西南航空公司通过人力资源来获得竞争优势.doc

西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势 西南航空公司的战略是什么？价值观是什么？a. 企业战略：简称为“二低一高”，即低成本，低票价，高航班频率，以低价航线战略获取市场和利润 。b. 企业价值观：以人为本，员工是企业最大的竞争优势 鼓励员工把同事视为一体，提供好的客户服务并使工作充满乐趣。实现其产品战略的关键要素是什么？西南航空的产品战略定位是低成本、低票价和高航班频次，在与地面运输竞争这样一个细分市场中。由于其自身竞争特点和其成立的历史原因，西南航空选择了州内航班为特色的短途航线，作为其主要经营产品。所以实现其战略的关键要素在于控制成本。西南航空成本包括下列几个方面：成本内容西南航空对应方式飞机采购成本选择统一机型（波音737），可以从波音得到最优价格飞机维护成本全公司一个机型， 维护人员可以减少，培训费用节约飞机燃油成本通过期货对冲风险， 得到相对较低的成本员工工资成本人员工资较低，多劳才能多得员工的高生产率，使得航班可以较少人员运转员工高生产率，使得可以开行高密度航班扁平化组织结构，使得管理成本降低.降低人员流动率，节省了培训成本。提高了服务质量。机场使用成本不使用枢纽，使用点到点飞行， 降低了机场费用空中服务成本不提供机上正餐服务， 节省由此产生成本地面服务成本不提供转机服务，使用谁到谁登机方式， 简化地面服务流程，节省成本西南航空的薪酬制度、所有权结构、招聘策略、解雇策略、企业文化、工作设计、领导风格各是怎样？具有什么特征？薪酬制度: 多劳多得合，根据旅行次数来得到报酬；工资主要根据资历来决定的，以合同工资为基础；高层有股票期权，工作一年以上的员工都可以参与利润分享；在薪酬上与工会关系比较融洽，从而有效避免劳资冲突。特点：起薪低，工资水平在同行中处于中下水平，但是多劳多得的方案有效的鼓励员工付出劳动。所有权结构：公司由赫伯凯乐何和罗灵金两位创立。西南航空所有工作一年以上的员工分享利润分配计划。 提供给员工打折认购公司股份计划，员工拥有11的股份。特点：这样的所有权结构会极大的增加员工归属感！招聘策略：根据其积极的态度决定员工的聘用，选择具有西南航空精神的员工，符合公司文化、注重团队合作，富有激情而具有创新精神，由同等地位的人进行招聘。强调对于西南航空的工作岗位的适合性。最重要的是，对于员工部的定位：公司视员工为资产，员工部视公司员工为客户，以为这些客户提供服务为自己目标，而不是管理员工为自己目标。特点: 偏保守的招聘策略，确保公司文化有效传承。解雇策略：根据其态度决定员工的解雇，通过不断向员工反馈数据使得员工明确了解自己的行动将对成本产生的影响。特点：公司提出不强制休假和不裁员策略，维持团队稳定性。企业文化：提倡非正式的团队协作和员工习惯性的互帮互助，鼓励积极的态度。特点：符合其服务性行业的特点。工作设计：无固定团队，提倡大家协助完成日常工作，工作富有弹性化，可以自由选择工作时间，多劳多得。尽量简化工作流程， 以提高效率， 并且节省人力成本。特点：可以有效节约人力成本，并对员工 领导风格：亲民的轻松的富有个人魅力的公司领导核心与简单有效扁平化的公司领导架构结合，突出公司服务、客户对应智能。特点：领导者的人格魅力突出影响团队的战斗力。西南航空是如何激励员工努力工作的？a. 绩效挂钩：员工绩效与企业利润绩效挂钩。员工部会不断向员工反馈 准时率，周转时间 ，顾客登记数， 来表明航线绩效， 使员工明白自己工作和企业绩效相联系。收入以合同工资为基础，根据旅行次数来得到报酬，多劳多得。b. 制度引导: 员工参与利润分配计划，认购新股计划，使员工拥有企业，推动员工努力工作。c. 改变员工认知: 公司视员工为重要资产，处处以人为本，营造轻松管理方式，同意员工内部联姻，在企业中引入家庭观念，营造家庭文化，使员工和企业领导层产生信任感，对企业产生归属感，这也激发了员工工作热情。工作富有弹性化，可以自由选择工作时间。d. 改变员工期望: 公司富有成长性，对于员工平等对待。 使员工有努力工作， 向上发展的动力, 完善的内部培训机制，针对不同岗位的不同侧重点的培训。西南航空的经营中是否还存在问题？又哪些问题？如何改进？存在问题的，主要为以下几个方面：未来员工人数不断膨胀问题：西南航空不裁员，虽然减化工作使员工产能提高，但在市场已达饱和，组织几已定型的情况下，不裁员的政策是否会造成冗员增加，更提速度过慢的问题呢？裁员虽然与西南航空的企业文化相悖，公司希望提供员工无忧无虑的工作环境，让员工更加努力为公司赚钱，但还是应当与时俱进，人员流动替换以及组织转型也势必需要考虑。建议建立完善的年资及退休制度，使得员工新旧替换更加顺畅，这样既不违反其文化倡导，使得在工作岗位上的员工都处于最佳的状态来效力公司，对于退休员工而言，也会因为有完善的退休制度而后顾无忧，公司永续经营的形象将更佳！随着公司组织不断的扩张，组织架构扁平化管理将面临许多问题，不符合现代企业的管理要求。组织过于庞大后，各主管的管理幅度将过大，影响效率。建议建立较为正式的决策机制，以免决策有冲突或者重复行动造成资源浪费，在稳定的制度中，支撑公司的整体成长需要，并为可能出现的问题解套。竞争对手的学习和替代问题，前期卓越业绩得益与公司是市场新进者，选择了一条以低成本低价格高频率来服务来提供轻松愉快的短途旅行的成功道路。这是很容易让竞争者学习的，如果其它航空公司也以相同的方策略杀入相同的市场，势必会产生严峻的竞争态势。解决这个问题的关键是，虽然低价策略可以学习，但是企业文化却无法移植，西南航空应当继续发挥其创意优势，发展期独特的企业文化，创造更多的商品差异，寻求更多科学的方法以降低成本。为何大陆航空在一定程度上能模仿成功，而联合航空则相对失败？模仿的要诀在哪里？a. 大陆航空成本比西南航空更低！而这个低成本的原因很大程度在于员工的生产率。大陆航空的员工与管理层并没有像联合航空一样严重对立，相对大陆航空， 这方面因素相对较小。大陆航空分配最多4的股份给员工，让员工有一定的归属感。大陆航空针对西南航空的很多经验进行模仿，包括员工幽默感等。大陆航空避免与西南航空正面竞争。从而保证其在一定程度上能够模仿成功。b. 联合航空员工用了极度不信任、对立、根本不关心、敌视、对抗、粗鲁等来形容管理层态度，底层员工和高层领导之间的隔阂非常大。联合航空有17000名员工不能享受员工持股计划，员工完全没有归属感。而联合航空直接与西南航空竞争，这都导致其模仿相对失败。c. 模仿的要诀在于提高员工的生产率，而提高员工生产率在于从制度上， 管理层与员工达成信任感，通过分享利润，员工持股等方式激发员工工作热情，提高生产率。通过改变员工预期的方式，譬如提供稳定的工作岗位，创造轻松工作环境，营造家庭感的公司文化，使员工有归属感等方式，提高员工工作效