和v o d a f o n ez u h a u s e ，其中都有企业名称。这与其在全 球范围内使用统一品牌是相一致的。 3 3 2 价格策略 欧洲模式的运营商在3 g 业务的定价策略比较简单，基本是采用了传统的2 g 和2 5 g 业务的定价模式，只是在资费费率上有调整而已。尽管如此，欧洲模式 的运营商在3 g 业务的定价策略也是有自己的创新之处。 首先，资费结构非常简单明了，便于用户计算。v o d a f o n e 一改过去基于流 量的付费方式，采用了新的基于“事件 的付费方式，浏览网页不再单独收取费 用，而是包括在资费套餐中，或者干脆免费。基于“事件”的付费方式便于用户 理解和使用，用户可以通过帐单轻松得知每一次使用的开销。 其次，低价策略在3 g 业务中也同样被广泛的采用，资费的价格折扣要明显 高于2 g 时代的业务。在3 g 业务的推广中人们发现，资费因素对于影响用户尝试 使用3 g 新业务的影响力远远超过了新业务本身的质量，使用的便利性，速度等 其他因素。 最后，多采取语音和数据捆绑的定价方式。以很低的语音业务资费吸引用户 1 7 使用组合业务，从而提高3 g 数据业务的使用量。 3 3 3 渠道策略 在渠道建设上，以自营门店和合作者的零售门店为主的销售渠道。但是欧洲 模式的运营商最近也开始越来越重视网络销售渠道的建设。现在这些运营商都在 自己公司网站上建立了自己的集销售，服务为一体的网上渠道。 3 3 4 产品策略 ( 1 ) v o d a f o n e 在推广3 g 业务时就将数据卡业务作为重点，v o d a f o n e 在2 0 0 3 年4 月推出的“移动上网卡 业务，使客户可以通过在笔记本电脑中插入数据卡 随时随地接入高速互联网，以3 g 数据卡业务为重点全面协调地发展3 g 业务是 v o d a f o n e 既定的目标，截止到2 0 0 6 年9 月，v o d a f o n e 已经有1 3 3 万名用户可以 不受限制的移动办公了。 ( 2 ) 欧洲的运营商把企业用户作为一个非常重要的细分市场来加以开发， 而在个人用户的细分市场上则和日韩模式的运营商基本一致。 3 3 5 价值链方面的商业运营模式分析 v o d a f o n e 合作共赢的商业模式塑造了移动互联增值业务的应用经典。在3 g 时代，空前丰富的业务应用不断拉长产业价值链条，使得合作共赢成为运营商必 须的选择，3 g 时代的竞争是在产业链与产业链之间的竞争，而不是局限于原来 的企业和企业之问。在运营商方面，3 g 的海量应用以及技术和资金等因素的限 制，使得运营商的业务产品不可能覆盖整个3 g 产业链，因此在产业