社会企业案例.docx

【什么是社会企业】 社会企业不是纯粹的企业，也不是一般的社会服务，它通过商业手法运作，赚取利润用以贡献社会，所得盈余用于扶助弱势社群、促进小区发展等社会问题，以及社会企业本身的投资。社会企业重视社会价值多于追求最大的企业盈利。 在英国，社会企业的历史可以追溯到40多年前。上世纪70年代，欧洲一些福利国家开始出现经济衰退，继而引发了财政上的危机。部分国家开始逐渐采取公共 服务外包的形式，来缓解政府的财政压力。但是，这种政府契约外包形式，其利润空间并不高，所以私人企业对这种投资形式的热情并不高，它并没有在很大程度上 缓解政府的危机。到20世纪80至90年代，非营利组织开始介入这个领域，它们将组织的目标定位为“提供无法由公共部门满足的需求，必须能够从事生产性活 动，并且寻求经济支持”，将服务人群定位为“边缘人群及失业者”，这些组织已经开始具备社会企业的雏形。 同时，在传统社会中，非营利组织的经费来源主要是依靠政府补贴或慈善捐赠，当政府补贴或慈善捐赠的资金不足时，非营利组织就难以为继。而在过去的30 年，非营利组织普遍遭受了这种危机：一方面，在一些社会产业中（比如教育、医疗），支出的增长速度已经超过了通货膨胀的速度，而在政府预算和慈善捐赠资金 有限的情况下，这些组织之间便会通过竞争的形式争夺有限的资源。于是，部分组织开始转移方向，运用商业化的运作模式来解决自身发展中的财务危机。在这个过 程中，以市场化为手段，以解决社会问题为目标的社会企业优势逐渐显现出来。通过市场化的操作，它不仅可以解决自身发展的成本，甚至会有一些盈余，因此，这 些组织可以摆脱单纯依赖政府补贴或慈善捐赠获得资金的限制。同时，在资金盈余的情况下，它们可以进入私人资本市场，为其长远的目标进行融资。因此，社会企 业在效率、稳定性和可持续性上拥有显著优点。 英国社会企业联盟将社会企业简单概括为“运用商业手段，实现社会目的”。一般来说，要与传统的非营利组织区分，则至少半数的收入是来自交易而非政府补助或是捐款才能称为社会企业。 金阿特洛的可持续性发展光谱图 英国的社会企业多指“社区利益企业”，即企业活动的宗旨是为了社区成员谋福利。2005年，英国为此种类型的社会企业设立了“社区利益企业法规”，对其 资产的使用、红利的分配采取严格的限定，同时如果社区利益企业的目标有所改变，也要经过法律的批准才能通过。该法规要求，社区利益企业不得向其成员分配获 利及资产，资产及获利必须永久由企业持有，并且限制使用在社会利益、或是移转给另一个慈善组织或社会企业。同时，社区利益企业不得免税，每年还要提出社会 利益年报，除了公开账目之外，此份报告必须说明为了追求社会利益所做出的努力，以及在过去一年中与利益关系人的互动。 意大利社会企业最主要的解释概念为“社会合作社”，在 1991 年通过“社会合作社法”中规定，雇佣超过30%弱势劳工的社会企业可享受税赋减免优惠，或者得到政府补助。比利时的“社会目的企业法”则规定，任何商业企 业决定不以追求利益为目的或仅追求有限的利润时均可申请成为社会企业，享有政府补助。【我国的社会企业概况】 相比欧美国家，中国的社企才算是刚刚起步。社会企业的概念进入中国还不到10年。2004年1月，北京大学的中国社会工作研究刊载了北大刘纪同教授社会企业译文，被认为是中国最早介绍该主题的学术文章之一。当年年底，第一批英国社会企业组织访问中国。从 目前的发展看, 社会企业在我国尚处在起步阶段, 严格地说还很难概括出有代表性和特色的社会企业模式。但比较而言, 大体上可以将实践中的探索分为两种模式：一是依托既有体制的公益创新模式, 这种模式的社会企业主要依托两种体制, 即基于国有事业单位管理的社会福利企业模式和基于民间组织管理的民办非企业单位模式。二是积极引进市场机制的社会创新模式。灵活运用各种市场机制, 探索用更多的市场手段解决社会问题。 我国社会企业存在的问题： 1、中国社会企业发展不成熟且规模小。首 先：中国社会企业容易落入既不是完全营利性公司又不是传统非营利组织的两难境地，社会企业很难获得风险投资、贷款和赠款，因为基金会往往会支持传统的非营 利组织。其次：因为社会企业相比较普通企业收益率较低，导致可吸引的外界股东投资十分有限。加之现在我国的社会企业规模较小，通过债权融资、股份融资和贸 易融资的可能性很小。由此导致初始资金的缺乏和融资渠道的狭窄及直接融资渠道不通畅。 2、缺乏“自我发展”机制。在 中国，即使是最富盛名的慈善组织，如“红十字会”和“希望工程”，都必须依靠社会捐款而缺乏“自我发展”机制，人们普遍印象里的“社会型组织”就是必须通 过“等、靠、要”生存的“半行政化”机构。但社会企业的独立性要求其有“自我造血”功能，中国的社会企业在这一方面还十分缺乏。 3、缺乏社会创新精神。创新精神应当成为社会企业家的核心特征。缺乏创新精神，就不可能成就一个成功的社会企业；捐助者也会因为对缺乏“创新精神”的社会企业的不满而撤出资金支持。更重要的是，创新精神正是一个社会企业生存下去的重要因素。 4、缺乏商业技能和非营利组织运营两方面的人才以及缺乏对社会问题创新的解决方案。【知名社会企业介绍】 1.大地守护协会的大地宅配公司 http:/www.daichi.or.jp/（需翻墙） “靠理念和喊口号反对使用农药无济于事，要倡导健康农产品，只有从小事做起，即便是只把一根没有施过农药的萝卜送到了消费者手中，都胜过空喊一百句大口 号。”35年来，日本“守护大地协会”以签约会员的形式，将农业生产者和农产品消费者联为一体，消费者为了更健康安全的食物，与农民共同承担生产风险，分 享收益。 1975年的日本，与今天的中国，有一点十分相似，那就是民众对于食品安全，特别是对于农药化肥催生的蔬菜水果充满了忧虑。当 时日本进入了经济高速发展的初期，经历过战败后近30年的贫困生活后，人们对于大量生产、大量消费的发展模式满怀憧憬，此时，工厂烟囱喷出的浓烟，被视为 现代化的标志。在农村，日本几百年来形成的精耕细作的传统农业模式被认为已经过时，城市人越来越看重蔬菜水果水灵鲜艳的外表。种种动因之下，以大量喷洒农 药，广施化肥来提高农产品出产率的“效率革命”开始在日本农村全面展开。此时，有识之士和有经验的主妇们开始忧虑农药化 肥催生下的蔬菜所带来的危害。1974-1975年间，有吉佐和子在朝日新闻上连载文章复合污染。她不仅用大量事实证明了农药对人体的危害，更进 一步指出了长期使用农药对土壤造成永久性污染的严重后果。此时还没有互联网，但佐和子的文章还是引起了极大的社会反响。 守护大地协会正是在这样的背景下应运而生。它与农民一起寻找种植绿色蔬菜和大米的方法，并将它们直接送到城市家庭里。两年后，因为参与的农民和城市消费家庭的数量激增，大地守护协会成立了专门的大地宅配公司。其创始人藤田和芳出身农村，上世纪60年代在东京上智大学曾是左派学运领袖。 最开始，一些不舍得用化肥农药的农民，种出的蔬菜味道虽然很好，却因为有虫眼而卖不出好价钱，通过大地宅配公司，生产者和消费者之间建立起纽带。菜农弃 用农药、化学肥料，甚至不允许在5年内用过化肥农药的菜地里栽培蔬果。消费者为了健康安全，与农民共同承担生产风险，分享收益，农民则采用有机种植法提供 更安全新鲜和营养的农产品。 到2011年，大地宅配公司已发展成有2500个生产会员、9.1万个消费会员、年营业额达150多亿日元的庞大组织。经营业务遍及宅配、电子商务、批发、环保住宅、直营熟食店、日本料理店、咖啡店等。在东京，处处能看到守护大地的烙印：在奢华的银座历史最悠久、最高档的三越百货店，有琳琅满目、让人食指大动的大地熟食柜台。在东京的住宅小区里，常常能看到“大地宅配”的绿色小货车和装满蔬果的纸箱。 2.阿尔斯通镇 阿尔斯通是north cumbria地区的一个小农村社区，被称作“英格兰最后的荒野之地”，人口仅有2100人。数十年来，许多传统产业因为阿尔斯通人口稀少且地域偏远，难 以获利于是陆续撤离，导致居民多项基本生活需求匮乏。这样的现象激起了当地强大的自助与创业精神， 1983年，第一家社会企业在此成立，从此，居民们创设各种商业体，小型社会企业如雨后春笋，与政府单位合作提供了原先镇上所缺乏的网络、运输、健康、餐 饮、旅游等各种服务。共有19家社会企业在当地提供地方居民很难获得的服务。长久以来，很多关键的服务由于人口少地域偏而不得不中止，企业为生存而举步维 艰。这些问题激发了一种强烈的自助意识和社会企业家精神，形成了社会企业和社区所有制企业发展的温床。社会企业在这里提供包括宽带互联网、交通、休闲和旅 游等一系列服务，年营业额约100万英镑。 一家叫做cybermoor的网络公司与英国政府合作架设无线网络系统，也为当地家庭、商店、学校等地安装计算机，让阿尔斯通的居民与世界联机。几名有 糕点手艺的妇女成立了moody baker，解决阿尔斯通没有面包店的困境，这里的每一位员工也是面包店主人，能够参与决策及分享利润，赋予面包店成员更强的工作动机，以提供更优质的产 品与服务。 阿尔斯通现在共有19家社会企业，雇用了50名员工，拥有超过180名志愿者，年营业额约100万英镑。这个小镇在英国社会企业联盟举办的2012年英国社会企业大奖评选中获得“社会企业乡镇”的荣誉。 3.格莱珉银行 1974年的孟加拉国正陷入饥荒，瘦骨嶙峋的人们开始出现在大城市的火车站和汽车站，很快，这些小股的人流就变成了一场洪水，饥饿的人们遍布全城。大约 150万人在那次饥荒中死去。这件事情深深地触动了正在大学教书的穆罕穆德尤纳斯，他开始把穷人作为他的老师，着手对他们及他们生活中的问题进行研究。 在1975年和1976年的大部时间里，尤纳斯带领着学生在一个叫做乔布拉的村庄调研。他向那些农民们推广改良的大米种植技术，在干旱季节组建农民合作 社修建水利设施。但不久后，他意识到，这并不能帮助真正穷困的底层阶级那些没房没产、生活在农村里的穷人。一天，尤纳斯在乔布拉村采访了一位靠制作并 售卖竹椅谋生的妇女。这位妇女告诉他，她辛劳一天只能赚2美分。尤纳斯大感惊愕：这么一位勤劳的、能制作这么漂亮的竹椅的妇女，一天只能赚这么点钱！这位 妇女解释说，由于没钱去购买制作竹椅的原材料，她不得不去找一位商人借钱，这位商人只允许她把竹椅卖给他，而且收购的价钱还得由他说了算。事实上，这位妇 女就是附属于这位商人的劳动力。那这些竹子值多少钱呢？大约25美分。尤纳斯找出村里另外42位有着类似困境的村民，把这些村民们的资金需求汇总后，尤努 斯经历了他有生以来最大的一次震动：这个数目一共只有27美元。 尤纳斯意识到：“造成他们穷困的根源并非是由于懒惰或者缺乏智慧的个人问题，而是一个结构性问题：缺少资本。我们所需要做的就是在他们的工作与所需的资本之间提供一个缓冲，让他们能尽快地获得收入。”于是，向这些没房没产的穷人提供借贷的想法就此诞生。 1976至1979年间，尤纳斯以自己为担保人向穷人们提供小额贷款，这个试验成功地改变了大约500位借款人的生活。他开始不断游说孟加拉中央银行和 商业银行采纳他的试验。1979年，孟加拉央行终于答应开展这个名为“格莱珉”的项目，在一个省份进行试运作，1981年则增加到5个省份。这个项目的每 一次扩张都证实了小额贷款的有效性，到1983年止，格莱珉银行86个支行使5.9万名客户摆脱了贫困。随后，尤努斯决定辞去学术工作，全身心投入这项对 抗贫穷的事业中去。1983年，格莱珉银行成立为独立法人机构，以更快的速度发展壮大。为了确保还款，银行使用“团结组”系统，这些非正式的小组一起申请 贷款,由小组成员担任联合还款保证人,并互相支持对方努力改善自己的经济状况。随着银行的发展, 格莱珉银行还开发了其他为贫穷人群服务的信贷系统，除了小额贷款外,银行还提供住房贷款，为渔场、灌溉项目、高风险投资、纺织业等提供经费,同时也提供其 他银行业务, 如储蓄。到2004年, 超过6600万人从这项计划里受惠。 目前，格莱珉银行有650万借款者，为7万多个村庄提供信贷服务，偿债率高达98%，而且，每一位借贷者都拥有这家银行一份不可转让的股份，总共占据这家银行92%的股份。 4.蒙德拉贡联合公司 蒙德拉贡联合公司是西班牙第七大集团、世界首家劳工合作社，它的领导人不是超高薪的百万富翁，公司的雇员多为合股人。 1941年2月5日，牧师阿里兹曼地来到一个叫做蒙德拉贡的小镇。当时，这个小镇的经济主要依赖一个大型铸造厂和金属加工公司。公司所有权及管理权由家 族及其亲属控制，本地工人几乎不可能发展自己的事业。阿里兹曼地决定为当地年轻人创造就业机会，他成立了一所专门提供技术教育的学校，名为“理工技术学 校”。这所学校是合作制，学校的所有者是当地的社区成员，而不是政府或教堂。从那以后，在接下来的几年里大量合作制组织开始兴起。 20世纪50年代初期，阿里兹曼地的学生唐约瑟夫马利亚奥马什和4个伙伴创建了今天叫做“蒙德拉贡联合公司”的合作社，这家公司主要生产家用机电产品，到20世纪60年代，它已经成为西班牙百家大型工业公司之一。 受此鼓舞，其他人也建立了类似的企业，他们中的大多数都是来自阿里兹曼地指导的社会和教育机构。20世纪60年代末，合作制企业的数量已经达到了41 个，这种增长一直持续到70年代末。然而，正如大多数公司一样，它们都没能逃脱经济衰退带来的不利影响，一些公司甚至被迫停业。结果，所有合作制企业重组 为蒙德拉贡联合公司。 现在，蒙德拉贡联合公司是120家合作社的联合体，也是全球最大的合作社，西班牙第三大雇主。它的雇员不是领薪者，而是合股劳工。他们都是合股人，有终 生职业保障。只有犯严重错误才会被开除。他们不拿工资，而是拿劳动预付金，金额依业务情况而有所不同。当奥马什1991年退休时，他的报酬只有集团收入最 低工人的6倍。 5.美好世界书店 除了新书外，美好世界书店也与大学院校、小区图书馆合作，收集其淘汰的旧书在网上以二手书的方式出售。销售收益部分捐给合作的图书馆及支持扫盲的推广组 织。而在网络上无法成功销售的书，书店通过合作的非营利组织将其捐给非洲及亚洲贫穷落后国家，帮助解决文盲问题，而在地球上，大约还有7.8亿成年人是文 盲。 美好世界书店的创始人之一泽维尔赫尔格森认为，“企业是美化世界最强有力的工具。”大学时期一次成功的二手课本销售，让赫尔格森和后来公司的另一名创 始人克瑞斯福克斯决心开拓二手书籍的销售市场。那次的大学销售收获了5000美元，而如今，美好世界书店每年就要卖出500万本图书，几乎世界上所有国 家都有他们的顾客。公司的员工集中在美国的印第安纳州、乔治亚州和英国的苏格兰，并拥有两个仓库用来储存数以万计的图书。 美好世界书店现在与超过1800间学校进行合作，回收二手书籍。公司通过销售、捐赠和回收图书，把利润用于资助多家公益性基金会。 如今，美好世界书店的网站上实行“卖一赠一”的政策，这是他们“以书换书”计划中的一部分。他们的网站顶端向用户实时显示捐赠和回收书本的数量和为扫盲 所筹集的款项金额。而公益性并不是书店能吸引全世界顾客目光的唯一元素。美好世界书店所售的图书通常比其他销售商的价格都要便宜许多，最高可便宜八成，并 且免除运费。 到2011年8月，成立仅7年时间的美好世界书店已经创下了1000万美元的捐赠纪录。而赫尔格森在一次去非洲的途中惊讶并欣喜地发现，在与“非洲图书”机构的合作下，他的公司已经成为了撒哈拉沙漠以南地区最大的课本供应商。 美好世界书店的未来计划是建立起“美好世界”这一品牌，并继续在全世界范围支持普及文化的行动。而对于现代阅读人群，赫尔格森正筹划电子图书，以便将他 们也纳入到“以书换书”的计划当中来。他认为，“即便是电子图书的拥趸，通常也会拥有大量的实体书，我希望这个趋势能继续下去。实体书虽然有些缺点，比如 携带不便等，但它的优点还是相当突出的。它可以让大家互相分享、馈赠，而实体书带给人的触觉、视觉甚至嗅觉的享受，是众多读者所最为珍惜的。” 6.先锋人类服务计划 1963年，杰克道尔顿开办了一家名为“先锋者之家”的旅店，专门为愿意戒酒的酗酒者提供居所。不过每位住宿者一个星期要为他们的床位和伙食交纳25美 元，并且还要从事房屋清洁修缮等工作，并参加夜晚的聚会。到现在，通过雇佣、培训以及健康行为和社区矫正等计划，“先锋人类服务计划”每年服务的人数超过 5000人，任何时间都有1300人在同时接受服务。该计划雇佣900名左右员工，年预算约为5500万美元，99.6%都来自于其八个产业的产品和服务 销售，领域涉足制造、食品加工、分销与物流、房地产、资产管理和印刷。 7.the big issue the big issue是一本创始于英国伦敦的杂志，1991年成立，原为月刊，从1993年6月改为周刊。杂志内容涵括时事、社会议题及艺文资讯。the big issue只选择英国流浪者作为自己的卖报人。流浪者可以赚取标价40%50%的利润。他们希望可以为无家可归、街头露宿者提供能够自力更生的机会。表面上看the big issue为流浪者带来了物质收入，而另一个方面对他们能力与自信心的培养其实有更深远的意义。 英国到底有多少流浪者是难以统计的，根据h.uk的数据，2012年有29,130个个案在英国department for communities and local government登记。而在the big issue的创始人看来，最严重的问题并不是有多少无家可归者，而是因为社会上的普遍不信任，流浪者们很难找到工作；即使找到了工作，因为没有技能和自信，流浪者很难维持一份工作。 所以针对上述两个问题，the big issue杂志为流浪者提供可以赚取生活费的工作，而且在工作过程中有能力与自信提高的可能。而事实上，the big issue诞生的原因绝对不仅仅是“为了解决流浪者”的问题。创始人发现在英国那些做街头免费刊物的杂志社一直在为刊物的分发途径头痛。而流浪者看起来是完美的报刊杂志分发者他们熟悉街道、人流，而且无处不在。换句话说，如果the big issue不是看到了“大部分刊物需要更好的途径”这个市场机会，也就没有这门好生意了。 tbi现于英国、日本、澳洲、韩国等地以不同版本的形式发行，它的贩售完全依靠街头无家可归的小贩。the big issue的运作由两个部分组成，一个是以有限公司模式存在，负责生产和配送杂志到街头的小贩，另一个则以非营利组织的形态存在，帮助这些小贩们解决造成 他们无家可归的问题，重新取得生活的主控权。the big issue的贩卖者必须是18岁以上、生活贫困、无家可归、失业或无收入的人，但不分种族、宗教、国籍和性别。同时要求贩卖者必须佩戴标志，不可乞讨或要 求捐款，不能喝酒嗑药，不能越区销售，不能带着小孩在身边。贩卖者每次可以免费拿到10本杂志，并以一本1.5镑的价格销售，售出后再用所得的收入以70 便士一本的价格购买杂志。the big issue的读者群非常广泛，跨越各个年龄层，很多名人也愿意支持the big issue，为其提供独家专访的机会。 tbi（the big issue）创办人高登罗迪克（gordon roddick）是美体小铺（the body shop）的创办人之一。在全球拓展美体小铺事业期间，罗迪克在纽约看到专由街友贩卖的街头新闻（street news），大受感动。有鉴于伦敦街头日益增加的游民和乞丐已成为严重的社会问题，回到英国之后，罗迪克找来具有出版经验、过去也曾一度露宿街头的约翰 博德（john bird）一起合作，1991年9月，两人联手创办了tbi杂志。创始tbi的罗迪克（roddick）和博德（bird）相信，解决游民的问题，关键在 于让他们能自食其力，“授人以鱼，不如授之以渔”（a hand up, not a hand out） 现在the big issue的年营业额大约是300万英镑。拥有几千名销售人员和几十万的销售量。杂志本身没有任何政府的资助，完全依靠商业收入。为了更深入解决流浪者的问题，一方面他们将杂志的运营方式开放给全球加盟。另一方面，杂志社成立了the big issue foundation，致力于为杂志的销售人员提供心理咨询等各类帮助他们重返社会的服务。 凡是有人在做的事情就一定有批评的声音存在。其他采用类似模式的报纸批评the big issue在内容上太过于商业化，并没有什么社会责任感，没有深刻设计政治、社会问题，也没有积极关注无家可归者这个群体。而the big issue的回应也颇为官方，他们需要在赚钱和政治完全正确之间做好平衡。其实台湾也有了the big issue，the big issue的台湾版大志2010年4月1日正式创刊。创办者期望，这本在英国发行已有20余年的刊物，能同样成功的以社会企业的模式在台湾推行。只是看起来运营状况颇为一般。 8.人民超市 每年，英国有1800万吨可食用食品被填入垃圾堆，大约三分之一是来自零售商店或超市（三分之一来自生产商或供应链，余下的三分之一则来自住户）。在英 国，超市用户固然不在少数，去超市购物也的确拥有不少优点，但有的人认为，超市利用自身在市场中的主导地位对供应商和农户进行剥削，把价格压得非常低，有 时甚至比生产成本还要低。此外，新经济基金会（the new economics foundation）进行的一项研究显示，在销售本土农产品的本地商店消费1英镑比在超市中消费1英镑对当地经济所做的贡献更大，相当于后者的两倍。正 是在这种背景下，一个新兴的社会企业在伦敦应运而生。人民超市（the peoples supermarket）作为一家食品合作社，其宗旨是“以对消费者和生产者公平合理的价格为当地社区提供物美价廉的食品”。 2010年5月，人民超市由亚瑟波茨道森（arthur potts dawson）、凯特布尔（katebull）、大卫巴里（david barrie）及多个支持者和专业顾问在英国伦敦创建而成。亚瑟曾在伦敦经营过餐馆并对食品与可持续发展情有独钟。人民超市在很大程度上是受美国纽约州布鲁克林park slope街区park slope食品合作社的启发。亚瑟在走访纽约时亲眼目睹了park slope食品合作社的运作流程，对这种理念十分欣赏：作为一家社会企业，park slope食品合作社要求会员每年要交25英镑年费，每四周要拿出4小时时间到店服务。作为回报，会员在店内购物可享受20的折扣，这样一来，便能以更实惠的价格买到称心的食品了。亚瑟想：“要是在伦敦也能建立这样一家食品合作社，岂不是件好事？” 现如今，人民超市提供大约2000种产品，每周顾客访问量约为6000人，其中相当一部分人是律师（超市所在的霍尔本区云集了多家律师事务所和法院）或是在附近高校就读的大学生，但并不局限于此，而是惠及各种人群。人 民超市不仅卖东西，还设立“人民厨房”，由四个签约厨师每天在店内现场为大家提供大约500种快捷食品，既包括汤品，也包括主菜，例如：慢火烤肉加苹果 汁、肉汁、根菜泥，还有些许布丁。菜单通常是按照店内所剩余料的情况制定的（可能是已经过了最佳食用期的蔬菜，也可能是尚未用完的零碎肉），这完全符合老 百姓居家过日子的精打细算。“有时人们会说：你过时了！”凯特布尔说：“事实上，这种模式符合未来城市的发展需求。使用时令食材，对食物的原产地、种植情况及后期处理都做到心知肚明，并且毫不浪费，这些都很重要。诚信可靠的理念可能早已经过时了，但以诚信为基础实现企业盈利是我们一直以来的努力方向。” 人民超市采用会员制：任何人都可以在人民超市买东西。但是，如果你是超市的会员，你就能享受一些权益，同时承担一些义务。每位会员每年要交25英镑的年费（1英镑作为合作社的股份），每四周要拿出4个小时到店服务。作为回报，会员在店内购物可享受20%的折扣，并共同享有超市的所有权，在超市做出重大决策时，能够民主地参与其中（例如就工资、供应商、产品、管理团队等事项进行投票时享有投票权）。会员制可使企业运营的一般费用维持在最低水平。超市内享受工资的员工仅有17人，并且工资都处在最低水平。以这种方式经营超市，经理必须具备良好的倾听能力和人际交往技巧。凯特布尔曾经担任过马莎百货（marks&spencer）的高级商务经理，但在她看来，现在的工作却更具有挑战性，也更令人受益。 人民超市大获成功，但与诸多企业一样，它有时也会面临生死一线。2012年3月，人民超市网站的版面头条赫然写着“我们即将倒闭”几个大字，宣布除非卡 姆登地方政府能够继续支持人民超市，允许重新商议赋税额度，否则的话，人民超市就将面临破产，并呼吁各位网友一同签署请愿书。各位网友纷纷在请愿书上签 字，捐款源源不断地涌来，将拖欠的近5000英镑营业税分期付清，倒闭风险得以化解。在人民超市即将倒闭的几小时前，弗雷德里克斯基金会也曾为它提供2万 英镑贷款。重要的一点是，尽管人民超市在社会、环境与经济影响上做出了额外的贡献，但却未能比“常规”超市或商店享受到更多的减免税待遇或好处，与追求 利润最大化的普通企业待遇完全相同。 如今，人民超市的营业额约为120万英镑，总利润36.8万英镑，但除去日常管理费用，实际亏损9.2万英镑。就收益率而言，人民超市仍在边界线上徘徊 着，但有望实现收支平衡，并在明年实现盈余。然而，目前已有14个地方团体想要效仿这种模式，在全国各地推广开来。人民超市十分支持这种做法，希望以一种 开源的模式为各个组织提供建议和指导，这些组织可以利用超市的名称和价值观，但人民超市并不从中获利。人民超市已经深刻认识到了倒闭的威胁，认为应帮助 会员在挑选产品时，将重点放在需求量大或有较大利润空间的产品上。最近，会员就未来是否开始出售香烟进行投票表决。用凯特布尔的话讲，这是“有史以来最为激烈的争论”。其他计划包括在超市外面设立大排档，提供餐饮服务，这既能提供额外收入，又能促进本店生意。很显然，人民超市作为一家社会企业仍处在发展阶段，也不总是一帆风顺。但它在前进的道路上，已经取得了许多辉煌成就。正如凯特布尔所言，如果你发现社会中存在一些需要改善的地方，“你只管放手去做就是了。”人民超市成功化解了倒闭风险，但是下面这家社会企业却没有这么幸运，我们一起来了解下hoxton： 在距离伦敦hoxton广场繁忙的老街几分钟路程的地方，有一座维多利亚时期的建筑，这里曾经是座学校，后来被改造成为hoxton学徒餐厅。这家餐厅 向无家可归者和长期失业者提供技能培训，在此接受培训的学徒，能够获得一些报酬，而且餐厅还会帮助他们在餐饮服务业寻找就业的机会。 metro杂志曾这样评价hoxton，“它是当今这个世风日下的时代中无私精神的体现”。time out杂志也将该餐厅评为伦敦最出色的50家餐厅之一。 hoxton学徒餐厅的母机构是由社会企业家gordon dsilva 和著名厨师prue leith共同成立的慈善组织training for life。这家慈善机构致力于帮助长期失业的人群学会如何在就业市场中学习、应对、竞争并发展。自从1995年成立以来，它已经帮助1万3千多名长期失业 的人重新就业或得到全职教育机会，并创造了150多个新的工作岗位。 2004年5月，hoxton学徒餐厅正式成立 ，这是一家能为顾客带来全新就餐体验的餐厅 既有高质量的食品、商业化的运作，同时又具备社会意识。餐厅始终坚持两个简单的目标：带给就餐者顶级但价格适中的就餐体验，同时为失业人员在餐饮业谋求工 作做好准备。hoxton主要经营欧洲现代菜肴，而且曾经获得过米其林的推荐。 餐厅由餐饮行业的业内人士管理，部分员工正是曾经在这里参加过培训的学徒。学徒们无论出于什么原因，都曾经历过艰难的生活 有些是中途辍学的青年，有些是无家可归的流浪者，有些 是刑满释放的犯人，有些是退伍军人，他们都没有成功的工作经历，长期处于失业的困境中。 为了使学徒更充分地做好未来就业的准备，学徒餐厅向他们提供综合的就业技能和特殊的职业技能的培训，从而让他们能够适应各种工作环境。他们不仅能够做厨师，还可以胜任前台招待，酒吧侍从，甚至是培训经理或行政人员等等一系列职位。 hoxton餐厅认为每一个人都肩负着责任，为社会做一些积极的贡献。其实作为来此就餐的顾客，实际上也做出了一些贡献。因为对于学徒而言，这意味着建 立在经济自立基础上的新生活，对于政府与社会而言，则意味着这些学徒中的很多人不用再依赖政府的救济，或者再次走上犯罪道路。 hoxton餐厅有别于一般餐厅的很重要一点，就是它将100%的利润所得全部投入支持失业人群。自2004年以来，在这里参加培训的学徒中，有70% 以上的人找到了正式工作，其中有些人就职于伦敦一些最顶级的餐厅，希尔顿这样的五星级酒店，甚至是白金汉宫。 2006年，training for life作为hoxton学徒餐厅身后的慈善机构，一共帮助约1600人接受培训，再教育或就业。凭借这些出色的成就，该机构荣获了当年new statesman edge upstarts awards的年度社会企业大奖，而学徒餐厅也赢得了该奖项的年度社会企业团队大奖。 2008年8月，training for life在dartmouth开设了第二家学徒餐厅，2010年5月在barking开设了第三家。 然而在运营了将近9年之后，2012年这家餐厅因为其母机构、慈善组织training for life的倒闭，而不得不停业代售。目前，两位hoxton学徒餐厅的联合创始人均已不再参与该项目。餐厅的关门反映了社会企业脆弱的一面，尤其是较为 依赖筹资或者出售产品服务类的社会企业。hoxton学徒餐厅的现任经理val corbett女士表示,“这对于长期失业的人们而言是灾难性的，又一家（慈善组织）倒闭了，难怪失业的年轻人已高达200万。据上次大选以来，已陆续有 6000多家慈善组织倒闭，如今training for life也加入其中，令人悲伤。” hoxton学徒餐厅的母机构、慈善组织training for life截至倒闭前，它已经帮助1万3千多人重新找到教育或就业机会，同时自身也创造了150个新职位。然而由于英国政府公共预算的大幅削 减，training for life不幸成为牺牲者。它希望出售旗下的房产度过难关，但最终无力回天，被迫倒闭。去年11月，专业机构mazars被任命负责处理training for life的清算，而另一家机构marriotts负责hoxton学徒餐厅的出售。 目前，位于伦敦hoxton广场的主餐厅和位于德文郡的姐妹餐厅dartmouth学徒餐厅还在为已有预订完成服务，但在东伦敦的分支barking学 徒餐厅已经彻底关门。这一次挫败突现了依靠筹资、赠款和赞助的社会企业所面临的困难，尤其随着公共预算的持续削减。有消息称，“资金形势已经变得不可持 续。”实际上，这类社会企业所运营的培训项目成本不低。以jamie oliver基金会为例，它和商业性的15餐厅共同为18至24岁的待业青年提供学徒培训。据透露，一个学员的招募、支持和培训花费约在3万英镑。 据悉，training for life的几位机构管理人员希望创建一家新的慈善组织，继续努力地应对长期失业的问题。对于hoxton学徒餐厅的关闭，两位联合创始人中，prue leith不愿发表评论，gordon dsilva则表示，“我为training for life的倒闭深深感到难过。他们成功改变了成千上万弱势人群的生活，而且开创了一种新的业务模式，将有盈利能力的社会企业融合进来，为很多后来的机构所 效仿。它的无形资产和真正的影响是无法衡量的。”他认为变化的融资环境是这家慈善组织倒闭的原因之一，“在短短的四年时间中，世界在发生无法逆转的变 化。人们都希望收益能够多些，支出能够少些，社会企业也不例外，它们和所有人一样面临着相同的市场压力。”而负责hoxton学徒餐厅清算的专家 lloyd hinton无奈地表示，“此时此刻，我也没有更多可以说的，唯愿尽快完成餐厅的出售。”【国内优秀社会企业介绍】由于国内社会企业起步晚，发展完善的社企较少。下面列举一些做的还不多的案例，除shokay公司外，内容参考自serc。 1.shokayhttp:/w 乔琬珊，27岁，毕业于哈佛大学。2006年创办shokay公司，专门利用牦牛纤维生产家用服饰、儿童服装等。她的公司从偏远地区牧民手中直接收购牦牛纤维，并雇佣农村的女编织工。她希望shokay能引领“既具有异域风情又具有社会责任的奢侈风尚”。 2006年，正在哈佛大学念公共管理与国际发展专业的乔琬珊，用了六周的时间，和同学到云南做考察。在那里，她第一次看到了牦牛。“世界上有1.4亿头 牦牛，大部分在中国。”随后，她看到了联合国出版的一本书中有这样一句话：“牦牛身上的毛很软，可以与羊毛媲美。”如果是这样，为什么市场上看不到？调查中，她发现，国内纺织厂家，并不善于产品的拓展，基本是国外市场需要什么，厂家就做什么。“但国外的设计师，不知道中国有牦牛绒这种材料，当然也不会有订单。”乔琬珊决定试一试。 那次考察结束后，她逐步确定了自己的方向：用牦牛绒做服装、做饰品，创建自己的品牌。“除了理念和品牌，我一无所有。如果卖原料，我们没有优势，我们不是贩卖者。我们也没有自己的工厂，必须跟加工厂合作。”牦牛的英文是yak，在英文中，这个单词还有“饶舌，废话”的意思。显然，这个单词做品牌不合适。于是，就有了shokay。 在藏民中间，她会被感动。“即使他们一无所有，他们也要热情地给客人倒酥油茶。”当然，怀疑也是有的。第一次收购牦牛绒的经历，就类似商鞅变法的“南门 立柱”。 面对几个号称收购牦牛绒的陌生年轻人，当地藏民不知道他们的居心。第一天，没有人出售，第二天，依然没有。几天后，才有一个人试探性地拿了一袋子牦牛绒过 来。看过后，她说：你这些毛太粗糙了，请分梳好了再拿回来。之后，这位藏民又拿着分梳好了的细牛绒过来，双方成交。在收购的第一袋牦牛绒上，乔琬珊郑重写上了“shokay”这个词。这个过程中，很多藏民始终在看着，然后，收购的生意慢慢做起来了。信任，也一点点在累积。 那一次，乔琬珊一共收购了1吨多的牦牛绒。乔琬珊和创业伙伴们从哈佛拿到的1.5万美元的奖学金，大部分都花在这上面。当把一袋袋的牦牛绒扔上卡车的时候，乔琬珊心里不断地翻腾：全部家当都在这里了，我们到底能做成什么？ 这是一种冒险。直到现在，冒险也一直存在，比如与纺织厂家合作。“到纺织厂订货时，如果做出来的效果不够好，跟设想的不一样，那我们就得自己把产品消化掉。”她曾经有数次失败，将牛绒跟丝、羊毛跟混纺，结果都不理想。让她感到欣慰的是，她终于跟当地农民打成一片。当地农民不仅为她们提供牦牛绒，还手工为她们编制饰品。 2008年6月15日 shokay隆重开幕。上 海是shokay的家，在上海的两家店中，有着琳琅满目的shokay编织品，包括儿童系列，成人配件系列，家具系列以及牛绒毛线系列。除此之外，你还能 享受到它们各自的特色服务：在shokay泰康路旗舰店，你可以报名参加一次特殊的徒步旅行，徜徉于历史意味浓厚的上海弄堂中，花10分钟来学会用手指编 织围巾；在虹桥喜来登分店，你可以在隔壁的“农夫之家”品尝到牦牛奶酪与众不同的口感！ 目前，shokay经由牛绒合作社，同青海省2000户藏民家庭一起合作，同时也在上海崇明岛组建了妇女编织合作社，织娘手工编织了绝大多数的织品，这 些充满创意的奢侈牦牛绒产品不仅开创了一个奢华品牌，更改善了中国偏远山区牧民和上海织娘的生活，是当今商业目标和社会贡献交织的典范。 2.多背一公斤/ 这是一个很著名的故事：2004 年4 月，安猪的朋友崔英杰去云南旅游。回来后他告诉安猪，在一个偏僻的山村，他遇到了两位支教老师，其中一人让他给另一个村子的支教老师传两句话，一句话是 “你并不孤独”，另外一句话是“坚持就是胜利”。安猪感到很震撼：支教老师身体力行地从事支教工作，只是凭着内心“坚持就是胜利”的一点信念在黑暗中摸 索、前行和坚持。“城里人到乡村旅游时为什么不可以在自己的背包里多带1 公斤的书籍送给乡村的孩子呢？”一种力量让安猪坚定地认为：“如果每个旅游者都这样做，那么世界将变得更美好，而我本人也将因此而改变。”这便是“多背一 公斤”诞生最初的起因。 后来，安猪逐渐认识到，对于处于边远深处的小朋友们，需要的不仅是书籍，衣服等物质支援，更需要与外界的交流，尤其是面对面的交流。当然，当时的安猪没有会想到以后的故事：从背包客慢慢发展为ngo 志愿者团队，然后成为社会企业家。 多背一公斤公益旅游是安猪发起公益活动，它倡导旅游者在 出行前准备少量书籍和文具，带给沿途的贫困学校和孩子，并强调通过旅游者与孩子们面对面的交流，传播知识和能力，开阔孩子们的视野，激发孩子们的信心和想 象力，最后，通过1kg网站将活动的信息和经验分享出来，让学校和孩子得到更多的关注和帮助，同时让更多的旅游者受益。 2004年，“多背一公斤”首先以公益旅游作为切入点，向大众倡导一种快乐、简单易行的公益行动。随着对乡村教育需求了解的深入，“多背一公斤”也开始尝试更多的社会创新，为乡村教育设计大规模的解决方案。2007年，“多背一公斤”提出了双子书项目，以图书为媒介，让乡村儿童在获得全新的优质图书的同时建立与城市儿童的联系，增进了解，共同成长。截至2008年4月，该项目已经为乡村学生送出了接近两千本全新的图书。经过四年的发展，“多背一公斤”已经成为一个用户协作参与的公益平台。网站上的所有信息均来自用户，由用户收集、上传并维护；所有公益活动也由用户自发组织和参与。“多背一公斤”网站则致力于为用户的公益行动提供全方位的平台支持。为实现自身的可持续发展，“多背一公斤”建立了全职团队，并根据中国目前的政策和法律现实将组织以公司的形式完成了合法注册。 虽然“多背一公斤”现在的影响力正在逐步扩大，发展的路径也逐步清晰，但是，她依然面对着三方面的主要困境。首先，是来自资金的压力。起初，多背一公斤 作为民间ngo的代表，承受着体制外非政府组织的诸多限制。在国外的“基金会专心散财，ngo专心花钱办事”的模式在中国是行不通的。在中国，体制内公募 基金会募集了90%以上的捐款，却没有能力把善款有效的分拨给合适的项目和合适的ngo。体制内ngo的自身能力要打一个问号，民间有效的ngo组织却得 不到资金上的支持。当下“多背一公斤”的取得收入一共有三种。作为具有公益性质的社会企业，兼有ngo的性质，“多背一公斤”会不是受到来自社会各界的捐 款；来自诸如联想等公益创投的投资，和不同的企业进行合作；运营所得，帮助一些企业进行公益营销，一部分费用直接给受益人，另一部分按比例分给如“多背一 公斤”的公益组织。但目前来看以上三种渠道的收入依旧不足以充分弥补“多背一公斤”基本运营和进一步发展所需要的资金。 除了资金压力，公众对民间公益事业的疑问和误区，也给像“多背一公斤”这样的社会企业和ngo组织带来了压力。比如，很多人认为，ngo作为公益组织， “多背一公斤”作为社会企业，本身不需要太多的费用支出。但其实，为了保障社会企业和ngo组织的稳健持续发展，需要很多的财务支出。比如租借办公室，行 政费用，还有占大量成本的人力成本等。为了“多背一公斤”可以更好的发展。当下，面对公众的质疑，“多背一公斤”选择透明财务，甚至不厌其烦的将财务细节 公布出来，让大家监督款项的用途和去向。 3.花旦工作室/zh-hans/ 在中国，流动人口总量已从改革开放初期不足200 万人增加到1.4 亿人，占中国人口的十分之一，而且每年以600 至800 万人的速度在增长，流动人口大量涌入东部地区和大中城市，为这些地方的经济建设作出了巨大贡献，但也加剧了这些地方人口与资源环境的紧张状况，增加了社会 管理和社会服务的压力。据调查显示，在现有流动人口中，年龄主要集中在16 至40 岁之间，其中不少还是第一代“民工潮”的子女。从身份构成看，农民工构成流动人口的主体，主要集中在从事体力型职业上，多数是建筑、装修、制造行业，其中 文化程度在初中以下的占80%以上，未接受过培训的占70%以上。这些流动人口大多分布在城乡接合部或者“城中村”，形成低层次经济圈和生活链。近年来， 流动人口举家迁居城市或在城市长期定居的比重越来越大，其中相当一部分人已经成为流入地的“新居民”。 “花旦工 作室”是由一名来自英国的栗发女生罗琳所创办。罗琳毕业于英国兰喀斯特大学艺术戏剧系，她认为许多问题可以用艺术的方式而非政治的方式来解决。于是，她于 2005年注册成立了“花旦工作室”，在创办之初的四年，花旦的目标定为服务于流动人群。在花旦看来，他们的生存环境，受教育水平，法律保障体系，经济水 平等等处在一个不公平，被动的地位。通过戏剧的感染力及创新思维来帮助他们发掘潜能、树立自尊、建立自信和增强社会参与能力，即花旦认为比较重要的6 个点，自信心，领导能力，沟通能力，解决冲突的能力，团队合作意识，创新能力。“花旦工作室”与北