（管理科学与工程专业论文）供应链中信息共享和协调方法的研究.pdf

摘要 进入2 0 世纪9 0 年代以来，由于科学技术的飞速进步、生产力的不断发展、 全球化信息网络、全球化市场的形成和消费者需求的不断变化，竞争变得日益激 烈。信息是整个供应链管理的基础，因为它提供了供应链管理者赖以决策的依据， 它将供应链的驱动要素紧密结合起来，创造一个统一、和谐、协调的供应链。这 就要求企业管理者必须对传统的管理思想和运作模式做出创新性的变革。在供应 链各节点企业实现准确、实时、有效的信息共享，使各成员企业的运作达到同步 性和获得一致性，这样才可能使供应链系统效率更高，成本更低，从而实现供应 链管理的目标。但是现实中，企业在实现信息共享的过程中也遇到了很多障碍， 很多企业不愿意与其他企业进行信息共享，或者难以与其他企业进行信息共享。 因此，本文试图从理论上研究与探讨供应链中信息共享问题，以便对企业的实践 提供一定的指导与借鉴。 本文主要致力于供应链信息共享的价值和激励方法的研究。论文首先从供应 链信息共享的主要内容、特征入手，结合信息共享的重要性，建模比较了供应链 管理中有无需求信息共享的情况下，信息共享对供应商和客户的价值，最终发现 在供应链企业间信息共享可以提高整个供应链绩效，并通过介绍沃尔玛与宝洁的 合作模式对结论进行了证明。但是对于信息获得者和信息发布者的利益贡献有差 异。因此，只有通过一定的协调机制，才能保证信息共享的实现。然后，介绍了 常用的两种协调机制一契约机制和信任机制。构建契约时，必须遵循总成本不变、 激励相容性( i n c e n t i v ec o m p l i a n c y ) 、个体理性( i n d i v i d u a lr a t i o n a l i t y ) 和决策分散化 等原则，从而使供应链能够高效率的运营。信任是合作关系的基础，培养供应链 企业间的相互信任是供应链管理的关键。 关键词：供应链管理；信息共享；牛鞭效应；需求信息；协调机制 ab s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fs c i e n c ea n dt e c h n o l o g ya n dp r o d u c t i v ef o r c e s ， 2 l o b a li n f o r m a t i o nn e t w o r ka n dt h ew h o l ew o r l dm a r k e th a v ea l r e a d yf o r m e d ，t h e c o m p e t i t i o nb e c o m em o r ei n t e n s e b e s i d e s t h ec h a n g e f u ld e m a n d so fc o n s u m e r sa l s o c o n t r i b u t et oi t i n f o r m a t i o ni st h eb a s eo ft h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，b e c a u s ei t c a l lp r o v i d e st h ed e c i s i o nm a k e sw i t ht h eb a s i st od e c i d eo n ，a n di n t e g r a t et h ek e y e l e m e n t sd r i v i n gt h es u p p l yc h a i n a sar e s u l t ，i tc a nm a k et h es u p p l yc h a i nm o r e c o n s i s t e n t ，m o r eh a r m o n ya n dm o r ec o o r d i n a t i v e t oa c h i e v et h i s ，m a n a g e r sm u s t r e f o n nt h e i rt r a d i t i o n a lt h o u g h t sa n do l do p e r a t i o np a t t e m s e v e r yn o d ee n t e r p r i s e s h o u l ds h a r et h e i ri n f o r m a t i o nc o r r e c t l y , t i m e l ya n de f f e c t i v e l y w es h o u l dm a k es u r e t h a tt h en o d ee n t e r p r i s e so p e r a t es y n c h r o n o u s l ya n dc o n s i s t e n t l y o n l yt od ot h i s w e c a nl o w e rt h ec o s ta n di m p r o v et h ee 伍c i e n c y b u ti nr e a l i t y , w eu s u a l l ym e e tm a n y o b s t a c l e si nt h ep r o c e s so fs h a r i n gt h ei n f o r m a t i o n m a n ye n t e r p r i s e sa r en o tw i l l i n g t os h a r et h ei n f c r m a t i o na n dt h e yf e e ld i f f i c u l tt od ot l l a t s o t h i sp a p e rt r i e dt od o s o m er e s e a r c ho nt h ei n f o r m a t i o ns h a r i n gb o t ht h e o r e t i c a l l ya n dp r a c t i c a l l y t h es t u d yf o c u s e so nt h ev a l u eo ft h ei n f o r m a t i o ns h a r i n ga n dc o o r d i n a t i o n m e c h a n i s m a tf i r s t i ti n t r o d u c e s t h em a i nc o n t e n ta n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so f i n f o r m a t i o ns h a r i n ga n dt h ei m p o r t a n c eo fi t t h e ni ts e t su pam a t h e m a t i cm o d e lt o c o m p a r et h ed i f f e r e n tv a l u e sf o rs u p p l i e r sa n dc o n s u m e r si nt h ec o n d i t i o nt h a tt h e y s h a r et h ei n f o r m a t i o no rn o t a n di ts h o w st h a ts h a r i n gt h ei n f o r m a t i o nc a ni m p r o v e t h es u p p l yc h a i na n dg i v ea ne x a m p l ea b o u tw a l m a r ta n dp & gt os u p p o r ti t b u t t h e r ea r ed i f f e r e n c e si nt h ec o n t r i b u t i o nf o rs u p p l i e r sa n dc o n s u m e r s s o s o m e c o o r d i n a t em e c h a n i s m ss h o u l d b e u s e dt oe n s u r et h ei n f o r m a t i o ns h a r i n g i t i n t r o d u c e st w oc o m m o nm e c h a n i s m s ，w h i c ha r ec o n t r a c tm e c h a n i s ma n dt r u s t m e c h a n i s m m e l lac o n t r a c ti ss e tu p w es h o u l dc o n s i d e ro ft i n c h a n g e dt o t a lc o s t , i n c e n t i v ec o m p l i a n c y , i n d i v i d u a lr a t i o n a l i t ya n dd i s p e r s e dd e c i s i o n - m a k i n g t r u s ti s t h eb a s i so fc o o p e r a t i o na n dt h ek e yt oi m p r o v et h es u p p l yc h a i ni st oc u l t i v a t et h e t r u s tb e t w e e ne n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：t h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；i n f o r m a t i o ns h a r i n g ；b u l l w h i pe f f e c t ； d e m a n d i n gi n f o r m a t i o n ；c o o r d i m i t i o nm e c h a n i s m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得云洼兰些太堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文 中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 召苏1 签字同期。占年，月7 7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼王些盔堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丞洼王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 躲了g 硝 签字同期：一力莎年月，7 同 导 槲期：9 9 矽秒同 学位论文的主要创新点 一、本文在分析国内外关于信息共享价值现状的基础上，以供应链中 的需求信息为例，在包含一个供应商和一个零售商的情况下，建立了 数学模型，比较了有信息共享和无信息共享两种条件下信息共享价值 的大小，最终得出结论，信息共享对供应商的影响较大。 二、本文在分析牛鞭效应的成因时，针对需求波动导致牛鞭效应的情 况，运用简单移动平均法比较了市场需求实际值和预测值的变动程 度，从而得出预测值会放大实际市场需求。 第一章绪论 1 1 问题的提出及研究意义 1 1 1 问题的提出 第一章绪论 过去，在由供应商主导的卖方市场环境里，企业为了更好地加强内部的管理 和控制，一般都采用“纵向一体化”( v e r t i c a li n t e g r a t i o n ) 的管理运作模式，即企 业除了拥有自己核心竞争能力的业务外，还具有原材料、半成品或零部件供应， 分销网络，甚至运输企业，形成所有权同属核心企业的一条龙的整体运作。其目 的是核心企业加强对原材料供应、产品制造、分销和销售整个过程的控制，使企 业能够实现产、供、销的自给自足，减少外来不确定因素的干扰，在市场竞争中 获得主动，从而能在各个业务活动阶段获得利润。在相对稳定的卖方市场环境下， “纵向一体化”管理模式发挥了相当的积极作用，使许多企业在同行业竞争中占据 优势。 2 0 世纪8 0 年代后，随着科学和信息技术飞速发展，经济全球化市场的形成 促使企业要用全球视野思考如何在全球范围获取市场、面对竞争和寻找资源；市 场竞争的日趋激烈，消费者个性化需求的不断提高促使企业以消费者为导向，面 向业务流程的管理，通过企业内外部的整体协调和运作，按消费者的要求将正确 的产品和服务( r i g h tp r o d u c ta n ds e r v i c e ) 在正确的时间( r i g h tt i m e ) 、按照正确 的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正确的质量( r i g h tq u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) ， 以正确的价格( r i g h t 蹦c e ) 送到正确的地点( r i g h tp l a c e ) 1 1 。此时“纵向一体化”管 理运作模式就暴露出其无法快速敏捷地响应市场机会的缺陷。它使企业投资负担 加重，需要承担丧失市场机遇的风险，使企业无法把主要精力用在最擅长的业务 上，同时在不同的业务领域直接和不同的竞争对手竞争，削弱了自己的核心竞争 优势。因此，这种分散了企业许多宝贵的人、财、物、时间等去经营许多非核心 业务，而无法在关键性业务发挥核心作用的“纵向一体化”战略已经很难在当今瞬 时万变的市场环境中获得期望的利润了。这就迫使企业面对迅速变化且又无法预 测的市场不得不采取更多先进的制造技术和管理方法，企业的管理理念随之发生 了重大变革，开始从一直奉行的“纵向一体化”转向了“横向一体化”( h o r i z o n t a l i n t e g r a t i o n ) 的管理模式。 第一章绪论 “横向一体化”管理模式的核心思想是发挥企业核心竞争力，即企业集中自己 的精力和各种资源丌发自己的核心业务，充分发挥核心竞争优势，将非核心业务 转包给其他企业，以最大限度的取得竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应 商到制造商再到批发零售商的贯穿所有企业的“链”【2 1 。由于相邻节点企业表现为 一种需求和供应的关系，当把所有链上的节点企业连接起来，就形成了供应链 ( s u p p l yc h a i n ) 。将这些节点企业的分散计划纳入整个供应链计划中，使它们能 在一个整体的供应链管理下实现同步协作经营，实现资源和信息共享，从而大大 增强了其供应链在大市场环境中的整体优势。 信息、库存、运输、设施是供应链中四大驱动要素，其中信息是整个供应链 管理的基础，它提供了供应链管理者赖以决策的事实依据，表现在供应链中制定 库存、运输、设施决策都需要及时准确恰当的信息。例如：在制定最优的库存策 略中，需要有需求类型、库存成本、出货成本和订货成本等信息；决定运输网络、 路线、方式都需要包括成本、顾客分布以及送货规模方面的信息来进行最佳决策； 决定布局区位、容量以及设施生产安排，需要有关效率和弹性之间的权衡信息， 以及需求、汇率、税收等方面的信息。所以信息不仅是供应链每个阶段的关键要 素，而且是每个供应链阶段从战略阶段到规划阶段再到运营阶段制定决 策的关键要素，它将供应链的各个驱动要素紧密结合起来，创造一个统一、和谐、 协调的供应链。因此，供应链中的各种信息的集成和共享是各节点企业相互信任 合作的前提条件，是供应链协调运行和绩效提高的保证【3 】。 不过在传统的供应链中各节点企业不愿意将自己的私有信息与他人分享。主 要原因是，传统观点认为任何协议都会有一个胜利者和一个失败者，永远没有共 赢。但是博弈论研究显示，在同等条件下，非零和博弈比零和博弈更能使企业获 得收益。运用博弈论理论将传统供应链中企业间的买卖对立的概念演变成以消费 者为中心，具有高效运作，快速反应市场的动态联盟的概念【4 j 。在此基础上，使 。整个供应链中各节点企业共同工作，实现信息共享，从而建立一个具有共同组织 目标的供应链管理系统。通过在供应链中各节点企业间实现信息共享，建立良好 的信息共享激励机制不但可以使供应链中信息更顺畅准确的传递，还能协调节点 企业间的关系，改原来很明显的零和博弈为双方长期的战略合作伙伴关系，充分 利用强强联合的优势，发挥整个供应链的竞争优势，形成一个共赢的局面。 本文主要从理论上研究了信息共享和协调机制的内容。第一，通过对供应链 需求信息共享的价值分析，说明供应链中信息共享的重要性。第二，由于信息共 享使双方获得的利益有很大差异，因此这种信息共享机制不具备自我实现的特 征，在此基础上，分析了两种供应链中常用的协调机制，协调成员之间的利益冲 突，使成员的决策与供应链的整体目标致，提高供应链整体利润。 第一章绪论 1 1 2 研究的意义 目前市场经济趋于全球化、信息化、生产环境更加复杂、消费者的需求瞬息 万变，这改变了传统的竞争方式，完全依靠企业自身的力量创立竞争优势变得越 来越难。著名的管理学大师彼得德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品 之间的竞争，而是商业模式之问的竞争 。美国著名供应链专家m c h r i s t o p h e s 也 曾经指出，“世界的竞争不再是企业与企业之问的竞争，而是供应链与供应链之 间的竞争 。这句话说明了供应链管理对企业在全球化经济环境中的生存和发展 具有重要意义。1 5 j 在新轮的供应链与供应链之间的竞争中胜出的将是那些协同运作、为顾客 提供更高价值的企业合作共同体( c o l l a b o r a t o r ) ，竞争优势也不只是单个企业所拥 有的，而是整合整个供应链上的资源所形成的综合能力。 目前供应链及其管理己愈来愈成为国内外管理领域的热门话题和研究方向， 人们之所以关注供应链的研究，主要由于在日益激烈的竞争压力下，企业需要极 大程度的改进生产过程和向用户提供产品的过程，以增加利润。 供应链管理作为一种新的管理模式，它为企业在新的竞争环境下取得持续的 竞争优势提供了系统的管理思想，它的出现将促使企业重新审视并放弃旧的经营 模式，通过战略思想的提升和经营模式的转变，为企业的竞争和发展战略赋予新 的内涵。 实施供应链管理是将供应链上的所有节点企业的所有业务环节都联系起来 进行优化，实现物流、信息流和资金流的合理流动，使生产资料以最快的速度通 过优化的供应链变成增值的产品来满足顾客的需求。通过实施供应链管理，可以 加强供应链企业问的合作关系，消除内部职能部门之间的壁垒，实现资源和业务 流程的有效整合。与此同时通过信息透明度的提高以及合作的加强，可以减少供 应链上的不确定因素。所有这些，对于有效地降低企业的经营风险，增强企业竞 争优势都有着非常重要的意义，其巨大的经济潜力也就逐渐显现出来，现在的企 业都逐渐认识到供应链管理的重要性。国外的多数企业都充分利用供应链管理为 企业创造利润。如i b m 公司在成功开发l t o 存储设备后，为了把新产品以最快 的速度、最可靠的质量和最具竞争力的性能价格比推向市场，就充分利用跨国供 应链管理，提高了产品销售的优势和整条供应链的运营效率f 6 】。 在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方视为“买卖关 系”、“交易对手 ，各自只关注自己企业内部的运作和管理，导致“断链 的发 生。而“断链”的关键便是供应链各实体没有形成合作和信任的商业关系。没有 建立信息共享的供需网络，从而导致信息的不对称，结果是供应链缺乏柔性，成 第一章绪论 本增加，难以在供应链内实现供需平衡。因此在供应链中实现信息共享具有实践 意义。 1 2 国内外研究现状 供应链管理的研究和实践表明，随着全球竞争的加剧，经济不确定性的增大， 信息技术的高速发展以及消费者需求的个性化增加等环境的变化，实现供应链企 业问的信息共享，用覆盖整个供应链的决策系统来代替缺乏柔性和集成性差的企 业单独决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地了解物流、资金流、信息流 和工作流的情况，以便更好的降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的放大效 应，是提高供应链运营效率的关键。因此，供应链信息共享研究备受国内外理论 界和实践界的高度关注。 目前国内外对供应链信息共享的研究主要集中在两个方面：一是信息共享及 其价值的研究：二是信息共享激励机制和契约约束。 自f o r r e s t e r 教授基于系统动力学原理，首先发现了需求信息从供应链下游 向上游逐级放大、延迟、震荡这一特殊现象并将其定义为牛鞭效益以来，无数的 学者和实践家运用实验、仿真、定性、定量的研究了牛鞭效应的存在性、产生原 因以及降低牛鞭效应的策略。其中l e e 等的经典文献奠定了对供应链中信息扭 曲、延迟现象重视的基础，他指出信息共享减少了供应链中需求信息不确定性导 致的商品短缺或者滞销损失，可以有效调节订货，更好地制定生产和库存分配决 策，提高服务水平【7 j 。 g a v i m e n i 等研究了供应商分销商2 层供应链系统模型的信息共享问题，即 由传统的历史数据的信息不透明特性转向部分信息透明，直至最终的信息透明模 式下供应链交易费用的降低过程，分析了3 种透明性下，生产、库存与信息之间 存在的本质关系，估计了外部随机需求服从正态、均匀、指数以及e r l a n g 分布 的情况下，供应商成本由于信息透明引起的递减【8 】。 b a g a n h a ，c o h e n 研究了在包括单个制造商，一个分销中心和多个零售商的多 级供应链环境下分销库存的效果。假设每个零售商的需求是稳定独立分布的但整 个系统的需求是相关的，每一级都采用周期性的定量补货策略。研究发现每个节 点企业的库存将随着供应链向上游放大。不过在特定条件下通过分销中心定货比 直接零售商定货制造商的需求变动要小些，这一发现说明牛鞭效应与多个零售商 运用的非同步定货策略有关【9 】。 c h e n 等定量研究了在两阶段连续系统中需求预测和定货延迟期对牛鞭效 应的影i 】吼在每个时间段零售商运用定单库存策略和简单的移动平均预测法。结 4 第一章绪论 果发现用于移动平均预测的时问段的数据越多，需求变动越小；定货延迟期越长， 需求变动越大【l 。 s r i n i v a s a nr a g h u n a t h a n 研究了在一个制造商对个零售商且零售商间的需 求是相关的供应链模型中共享需求信息的价值。需求的相关性直接影响收益函数 的斜率和截距，进而影响了双方形成合作伙伴关系的激励效果 1 。 b e n g th o l m s t r o m 和p a u lm i l g r o m 研究了当代理人从事多项任务时，固定工 资合同优于根据可观测变量奖惩代理人的激励合同的条件和资产所有权的重要 性，以及从激励角度提供了专业化分工和工种设计可能更有效的新的解释【1 2 】。 m i c h a e lr a i t h 研究了在寡头垄断市场中不同参数对共享信息的激励和博弈 均衡的影响程度。r o b e r tg i b b o n s 着眼于供给交易的运用，提出了激励理论对于 解决企业间或企业内激励问题的新发现、新方向和新运用【1 3 】。v g n a r a y a n a n 等 分析了制造商运用批发价来制衡零售商问的价格竞争，但整个供应链系统严格劣 于最优绩效，提出运用回购合同可以获得最优绩效并总结了影响回购合同价值的 条件1 4 1 。 近年来国内在该领域的研究也比较多。石小法等探讨了需求预测为 a r i m a ( 0 ，1 ，1 ) 时一个供应商和个零售商之间两层供应链之间需求信息共享 产生的价值【1 5 】。结果发现：信息共享可以减少供应商的存储水平，降低供应商的 期望费用。以上的研究都主要着眼于分析需求信息的共享对供应链企业在成本上 的降低和影响信息共享的因素。常志平等定量研究了供应链中信息共享的最优范 围，讨论了企业如何选择符合自己利益的信息共享者、信息共享层级，利用信息共 享降低供应链成本等问题f 1 6 】。 尤建等研究在l e e 等解释供应链存在的需求预测所带来的牛鞭效应原因出 发，寻找信息共享条件下降低牛鞭效应的可行途径【1 1 7 1 。经过分析降低牛鞭效应， 在源头上要控制市场的稳定性，尽量减少市场的波动。在平稳的市场需求下，牛 鞭效应会自动得到降低。在需求不容易控制为平稳状态时，就需要采取缩短提前 期的情况下来降低牛鞭效应，缩短各个层次提前期，也可以通过减少整个供应链 的环节，同样可以相应降低在供应链上游企业的需求波动程度。不容质疑，牛鞭 效应现象非常普遍，产生的原因和应对措施很多，其中供应链上各节点企业的信 息无共享是牛鞭效应影响巨大的主要原因。因此必须充分加强各种信息的共享， 避免出现信息失真和扭曲。 第二章供应链管理理论研究 第二章供应链管理理论研究 2 1 供应链和供应链管理的概念 由于科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场形 成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样 化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成 本和改进服务的压力。所有这些都要求企业对不断变化的市场做出快速反应，源 源不断地开发出满足用户需求的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞 争也主要围绕新产品的竞争而展开。竞争的本质也发生了变化，在过去，竞争往 往存在于企业所做生意的自然领地，但是，现在竞争来源于全球，全球化给企业 带来机遇同样也带来挑战。 企业为了在这种商业环境下取得成功，企业不得不在它自身和环境方面放宽 眼光，寻找不同的商业道路。过去的竞争是一个企业和另一个企业的竞争，所以 他们过去更注重自身的生产率和效率。然而这种变化信号影响到他们的操作，而 现在市场的主要竞争是一个供应链和另一个供应链的竞争，所以他们必须寻找提 高供应链效率的方法。供应链的概念最早出现在2 0 世纪8 0 年代左右，但到目前 为止没有形成统一的定义。 美国的s t e v e n s 认为“通过增值量程和分销渠道控制从供应商的供应商到用 户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点 【1 8 】。 e v e n s 认为：“供应链管理是通道前馈的信息流和反馈的物料流及信息流， 将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式 b 9 。 h a r r i s o n 将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间 产：品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链”( 2 0 1 。 c a v i n a t o 对供应链的定义是“供应链是指从原材料到达最终顾客为止，沿着 产品流构成所有附加值的企业所组成，较之交易要素，它更重视的是关系”【2 1 1 。 c o o p e r 对供应链的定义是“供应链的内涵在于从原材料供给到商品配送等 渠道成员的管理，不局限于单一企业中。即将物流渠道中所有成员视为一体，并 以此为生产配送及营销等活动决策的依据”f 2 2 1 。 m a r t i nc h r i s t o p h e r 对供应链的定义是“供应链包括通过上游链和下游链连接 而成的网络组织，在不同的过程和行为当中在最终消费者手中产生产品和服务价 6 第二章供应链管理理论研究 值”嘲。 l a m b e r t 认为：“一个供应链通常包括四个明确而又相互作用的流。这些流 包括物料、信息、所有权和支付流。供应链管理不仅仅是物料流的流程，成功的 供应链管理要求通过提升从供应商到最终顾客中的主要的过程来计划、管理和控 制这四种流，为最终顾客产生价值” 2 4 1 。 美国国家标准物流术语：供应链与物流词汇( 2 0 0 0 ) 版对供应链的定义是 “供应链是各种商务运作的组合体，包括销售商、采购、运营或制造、仓储与分 销、顾客及第三方供应商，这些供应商经营着或服务于供应链的某些部分，而该 供应链的各部分( 从采购原材料到将产品配送到顾客手中) 相互影响”【2 5 1 。 中华人民共和国国家标准物流术语2 0 0 2 版对供应链的定义是“供应链是 生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业， 所形成的网链结构” 2 6 1 。 美国生产与库存控制协会( a m e r i c a np r o d u c t i o na n di n v e n t o r yc o n t r o ls o c i e t y 简称a p i c s ) 将供应链定义为：自原材料供应直至最终成品消费，联系跨越供 应商与用户的整个过程，它涵盖了企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了 向消费者提供产品或服务的价值链【2 7 。根据上述的供应链定义，其结构可以归 纳为如下图2 1 所示的模型。 供 应 源 需求拉动_ 销售点信息 批发商零售商最终用户 物流、服务流一 ， 资金流 图2 1 供应链的结构模型 需 求 源 第二章供应链管理理论研究 马士华等供应链管理给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业， 通过对信息流、物流、资会流的控制，从采购原材料丌始，制成中间产品以及最 终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、 零售、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式【2 8 】。 从供应链的定义中，我们可以领悟到供应链管理的核心理念，从以下的一些 定义中就可以体现这一点。 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，简称s c m ) ，最早起源于m i c h a e l p o r t e r1 9 8 0 年发表在竞争优势中“价值链”的概念，1 9 8 3 年和1 9 8 4 年发 表在哈佛商业评论上的两篇论文是目前公认给出供应链管理概念最早的论 文【2 9 】。 e v e n s 认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流， 将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式。 f r e d a k u g l i n 在其以顾客为中心的供应链管理一书中所阐述的供应链管 理是“制造商与它的供应商、分销商及用户，即整个外延企业中的所有环节 协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务。 这样一个多企业的组织，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源( 人员、 流程、技术和性能评测) 来取得协作运营，其结果是高质量、低成本，迅速投放 市场并获得顾客满意的产品和服务。 美国生产和库存控制协会第九版字典的定义是：“供应链管理( s c m ) 是计划、 组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程连接了 从供应商到顾客的所有企业。 我们认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和 优化的各种活动和过程。其目标是；将顾客所需的正确产品( r i g h tp r o d u c t ) 、能 够在正确的时间( r i g h tt i m e ) 、按照正确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正确的质量( r i g h t q u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) 送到正确的地点( r i g h tp l a c e 广即“6 r ”， 并使总成本最小。因此，供应链管理主要是通过控制和协调供应链各个实体及其 行为，以达到降低系统成本、提高产品质量和改善服务水平等目的，进而全面提 高整个系统的综合竞争力。 供应链管理是为满足顾客需要，充分利用信息技术，通过对供应链中的各企 业的综合运作，对供应链中的物流、资金流、信息流、业务流、价值流以及贸易 伙伴关系等进行合理地计划、组织、协调与控制，从而达到供应链系统整体最优 的一种管理方法。供应链管理通过集成供应链各企业的各部门的作业，协调运作， 改变了企业与顾客间的交易互动方式，由过去企业主导型的“推式”转变为顾客 主导型的“拉式”，这样就将f 确数量的正确产品在f 确的时间配送到f 确地点， 第二章供应链管理理论研究 且在最短的时问内以最低的成本为顾客提供最大的价值和最好的服务。这种管理 方法是以顾客需求为中心、以供应链的各企业间的密切合作为基础，运用现代信 息技术( 如条码扫描技术、p o s 系统、电子数据交换e d i 、数据仓库技术、数据 挖掘技术等) ，关注供应链中各个环节及其之间的相互联系，从而提高整个供应 链的运行速度，缩短产品交货期，提高最终产品( 或服务) 的附加价值，以达到供 应链的整体、系统的最优，而不是供应链的各企业单一的、孤立的组织效率和效 益。参与供应链管理的各个企业共享信息、共担风险，是具有共同利益的贸易伙 伴关系。 2 2 供应链管理的分类 按供应链的范围来分： 按范围把供应链可分为内部供应链和外部供应链，内部供应链是指企业内部 采购、生产、销售部门组成的供需链；外部供应链是指企业外部的与产品生产和 流通有关的从供应商、生产商、销售商、运输商直到最终消费者所组成的供需网 络。 按供应链的驱动模式来分： 按供应链的驱动模式，供应链可分为生产推动型( p u s h ) 供应链和需求拉动 型( p u l l ) 供应链。mcb o n n e y 等人根据用于控制的信息流对拉动和推动系统作 了如下的定义：拉动系统是指信息流与物流方向相反的系统；推动系统是指信息 流与物流方向相同的系统。生产推动型供应链中的产品生产是根据市场预测和企 业计划来进行的，表现为按库存生产。由于市场预测的结果往往与实际需求不一 致，容易造成库存的积压和浪费，出现企业资金周转不灵的现象。需求拉动型供 应链是指供应链中的产品的生产是根据客户定单来进行的，表现为按定单生产o ， 企业根据订单生产，使企业生产真正建立在消费者的实际需求上，给客户提供个 性化的产品和服务，使资源更好地在供应链上合理流动，降低库存数量，降低资 金占有率，从而提高企业竞争能力【3 0 1 。 按供应链的功能来分： 按功能把供应链分为效能型供应链和反应型供应链。供应链有两种不同类型 的功能：物理功能与市场调节功能。物理功能表现为：从原材料供应开始，沿着 供应链上的逐个环节，把原材料转化为在制品、半成品和成品直至配送至用户的 过程，体现为供应链物流的效率。供应链的这种功能适应于这样的产品或零部件 的生产，即不随时间改变许多，可较为准确的预测市场需求，生命周期较长，需 求稳定，竞争激烈，如功能型产品、标准化通用化的零部件，这种供应链称为效 9 第一：章供戍链管理理论研究 能型供应链。市场调节功能则表现为根据市场顾客的多样化、个性化需求及时调 节生产与供应，以准时供应、生产来满足用户需要，体现为供应链对用户的快速 反应。供应链的这种功能适用于创新型产品或个性化的产品及零部件的生产，因 为对于市场需求的多样化和个性化，需要供应链系统具有高度的柔性和对市场能 做出迅速的反应，所以这种供应链称为反应型供应链。 2 3 供应链管理的演变和发展 s c m 的发展主要经历了三个阶段的历程( 见表2 1 ) 。第一阶段为独立的物流 配送和物流成本管理阶段，主要研究实体分销和对下游厂商的配送系统。第二阶 段为整合的物流管理阶段，注重企业内物流和外部物流的整合，并研究企业间采 购和供应战略，强调合作关系的加强。第三阶段为整合供应链管理，主要研究从 供应商的供应商到客户的整体供应链研究，注重整体价值链效率的提高和价值增 值【3 l 】。 表2 1 供应链管理的发展阶段 阶段期间研究方向和重点 第一阶段6 0 7 0 年代分离的物流配送和物流成本管理 第二阶段7 0 8 0 年代整合内外部物流管理羊企业间关系管理 第二阶段9 0 年代以后整体价值链效率和价值增值的提高 2 4 供应链管理与其他管理思想的关系 e r p 是继m r pi i 之后发展起来的管理理念和管理信息系统。通过业务流程 重组( b p r ) ，规范和优化了企业的业务流程，将企业各个业务环节连接在一起， 实现了整个企业范围内的信息集成，并且将集成的范围扩大到整个供应链。当某 项业务发生时，系统就将与之相关的信息自动输送到它所定义好的相关业务单元 去。例如，在采购业务中，一项采购订单完成，就会有相应的数据送到财务模块 中的应付、库存记录、计划等子系统中，实现了业务之间的集成性。这种企业内 部的业务集成与管理只是在不同的企业中会根据其业务不同，业务单元略有增减 而己。 同时，由于企业所追求的目标是利润最大化，而现代企业管理的核心是动态 地对企业进行控制，其具体表现为企业的动念利润分析，在外观上，追求利润， 第二章供麻链管理理论研究 而其内涵则是追求企业资源的合理高效利用。为此，在管理技术上，e r p 在对整 个企业的管理过程中更加强调和加强资金流和信息流的控制，以及对人力资源的 管理。其管理流程如图2 2 所示【3 2 】。 财务管理 人力资源管 信息集成 图2 - 2 e l 冲的管理流程 目前e r p 系统分两个方向扩展，一是基于i n t e m e t 网络的采购管理，二是客 户关系管理，以支持供应链管理的发展。以资源计划为核心的e r p 系统是供应 链集成管理的基础。 虽然e r p 在为企业的内部和纵向一体化管理创造了不可磨灭的功绩，但以 供应链管理思想为指导的e r p 系统，仍然难以突破不同企业之间的组织边界， 企业之间难以通过信息的有效沟通，在管理范围和功能上都不具备协调多个企业 问资源的观念和能力，或只能用人工的方法来完成企业问动态的资源均衡和设旌 的分配，因此e r p 无力承担企业之间的集成和协同。 其次，e r p 难以对市场需求的复杂和多变做出快速响应。由于需求与供给都 在不断的变化，这就要求系统做出快速的思考和响应决策，使企业对客户的要求， 如交货同期等做出确切的承诺，而e r p 缺少对客户实际需求的可预见性和将客 户的实际需求与自己的资源供给相匹配的功能，其结果是承诺难以兑现。 第三，e r p 缺少优化和决策的支持能力，无法实现业务优化和科学决策。因 为e r p 是基于无限物料和能力的理论，通过缺料和能力分析，由人决定如何采 取行动，因此它只能告诉你怎么去执行，而s c m 则帮助你决定怎么去执行才能 做出改善。 最后，e r p 在业务处理上无法满足当前的需要。在业务处理上，计划的不完 善和准确是e r p 的主要缺陷之一。由于其计划管理模式仍然是m r pi i ，编制计 划的方法依然应用m r p , m p s ，按产品b o m 和i 艺流程逐级推演的方法来计算 物料、发布补充订单等，它做计划的主要前提是：提前期是已知的固定的； 第二章供应链管理理论研究 基于平稳的生产条件；不考虑企业物料和能力的限制；生产工艺路线固定等。 m r p 和m p s 在生产较为稳定，提前期已知和固定的情况下，计算还可行，但对 提前期较短，特别是客户定制化生产的订单就显得力不从心了。尤其是企业在资 源常常出现瓶颈的情况下，偏差就明显放大。但是，当今的趋势是客户定制化要 求呼声越来越高，要求的交货期越来越短，生产负荷极不平衡。因此，企业常常 为计划的准确性而苦恼。此外e r p 还缺少供应商伙伴关系管理、上下游业务协 同管理和物流管理的功能，无法实现供应链上企业问的协同运作和更有效地利用 企业外部资源。e r p 与s c m 的主要差异见表2 - 2 3 3 j 。 表2 2e r p 和s c m 计划能力的主要差异 标准 e i 冲s c m 物料利能力计划按顺序进行并发 计划时段离散的连续的 组织的计划仅面向某一功能的计划综合、完整的计划 变化的传送单向双向 为客户分配供给不能能 报价期限静态动态 考虑约束的类型无( 或只有软约求)硬约束和软约束 生产提前期i 刮定的弹性的 模拟仿真能力几乎没有较高 计划的能见度 只限1 丁局部全球范围内 可预见性无有 c r m ( c u s t o m c rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，客户关系管理) 是一种商业策略， 通过有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为，实施以客户为中心的 业务流程，以此来实现客户价值的最大化，提高企业的获利能力和收入。c r m 弥补了e r p 在前台的不足，通过分析销售活动中产生的数据，挖掘出对企业有 价值的信息，将其反馈到营销活动和企业的生产制造系统中，要求调动企业一切 资源，为客户服务，以提升客户满意度和忠诚度，增加企业效益。 s r m ( s u p p l i e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，供应商管理) 是用来改善与供应链上 游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关 系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型 管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、 紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市 场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。 无论是e r p 还是s r m ，其根本宗旨都在于充分利用企业内部及外部资源， 通过减少库存、降低成本、提高客户满意度来提升企业的管理水平，最终实现企 第二章供应链管理理论研究 业对市场的响应速度和竞争能力的提高。 c r m 与e r p 之间存在着相互支持和相互依赖的关系。首先，e r p 为c r m 中的数据仓库提供了丰富的数据。其次，c r m 的分析结果和对市场发展的预测 给e r p 系统提供了决策数据。如果将e r p 看作企业的后台系统，c r m 就可以 被看作企业的前台系统。从前台系统收集的数据中挖掘出对于改进客户满意度有 用的销售、市场和服务的信息，必须能够及时传达并运用到企业的生产、物流、 销售和客户服务等系统中，这不是单纯的c r m 所能够胜任的，需要与e r p 的集 成才能实现。同样地，如果单独使用c r m ，缺乏来自企业后台的动态信息，无 法实时更新，就会造成业务层和数据流的断