什么是“个人变革管理方案”.doc

什么是“个人变革管理方案” 1:在波特竞争力模型中，导致替代品出现的原因是： 1. A 2. B 3. C 4. D变化的社会环境和技术环境客户不满意战略资源的制约产品规模和型号的改变 2:品牌代表的是： 1. A 2. B 3. C 4. D品质服务价格以上三个方面 3:把企业管理的经验第一次上升为理论的人是： 1. A 2. B 3. C 4. D波特马洛斯赫兹伯特泰勒 4:企业管理软的一手是： 1. A 2. B 3. C 4. D科学管理人事科学管理形为科学管理绩效科学管理 5:当企业本身管理制度很不完善的时候，有很大风险的管理系统是： 1. A 2. B 3. C 4. DCRMERPMPSMRP 6:一般认为，扁平化的组织架构是： 1. A 2. B 3. C 4. D多于四个层级等于四个层级少于四个层级因时，因地，因宜组合 7:美国现代管理大师德鲁克认为，真正的资源是： 1. A 2. B 3. C 4. D资本人时间经济 8:股权激励制度的激励对象一般限定于： 1. A 2. B 3. C 4. D公司高层管理人员和技术骨干本公司全体员工高层管理人员所有管理人员 9:一个人在本行业里长期经验的积累就是： 1. A 2. B价值观念核心能力 3. C 4. D职工素质创新思维 10:员工日常行为动作平台就是企业的管理平台，其建立方法是： A行为识别系统 理念识别 搭建管理平台 统一标识1. B2. C3. D 11:企业在生产导向阶段的最大任务是： 1.A 2. B 3. C 4. D质量问题品牌问题产量问题技术问题 12:市场区隔的方法一般是首先： 1. A 2. B 3. C 4. D依据消费市场和工业市场加以区隔依据一定的变量和对整体市场加以区隔依据消费者所在地理区位加以区隔依据消费者心理因素和行为因素加以区隔13:最大的可变成本是： 1. A 2. B 3. C 4. D生产基础设施品牌人工成本产权 14:设计和实施股票期权模式，要求公司必须是： 1. A 2. B 3. C 4. D公开上市公司股份公司责任公司有限公司 15:企业在成长的第一阶段，成长的动力： 1. A 2. B 3. C 4. D合作创造力指导协调 1:宗教问题属于的是： 1. A 2. B 3. C 4. D无形风险价格风险款式风险关税风险 2:成人学习中要注意问题的是： 1. A 2. B注重学习内容注重生存质量 3. C 4. D注重学习方法急用的先学 3:在波特竞争力模型中，导致替代品出现的原因是： 1. A 2. B 3. C 4. D变化的社会环境和技术环境客户不满意战略资源的制约产品规模和型号的改变 4:在企业的营销导向阶段，企业最大的问题是： 1. A 2. B 3. C 4. D如何生产品牌问题质量问题生产什么 5:把企业管理的经验第一次上升为理论的人是： 1. A 2. B 3. C 4. D波特马洛斯赫兹伯特泰勒 6:一般认为，扁平化的组织架构是： 试论企业经营中存在的问题及 改革方案 龚小山 一、基本情况分析 一、背景分析：“公司+农户”这种经营模式肇始于上世纪80年代，20 年来，它在农民学习生产技术、规避市场风险和规模经营增收等方面发挥了积极作用。现代农业的发展逐渐走产业链经营，“公司+农户”扩大公司产量在农业产业化经营中发挥重大的作用，也为农业企业往下游发展（比如深加工等）提供了基础物质支持。 二、改革的必要性分析：Y公司就是一家“公司+农户”运作模式的农 业龙头企业，该企业成立于xx年9月到xx年10月份，己历时6年，经营业绩一直没有什么起色。公司在社会上的影响也从盛赞，到名声日落。农户开户数从最高峰几百多户急剧缩小到几十户。员工士气低落，生产经营状况恶化，公司生存受到威胁。为了使Y公司真正的走出困境，进行一系列的大刀阔斧的改革是大势所趋，也是必然的，同时时间是紧迫的。 三、公司结构分析： 1、组织结构分析，公司的现有组织结构图如下： 从以上结构可以看出，整个公司由总经理负责制，属直线型的部门结构，下属的六个部门权利相当。此结构的优点在于总经理对所有部门的直接领导。不利之处在于：1.1、总经理的能力和责任心要超强，在公司规模小时还可以正常运作。如果规模稍大，则总经理就会疲于奔命，忘却做为最高领导者所要做的事，不能把握公司发展的总的战略目标，也没有精力去关注整个行业的发展状况。1.2、各部门之间如果没有良好的协调机制，则各部门之间发生矛盾，总经理就成了协调和处理矛盾的调解人。丧失了企业部门之间相互协调、监督的功能。同时也丧失了最重要的团队协作精神。 2、工作关系分析：2.1、财务部负责公司资金管理，并直接受总公司财务监管，这种方式能对Y公司的资金安全、运作、流动是一种很好监管方式，值得继续保持和发扬。2.2、行政部负责公司员工考勤、对外协调、劳动纪律、用工管理等。但实际运作中，考勤只是做到了点名的作用，对实际工作绩效没进行评价，由此公司出现出工不出力的消极局面。对外协调又常常是由公司副总经理代为处理，行政部此功能只限于处理政府机构的需要的一些数据报表，丧失了行政专业协调能力所给企业应急事件处理 的专业性。2.3、销售部负责大鸡销售，销售方式限于传统的电话询价、定价方式，没有大的长期合作的客户。主要原因是：公司肉鸡生产量的限制，满足不了大客户销量的要求；公司肉鸡质量的稳定性不好，造成客户对公司产品的信心不足。2.4、采购部负责饲料原材料、日常用品的采购。由于采购量不大，也没有很稳定的供应商，货源与原材料的质量难以保证；也没有竞价优势。2.5、生产部负责农户开发、管理、技术服务与指导、监督。公司的生产管理没有形成规范化，造成肉鸡质量稳定性不好。2.6、饲料厂负责饲料生产，饲料产量少，人工成本高企。由于饲料原料没有进行常规检测，饲料成品也没有进行常规检验，饲料中的营养指标没法定量。 2.7、养殖场主要肉鸡、蛋鸡等饲养，其主要功能应该在于准确的取得各饲养品种的生产数据，为“公司+农户”的合作提供数据标准。但在实际运作中，由于管理的不严格，生产的不规范，数据记录不详细。并没有达到上述功能。 3、公司员工素质分析： 3.1、学历、技术职称、资格证：公司管理人员总经理本科、中级畜牧师；副总经理，无正式学历和技术职称、资格证。中层管理人员：本科一人，大专两人，中专三人，高中一人。拥有职称和资格证的2人。从以上可以看出员工学历偏低，对企业的发展不利。企业招用人的随意性，为公司以后的发展埋下隐患。 3.2、管理能力分析：公司中层管理人员自我管理能力不强，也没有有效的监督机制；由于中层领导管理能力的缺乏，团队管理能力显得十分单薄，表现：对员工缺乏培训、对员工工作疏于监督、没有岗位竞争机制、员工 对企业没有归属感。 3.3、突发事件处理能力分析：从xx年10月份到xx年10月份，公司的突发事件频出，但处理结果不尽人意，关键是事前缺乏预见性，事后处理缺乏有力手段。给公司造成极大损失，已威胁到公司的生存。 3.4、专业技能分析：公司缺乏“公司+农户”的有经验的专业人才。 4、绩效管理：所有员工的工资基本上没有同公司业绩挂钩，没有进行工作业绩评价，造成做不做事一个样，公司混工资的思想日嚣尘上。 5、薪酬管理：公司薪酬结构缺陷明显，也没有薪酬晋档方案，员工的薪酬定位随意，没有体现薪酬的引导与激励功能。 四、农户分析： 3.1、农户现状分析： 公司现存农户几十余户，都是公司经过大淘汰后留存下来的。对公司忠诚度较高，但现在思想状况并不稳定。当务之急是稳定这部分农户，保留火种，做为公司发展的宣传者。 3.2、农户发展前景分析： 如果公司走上良性循环，则Y公司以前丢失的农户，就会重塑信心，回归公司，公司发展到几百户以上应该不是难事。 五、竞争对手分析： 运作模式相同的主要是T公司。还有W公司宣传农户把鸡棚改成养猪棚也是要农户资源争夺的竞争对手。 二、Y公司走困境的对策分析 一、公司组织结构重新分解： 公司按直线职能部门划分与模拟分权的模式设立，集权与分权 相结合，以利于总经理有精力关注公司的一些重大决策，又给下属以灵活自主权，对经营活动中出现的各种问题能进行及时的处理。总经理通过其助手部门财务部、总经办对各职能部门进行监控，促使公司的总体目标的实现。 营销部、饲料厂、养殖场按模拟分权的形式管理，给它们充分 的自主权，但财务受公司控制，其业绩的好坏，决定了其待遇，以利提高员工积极性，做到人员少而精，精而强，重塑组织氛围。 二、部门职能重新划分：1、总经理层对公司的总体战略目标的制定、 分解、实施、监督全面负责。2、财务部直接受总公司与总经理的领导，对公司各个运作环节的成本核算，资金流动、使用、回收进行审核与监管。3、总经办是总经理各项指示传达与监督者，对各部门工作执行情况监督，对各部门工作的进行评估，负责物料采购、 HS新股份合作公司销售管理体制变革的 方案 一.指导方针 经过对公司xx年铸造焦销售状况进行 二.目的 通过对现有铸造焦销售管理体制进行变革，打破制约销售业务发展的传统模式，按照当月业务完成量计发业务员薪酬，实施多项奖罚措施，提升业务员工作积极主动性，设置科学合理的中间商优惠模式，鼓励中间商加大产品销售力度，不断提高铸造焦的市场占有率。 三.总体部署 3.1铸造焦国内市场总体部署 3.1.1以国内市场为依托，发展公司铸造焦销售业务，根据行政区域划分公司销售区域，重点放在国内铸造行业较为密集的区域，采用直销加中间商销售模式，在市场需求量大的区域设立直销网点，以广覆盖、深挖掘为原则，打造完善的国内市场销售网络。 3.1.2以业务员为主体，在维护好现有客户的基础上，多渠道收集市场需求信息，定期开展国内市场调研，形成市调报告提交公司，为公司生产经营决策提供准确的信息，逐步形成“订单式”生产，规避市场波动带来的风险。 3.1.3以中间商为枢纽，充分利用中间商广阔的人脉资源，加大中间商优惠力度，给中间商让利，为中间商提供较大的市场操作空间，有效发挥中间商优势，努力实现铸造焦销售量的快速提升。 3.1.4在确保回款率的基础上，在国内积极开发终端客户，扩大直销范围，争取实现产品利润的最大化。 3.1.5在国内铸造行业较为密集的区域设立直销网点，例如在山东、浙江等地设立销售办事机构，为公司的中间商及客户提供全方位的服务。与中间商共同开发回款率有保障、产品需求量较大的客户，实现风险共担、利润共享。 3.1.6强化品牌意识，利用“森盛”牌在国内的优势，发挥品牌的市场效应，以产品的高性价比赢得市场。 3.2铸造焦国际市场总体部署 3.2.1目前，国内铸造焦市场需求总量与产能总量处于严重失衡状况，供需矛盾凸显，加之国内经济形势在短期内无法改观，公司需积极探索国际市场，组织专人对铸造焦国际市场进行调研，深入分析关于焦炭出口的相关国家政策，加强涉外合作伙伴联系，了解国际贸易市场焦炭信息，有效利用产品出口贸易配额资源，开辟海外新市场。 3.2.2xx年铸造焦出口现状，海关统计出口总量为3,299,784.24吨，其中印度占22%、巴西占20%、日本14%、比利时11%、韩国9%、哈萨克斯坦8%、美国及法国均为3%。xx年以后，以出口退税政策鼓励政策变为为限制，每吨焦炭征收40%关税，其铸造焦出口利润减少，国内焦炭出口量随之逐年减少。在焦炭利润率减小的情况下，目前国内大部分生产企业产品供国内使用，仅有的出口量也是往亚洲区域国家供应。公司应该时刻关注铸造焦国际市场变幻形势，以灵敏的嗅觉抓住市场先机。 3.2.3中国出口焦炭数量仍将延续低位运行。国家的宏观政策是高污染、高耗能产业坚决不鼓励出口或抑制出口。以目前的焦炭单价而论，国内焦化企业亏损幅度较高，焦炭质量不稳定，仅有的小量焦炭出口均是大客户维护国外战略老客户而已；国贸企业也不希望焦炭出口配额空置无用，但出口配额较实际出口量过剩已经成定局，中国焦炭行业出口黄金周期已经过去。公司可按照焦 炭出口形势，实现“单批次”业务出口。 四、涉及范围 4.1销售管理体制变革涉及人员 销售业务主管、业务员、铸造焦库管员、内勤 4.2销售管理体制变革涉及运行 4.2.1销售部门员工工资与当月销售完成业务量挂钩，实现公平合理的薪酬机制。 4.2.2根据销售部门工作需要，核定在岗人员编制，确定岗位职责及考核管理办法。 五、具体办法 5.1销售业务主管及业务员按照完成业务量、中间商及终端客户服务质量等因素，给予计发放基本工资及绩效工资，实现多劳多得的薪酬分配机制，薪酬额度随业务量变化。 5.2铸造焦库管员积极配合业务员完成当月焦炭销售量，按照焦粒、焦粉销售数量及库房现场管理状况，给予计发放基本工资及绩效工资，以提升库管员工作积极性。 5.3销售部内勤按照产品销售程序顺利完成当月销售内部管理及日常统计工作，按照当月焦炭营业额，给予计发放基本工资及绩效工资。 5.4 六、销售部组织机构设置 七、销售程序 7.1公司根据生产经营状况及铸造焦市场行情，于每月25日下达次月销售