（工商管理专业论文）西安DICOS公司以战略为导向的绩效管理制度设计.pdf

摘要 题目：西安d i c o s 公司以战略为导向的绩效管理制度设计 专业：工商管理 学员姓名：朱可 导师姓名：高艳 摘要 学员签名：壕适 导师签名：乌彳纱 绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，有效的绩效管理制度可以增 强企业的竞争力，使企业获得竞争优势。建立以战略为导向的绩效管理体系是进 行绩效管理的一个新的发展方向。对国内企业，特别是成长中的企业来说，建立 一套科学的、符合企业实际和战略要求的绩效管理体系，具有十分重要的意义。 基于企业战略的绩效管理体系设计是将企业的战略目标分解到各个业务单 元，并且分解到每一个员工，通过对每一个员工的绩效进行管理、改进和提高， 从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就 由此而获得。 本文的研究对象为西安d i c o s 公司，该公司存在着绩效不高，员工流失率大， 人员素质有待提高的问题。因此，本文结合d i c o s 公司的战略目标，运用平衡记 分卡( b s c ) 和关绩效指标法( k p i ) 尝试设计出一套比较科学合理的绩效管理体系， 作为d i c o s 公司绩效管理的依据，以达到尽量避免目f ； 考评工作中的弊端及误 区，调动管理人员的工作积极性、主动性、创造性，提高组织效率，实现企业目 标。并在一定程度上避免人员的流失，使企业吸引人才、培养人才、开发人才、 保留人才，最终顺利达成企业的战略目标。 【关键词】绩效管理平衡记分卡关键绩效指标设计 【研究类型】：应用研究 t i t l e ：t h ed e s i g no fs t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rx i a nd i c o sc o m p a n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h uk e s i g n a t u r e ： t u t o r ：g a oy a n s i g n a t u r e ： a b s t r a c t 洳虹 镧一 t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tp a r to fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t a ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m c a ni n c r e a s et h ec o m p e t i t i o na b i l i t yo fc o m p a n y , a n dg a i nt h ea d v a n t a g e s o fc o m p e t i t i o nf o re n t e r p r i s e s i t san e wd e v e l o p m e n td i r e c t i o nt ob u i l d t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，t h a ti so r i e n t e db yt h es t r a t e g yo f e n t e r p r i s e f o rd o m e s t i cc o m p a n i e s ，e s p e c i a l l yt h eg r o w i n gc o m p a n i e s ， i t s v e r ys i g n i f i c a n t t os e t u pa s e to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，w h i c h a c c o r d sw i t hs c i e n c e ，p r a c t i c ea n ds t r a t e g y t h ed e s i g no fs t r a t e g y o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi s d i s a s s e m b l i n g t h e s t r a t e g y o f e n t e r p r i s e i n t ou n i t sa n d e v e r y p e r s o n n e l w i t hm a n a g i n g i m p r o v i n g t h ep e r f o r m a n c eo fe v e r ys t a i f , t h e p e r f o r m a n c eo fe n t i r ee n t e r p r i s ei si n c r e a s e d t h ep r o d u c t i v i t ya n dv a l u e o fe n t e r p r i s ew i l lb ea l s oi n c r e a s e d t h ea d v a n t a g e so fc o m p e t i t i o nw i l lb e a c h i e v e d t h e r e s e a r c ho b j e c to ft h i sd i s s e r t a t i o ni sx i a nd i c o sc o m p a n y , w h i c hh a sd e f i c i e n tp e r f o r m a n c ea n dl a r g ep e r s o n n e lf l o w t h eq u a l i t yo f t h e e m p l o y e e n e e d st ob e i m p r o v e d t h e r e f o r e ，w i t h t h ed i c o s c o m p a n y ss t r a t e g y , b a l a n c es c o r ec a r e da n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , w et r yt od e s i g nas e to fs c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o r d i c o sc o m p a n ya st h eb a s eo ft h ee f f e c t i v em a n a g e m e n ti no r d e rt o a v o i dt h ed e f i c i e n c i e so ft h ep r e s e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la sf a ra s p o s s i b l ea n da r o u s es t a f f sw o r k i n ge n t h u s i a s m ，a c t i v i t ya n dc r e a t i v i t y , i m p r o v eo r g a n i z a t i o n se f f i c i e n c ya n dr e a l i z et h eo r g a n i z a t i o n so b j e c t i v e s a v o i de m p l o y e e sf l o wt os o m ee x t e n ta n dh e l pe n t e r p r i s ea t t r a c t ，t r a i n ， d e v e l o p a n d k e e p t a l e n t e m p l o y e e s ，a c h i e v ee n t e r p r i s e ss t r a t e g y o b j e c t i v e ss u c c e s s f u l l y k e yw o r ds 】：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a l a n c es c o r ec a r d k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rd e s i g n r e s e a r c ht y p e ：a p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：魍指导教师签名： 耋主型 口一l f 年f 吱爿，o i 日of 年r 月f ；日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名： a 即，年a 月f 文日 1 导论 1 1 选题背景 2 1 世纪是一个市场竞争加剧的时代，随着我国加入w t o ，我国企 业所面临的市场竞争就更加激烈，如何获取和保持竞争优势，使企业 立于不败之地，是每一个企业都必须清醒考虑的问题。作为企业的“第 一资源”的人力资源，是企业获取竞争优势的核心，而绩效管理又是 人力资源管理的核心，有效的绩效考核体系可以增强企业的竞争力， 使企业获得竞争优势1 。这是因为绩效考核制度设计时将企业的战略 目标分解到各个业务单元，并且分解到每一个员工，通过对每一个员 工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的 生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。此外，还 由于企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效考 核的结果有关，绩效考核结果可为招聘录用、岗位轮换、职位升迁、 薪酬调整、员工培训发展等人力资源管理活动提供翔实的资料和信息 【2 j 0 长期以来，我国企业在绩效管理上存在着一定的问题。首先，在 领导者的观念和意识上，没有认识到在员工、团队、组织之间存在一 条绩效的因果链，因而对员工绩效管理重视程度不够。其次，缺乏人 本管理的观念，认为绩效管理就是主管对员工的控制和监督，没有考 虑到与员工间的双向沟通和让员工参与绩效管理。再次，把绩效管理 孤立于其他管理活动之外，没有把绩效管理看作是管理系统的一部 分，没有将绩效管理与人力资源管理的其他工作联系起来。最后，没 有一套科学的绩效考核办法。表现在考核结果严重受到考核者的个人 价值观和偏见的影响：缺乏对考核的反馈和评价：缺少对员工的绩效 改进措施等方面。 本文研究的西安d i c o s 食品开发有限公司1 9 9 7 年进入西安发展， 目前有2 0 多家餐厅。其同业竞争对手为国际知名品牌肯德基和麦当 劳。肯德基1 9 9 2 进入驻西安，目前有2 4 家餐厅。麦当劳2 0 0 0 年进 入西安，截止到2 0 0 5 年底有4 家餐厅。肯得基和麦当劳在品牌知名 度上占尽优势，其广告宣传及新产品研发有强大的国际集团总部做支 持。在员工招聘、培训、绩效管理方面也有一套成熟的操作办法。所 以d i c o s 公司不仅在赢利能力上远远落后于其竞争对手，在人员稳定 性、员工工作积极性、员工满意度等管理指标上也不及其竞争对手。 由于管理方法依存于特殊的企业环境和企业文化，具有不可移植的特 性，所以d i c o s 公司要想在西安生存和继续发展壮大，必需要有一套 针对其企业特点所设计的、适合企业生存土壤的工作流程，其中也包 括绩效管理制度。 1 2 研究意义 就面临着越来越激烈竞争的企业来说，人力资源已经成为企业获 得竞争优势的关键因素，是企业的一种宝贵财富。根据人力资源发展 出现的新情况构建企业人力资源管理的新理念，己是当务之急。绩效 管理工作己是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节，是整个人 力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、 福利都将成为无源之水。所以，为了最大限度地发挥组织成员的潜能， 提高组织绩效，实现组织的战略目标，选择一种有效的绩效管理制度 和管理系统就显得尤其重要。 绩效管理在企业中有着举足轻重的作用。绩效管理是人员任用的 依据，标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长，容 人所短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种 职位，必须经过考核，对人员的思想素质、心理素质、知识素质、业 务素质、政治素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进 行推断。也就是说，绩效管理是“知人”的主要手段，而“知人”是 用人的主要前提和依据2 1 。绩效管理是决定人员调配和职务升降的依 据。人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手 段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理 的晋升或降低，更好的调配企业的人员。绩效管理是进行人员培训的 依据。人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针 对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解 各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要 什么，缺少什么。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。绩 效管理是确定劳动报酬的依据。按劳分配是我们社会力公认的企业员 工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按 劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。绩效管理是对员工进行 激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基 本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格的进行考核，以考 核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效管理是平 等竞争的前提。建立社会主义市场经济，需要鼓励企业竞争，也需要 在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超” 的良好气氛。具有高水平绩效管理的企业，会通过多方面的手段提高 企业的竞争优势。良好的绩效管理制度可以保证企业依法行事，更能 提高人力资源管理水平的提高。研究企业员工的绩效管理系统的设 计，不仅具有重要的理论意义，而且具有重大的现实指导意义。 服务业是2 1 世纪最有前途最具活力的行业，是推动经济发展的 新动力。餐饮业是服务行业的典型代表3 1 。近些年来，随着人们生活 水平的提高和生活节奏日益加快，现代西式快餐以其速成、高效、方 便、卫生、讲求营养搭配注重营造环境的特点渐渐走进了人们的生活。 各式各样品牌的西式快餐不断进入中国市场，但其企业竞争力有着天 壤之别，除了及品牌知名度、广告宣传及产品品质等因素的影响外， 从业人员的素质也是影响企业竞争力的一个重要因素。员工素质的高 低不仅受员工培训、企业文化、薪资待遇等因素影响，公司的绩效管 理体制也是提高升员素质，提高员工工作绩效的一个重要环节。 西式快餐的产品制作及服务都有一套严格的操作流程，产品及服 务品质除了取决于员工的工作能力，更大程度上取决于员工的工作态 度。所以说到底餐厅管理就是人的管理。因此，加强餐厅人力资源的 管理，具有极其重要的意义。作为人力资源管理模块之一的绩效管理， 是保证餐厅经营活动顺利进行的必要条件。在经济全球化背景下，餐 厅之间的竞争越来越激烈，要想在竞争中生存和发展，就必须打造良 好的品牌形象，提供高质量的服务，而这一切都离不开人。要保证餐 厅经营活动的正常进行，餐厅就必须拥有一定数量和质量的员工，并 合理配置、科学开发、适当激励、激发员工的热情，提高员工素质， 增强员工能力，既注重对员工的使用，又注重对员工的开发：既注重 餐厅发展，又注重员工个人发展：既盘活整个员工队伍，又激活每个 员工个体，使员工始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、乐 于奉献的精神状态，把潜在的能力最大限度地释放出来。而这些正是 绩效管理的目标。 人力资源作为企业第一生产力是企业发展的重要保障。西安 d i c o s 公司需要在业务及规模迅速发展中，保证各工作岗位人员配置 的合理及优化，建立有效的人员管理和绩效管理。d i c o s 公司目前人 员的绩效考核相对粗放，撰写此文的目的是想针对d i c o s 公司设计一 套比较合理的绩效管理体系作为有效激励的依据，己达到尽量避免目 前考核激励中的误区及弊端，真正做到“按业绩付酬”取代“按岗位 付酬”，调动管理者及一般工作人员的工作积极性、主动性、创造性， 遏制人才流失，进而吸引优秀人才、壮大企业。本课题对d i c o s 公司 现有的绩效考核体系进行研究，在分析其优缺点的基础上提出新的绩 效管理方案，对该公司实现在生存的基础上进一步做大做强的目标、 赶超强大竞争对手具有非常重要的现实意义。 1 3 研究对象与研究方法 1 3 1 研究对象 本文的研究对象是西安d i c o s 公司以战略为导向的绩效管理制 度。战略，指公司发展的长远目标，以及实现长远目标的策略和途径。 绩效管理，是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通 过对员工或群体行为的表现、劳动态度、和工作业绩，以及综合素质 的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和 创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的活动过程“1 。 西安d i c o s 公司的员工包括餐厅员工和后勤管理层员工。餐厅多 为计时员工，流动性较大，并由于时间及篇幅所限，本文研究对象为 后勤管理层员工的绩效管理。后勤管理层员工由八大职能部门员工 组成，他们分别为财务部、管理部、品保部、营运部、企划部、采购 部、资讯部、工程部。 1 3 2 研究方法 本文对西安d i c o s 公司绩效管理制度进行研究，主要采用了系统 研究方法、归纳与演绎方法、比较分析方法和实证分析方法。 系统研究方法：本文以系统思想为指导，研究了d i c o s 公司绩效 管理的整个过程，包括绩效目标的设定、绩效实施与监控、绩效评估、 绩效反馈、绩效障碍分析等环节。并涉及运行条件、环境等，构建了 d i c o s 公司绩效管理制度的理论框架。 归纳与演绎方法：运用归纳与演绎方法，具体体现在对企业绩效 管理理论的文献综述、相关概念界定、绩效与绩效管理概念的比较分 析。 比较分析法：运用比较分析法对绩效管理等相关名词进行了对比 分析。在研究d i c o s 公司绩效管理制度时，对考核指标的设定、指标 权重的确定等都采取了比较分析法。 实证分析方法：实证分析包括理论实证与经验实证。从理论实证 的研究过程来看，本文在研究制定d i c o s 公司绩效管理制度过程中， 以系统思想为指导，以管理学、统计学的理论成果和研究方法为基本 手段，以定性分析和定量分析为主要工具，并运用了系统分析、理论 归纳、逻辑演绎、数学模型的分析手段。从经验实证的研究方法来说， 本文采用了典型案例与一般实证相结合的方法来进行经验实证。 1 4 基本思路与论文框架 1 4 1 基本思路 本文以问卷调查及与西安d i c o s 公司管理部主管沟通的方法了解 到该公司绩效管理的现状，及弊端。通过分析得出产生弊端的原因。 运用平衡记分卡( b s c ) 和关键绩效指标( k p i ) 法为理论依据，并结作 者在该公司多年的工作经验和体会，对西安d i c o s 公司绩效管理制度 进行再设计，同时提出该制度的实施保障，使人力资源绩效管理工作 科学化、制度化、系统化、规范化。 本文共有六章，各章的内容如下：第一章，导论。介绍本文研究的 背景和选题意义，分析目前d i c o s 公司面临的困难和机遇，概括了本 文的主要工作及论文结构。第二章，绩效考核理论基础。阐明了本文 对绩效管理、平衡记分卡和关键绩效指标法等基本概念的理解，简要 介绍了国内外对绩效考核研究的状况。第三章，d i c o s 公司介绍。首 先介绍了公司的背景，包括组织结构、人员状况等。通过问卷调查了 解企业在绩效考核方面的不足，及改进方向。第四章，d i c o s 公司绩 效管理体系设计。建立绩效管理系统的总体思路与原则，设计了针对 公司普通员工的绩效管理方案。第五章，绩效管理体系实施的保障措 施。第六章，结论，总结了本文所作的一些工作并得出结论。本文最 后是附录和参考文献 1 4 2 论文框架 绩效管理的方法及理论 i 公司概况及问题分析 i 绩效管理制度设计 i 绩效管理体系的实施与保障 j 结论 图1 - 1 论文框架图 2 绩效管理相关理论概述 2 1 绩效管理的基本概念 2 1 1 绩效的概念 绩效的含义是非常宽泛的，不同的时期，不同的发展阶段、不同 的对象，绩效有他不同的含义。在一般意义上，可理解为一定时期企 业员工个人的总成绩的表现( 业绩、成效、效果) 、团队运作效率和整 体业绩效益的总称“1 。根据其所依附的载体的不同，可以将绩效分为 不同的层次：组织绩效指的是组织本身作为一个实体在其运营过程中 所要达到的产出或结果，是组织存在的基础：个人绩效则与组织中的 个体相关，是实现组织绩效的手段“1 。绩效具有以下特性： a 多因性。现代科学技术与心理学研究表明，绩效( p e r f o r m a n c e ) 主要受以下四种因素的影响：能力( a b i l i t y ) 、激励( m o t i v a t i o n ) 、 机会( o p p o r t u n it y ) 、环境( e n v i r o n m e n t ) “1 ，用公式表示： p = f ( a ，0 ，m ，e ) 在以上四种因素中，环境与机会对员工来说是客观的，但对企业 来说却是可以创造和争取的，技能完全取决于员工的主观因素，激励 ( 积极性) 主要取决于员工的主观因素，同时也与企业的政策有关，企 业应当运用科学有效的方法调动员工的积极性，以争取最大的绩效。 b 多维性。多维性是指绩效表现在多种维度上，因此应该从多个 方面去考核绩效。例如，对于一名生产工人，他的绩效不仅包括工作 数量，还包括工作质量、原材料消耗、出勤状况、合作性等。而对于 一位部门经理，他的工作绩效不仅从他所管理部门的经营指标上反映 出来，而且还包含了他对下属的监控、指导以及整个团队是否有创新 性等。因此，只有沿着多种维度对员工绩效进行考察，才能做出全面 的评价。 c 动态性。动态性是指绩效不是一成不变的。由于绩效受到众多 因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断发生变化，因此绩效 也会随之发生相应的变化，切忌以主观僵化的观点看待绩效。 2 1 2 绩效管理的概念 绩效管理是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法， 通过对员工或群体行为的表现、劳动态度、和工作业绩，以及综合素 质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性 和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖 掘其潜力的活动过程“1 。其活动的范围，覆盖组织中所有的人员和所 有的活动过程，是企业单位全员、全面、全过程的立体的动态的管理。 完整的绩效管理系统包括绩效管理系统设计和绩效管理系统的有效 运行两大部分。绩效管理具有以下特征： a 系统性 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤1 。无论是在 理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理等于 绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多企业在操作绩效 管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效 考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。 这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制 定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技 能，在实施绩效管理中遇到了很多困难和障碍，企业的绩效管理水平 也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。 b 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理 明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮 助。7 1 同样，绩效管理也强调目标管理，“目标+ 沟通”的绩效管理模 式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努 力才会有方向，才会更加团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共 同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 c 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员 工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总 之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟 通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为 沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管 理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和 管理者的管理素质。 2 1 3 绩效管理与绩效考核 在企业中绩效管理与绩效考核两个概念有时被混淆使用，其实二 者有一定的联系和区别。 a 联系 绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，是绩效管理的基础。绩 效管理是一个完整的管理过程，它是由绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个不断循环的过程组成。在绩效管理中，基础工作是 绩效核考核。只有在对员工绩效如实考察和评估的基础上，才能有针 对性地采取措施，有的放矢，才能真正达到提高员工绩效的目的。通 过绩效考核，企业管理者可以及时、准确地获得员工的各种工作信息。 通过对这些信息的整理和分析，可以对企业的一系列管理政策的效果 进行评估，及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供 有效的依据。 b 区别 绩效考核与绩效管理在关注重点、手段、管理者的角色和员工的 角色等力面都有所不同。 表2 1 绩效考核与绩效管理的区别( 来源于绩效管理，海天出版 社，2 0 0 2 ，2 ) 绩效考核绩效管理 关注重点过去的业绩如何改进将来的业绩 手段胡萝卜+ 大棒指导、自我学习和发展提高绩效 管理者的角色判断、评估指导、帮助 员工的角色被动的、防卫性的积极主动的 另外，在涵盖的内容上，绩效管理比绩效考核更为丰富。绩效管 理不仅包括对员工绩效的考核、反馈，还着重强调了绩效信息的分析 应用。 在具体实施上，绩效管理比传统的绩效考核体系更完善。传统的 绩效考核只包括三个阶段：准备阶段、评估阶段、反馈阶段。而绩效 管理在实施时，除包括上述三个阶段外，还包括结果运用阶段。而且， 绩效管理是一个循环往复的过程，作为一种管理方式贯穿于企业运作 的始终，延续性、机动性、柔性较强：而传统的绩效考核，相对来说 只是一个阶段性的工作，刚性较强“1 。 在理念层次上，绩效管理高于传统的绩效考核。传统的绩效考核 只是一种具体的人力资源管理工具，属于工具范畴：绩效管理则是作 为企业的一种管理方式，把员工的绩效提升到了更高的层次，与企业 的战略息息相关“1 。 在实施目的上，绩效管理比传统的绩效考核更为广泛。传统的绩 效考核，其结果主要用于员工的职务变动以及薪酬决策：而绩效管理 的最终目的，除了以上的用途外，还用于对招聘选拔和人力资源配置 进行评估、了解员工和团队的教育培训需要、对培训和员工职业生涯 规划效果进行评估、为经营计划和人力资源规划提供信息、对企业的 管理政策进行检查评估等许多方面。 2 2 以战略为导向的绩效管理理论 2 2 1 战略管理与绩效管理的关系 在竞争的环境中，人力资源战略管理的基本任务就是通过人力资 源的管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势9 1 。所谓“竞争 战略优势”，就是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定 市场地位或发展潜能。企业总是以一定的方式来分配资源来实现战略 目标，从而为企业带来竞争优势。战略管理的过程就是对战略的形成 与实施过程的管理：包括四个部分：企业内外环境分析、战略的制定、 战略的实施、战略实施的测评与监控。绩效管理就是战略管理第四部 分的最重要的构成部分n ”。同时，它不仅仅是是一个衡量系统，而 是利用这个系统传播企业战略，并使企业所有部门、流程、员工都于 企业的战略相连接，确保对资源进行有效的分配、利用，从而获取并 保持高度的竞争力。 绩效管理体系的发展分为以控制为导向的阶段和以战略为导向 的阶段。以控制为导向的绩效管理从真正意义上讲不能称为绩效管 理，它实际上等同于绩效考核：以战略为导向的绩效管理是直接与员 工、企业目标和战略相关联的，是真正意义上的管理1 “。以战略为 导向的绩效管理是指综合管理组织绩效、团队绩效和个人绩效的管 理，通过对组织的战略进行分解和平衡，形成团队和个人绩效目标， 并根据此来实施的一个动态过程。在这个过程中，组织、管理者、员 工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经 理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容 确定下来，在持续不断的沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过 程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目 标，从而实现企业的远景规划和战略目标。 2 2 2 以战略为导向的绩效管理的基本要求 a 以战略为导向的绩效管理必须和组织的战略相匹配n 人力资源管理的基本任务就是通过人力资源的管理来获得和保 持企业在市场竞争中的战略优势。不同的战略目标对企业管理者的素 质的要求是不同的，比如低成本战略要求企业节支降耗，因此，在绩 效管理的方面，降低成本就是一项重要的考核内容，在对管理者的要 求方面则要求管理者是管理型的。差异化战略要求企业最大限度的满 足不同客户的要求，因此对员工和企业管理者的创新能力就成为绩效 管理的重要内容。同样，对于多元化的战略，要求企业拥有一批复合 型人才，对绩效管理的重点也应该根据不同的侧面有不同的侧重点。 所有这些都要求企业在整个的绩效管理过程中，针对不同的战略实施 不同的、有效的绩效管理方法方式。只有做到这些，企业的绩效管理 体系才能具有实际意义，才能保证局部意义的高效率和整体意义上的 高效益达到完美的结合，才能保证企业依靠自身的核心竞争优势在激 烈的竞争中实现可持续发展并脱颖而出。 b 以战略为导向的绩效管理要与企业的组织结构相适应n 企业的战略目标不同，企业的管理模式不同都决定了企业的组织 结构的不同。企业是松散式管理模式，还是集中直线式管理模式，都 决定了绩效管理体系中绩效职责体系的不同。如：工厂制管理企业， 企业绩效管理可直接管理每一名员工，而集团制企业，集团总体绩效 管理的重心应在中层管理人员，也即二级经营者，员工的绩效管理应 重心下移，由各级经营单位自行管理，这样会使绩效管理更具有实效 性。 c 以战略为导向的绩效管理要与企业文化相适应1 绩效管理是基于企业战略目标的管理过程，是对员工个人在实现 企业战略目标过程中行为的监控和指导。而企业文化具有目标导向、 行为规范、精神凝聚和内在激励等多重功能。企业文化是一种无形的、 隐含的、似乎不可捉摸而又理所当然或习以为常的东西，是组织中规 范员工的行为习惯的思维模式和行为习惯。企业文化对员工最直接的 影响表现在员工的责任感、行动力、工作效率、合作精神、创造力、 忍耐力等方面，因此，企业的绩效管理系统要考虑这些因素，一个具 有严谨型文化的企业在设计绩效管理制度时可能需要细致、严谨和周 全的制度，强调的是员工对纪律的遵守和对命令的执行。而一个开放 型文化的企业的绩效管理制度可能更强调员工工作环境的营造，员工 的自主创造性。 d 以战略为导向的绩效管理要体现人本主义的思想n 1 1 绩效管理实质是对人在企业战略目标实现过程中的行为的管理， 解决的是让无形资产有效创造价值的问题，它针对的是知识、技能和 人，人是知识、技能的载体：知识、技能能否发挥其作用，关键在于 他们的拥有者一人，人的积极性是否得到充分的发挥。因此在企业进 行绩效管理体系的设计中，要重视员工的沟通，要尊重员工的知情权， 要培养员工的归属感，培养员工对企业的忠诚度。企业在考虑企业利 益的时候同时要充分考虑员工的个人的发展的需要，要为员工提供提 高能力的机会和空间。另一方面，企业的发展也需要不断进行人力资 源积累和储备，在绩效管理中体现人性化管理，能更好的为企业吸纳 更多更优秀的人才。只有这样企业的绩效管理才能充分发挥他应有的 作用。 e 以战略为导向的绩效管理必须得到企业高层领导的重视 绩效管理是企业战略实施的载体。战略目标的实施必须通过组织 体系落实到每一个基层组织，落实到每一个员工身上。各部门、各员 工的职责能否实现，在一定程度上依赖企业的绩效管理体系的建立和 实施的情况。而以战略为导向的绩效管理体系牵涉到企业的发展战 略，企业的价值评价、分配观念和价值分配体系、企业文化的建设、 甚至企业的组织结构和业务流程的重组的一系列的问题，因此以战略 为导向的绩效管理体系必须是得到企业高层领导的高度重视，它绝不 仅仅是人力资源管理部门的事情。 2 2 3 战略导向的绩效管理和传统意义上的绩效管理的主要区别 战略导向的绩效管理和传统意义上的绩效管理的主要区别表现 见下表： 表2 2 战略绩效管理和传统绩效管理的主要区别( 来源于绩效管理 务实手册机械工业出版社，2 0 0 1 ) 项目战略绩效管理传统绩效管理 考核对象个人绩效、团队绩效、流程绩效、个人绩效 组织绩效 考核目的人事管理解决问题 考核方法双向沟通单向沟通 主要环节绩效目标的设定、绩效实施与监绩效考核 控、绩效评估、绩效反馈、绩效 奖励、绩效障碍分析等 关注重点未来绩效、整体绩效、长期绩效过去绩效、个人绩效、 短期绩效 考核效果双赢成一败 工作性质经营管理活动行政事务工作 战略关系以战略为指导很少涉及战略层次 角色定位由操作者、执行者向控制者、规简单的操作者 划者转变 2 3 平衡记分卡法理论 平衡计分卡是战略绩效管理和评价工具，反映财务和非财务指 标、长期和短期目标、外部和内部、结果和过程、管理和经营业绩的 平衡。它打破了传统绩效管理只注重财务的业绩管理办法，在信息社 会里，企业必须通过客户、供应商、员工、工作流程、技术和革新方 面进行投资，获得持续发展的动力。2 1 基于此，组织从财务、顾客、 学习与成长、内部运作过程四个方面审视业绩，在跟踪财务结果的同 时，监控企业无形资产的获取和能力。 图2 1 ( 来源于人力资源开发与管理西南财经大学出版社，1 9 9 9 ) 由图看出，平衡记分卡以公司的战略为核心，在财务、客户、财 务、内部运营四方面有效分配资源，最终使公司均衡发展。 财务方面是企业经营的直接目的和结果，为了使我们的股东满 意，必须实现的财务指标是什么，一般用利润率、销售增长率、资产 回报率、毛利率、股票回报率、现金流量等衡量。 顾客方面，如何向顾客提供所需的产品和服务，从而满足顾客需 要，提高企业竞争力。如：品牌的认知、顾客满意度、快速的服务、 低水平的价格、市场份额、客户保有率等。 内部管理和流程，企业是否建立起合适的组织、流程和管理机制， 在这方面有哪些优势和不足，为了使顾客满意，企业必须擅长哪些内 部商业流程，必须关注对顾客满意度影响最大的关键流程，为此设立 指标。常见的因素l 产品质量、事故回应速度、开发能力、创新水平 等。 学习和成长，企业的成长与员工素质能力的提高息息相关，企业 只有不断学习与创新，才能实现长远发展。学习和创新，包括对市场 和产品的创新、持续学习、智力投资、员工满意度、和新员工保有率、 员工建议数、每个员工的收益、绩效改进率等。 2 4 关键绩效指标方法理论综述 2 4 1 关键绩效指标的涵义 卤 3 西安d i c o s 公司绩效管理制度现状及存在的问题 3 1 西安d i c o s 公司简介 1 9 9 6 年，顶新集团创建了d i c o s 品牌，使其成为顶新集团继“康 师傅”之后的兄弟品牌。d i c o s 公司的产品与世界知名品牌肯德基和 麦当劳的产品相似，主要经营炸鸡、汉堡、薯条等。1 9 9 7 年d i c o s 进驻西安，至今有2 0 多家餐厅，其中直营餐厅4 家，连锁加盟餐厅2 0 多家。其开店速度及店面规模及盈利能力与肯德基和麦当劳还有明显 的差距。 西安d i c o s 公司的员工包括公司员工和餐厅员工。公司员工由八 大职能部门员工组成，他们分另为财务部、管理部、品保部、营运部、 企划部、采购部、资讯部、工程部。为餐厅运营提供人才选培、物料 补给、活动策划、设备维护、品质检验、成品管控等服务。餐厅员工 由服务组和管理组构成，服务组按不同的工种分成若干小组。服务组 上设管理组，负责安排及督导日常营运工作。 3 1 1 公司组织架构图 厂 f 总经理i i _ j 图3 - 1 公司组织架构图 3 1 2 餐厅组织架构图 由肉肉 图3 2 餐厅组织架构图 3 1 3 岗位编制表 表3 - 1 西安d i c o s 公司岗位编制表 部门人数( 人)部门人数( 人) 财务部 4 品保部 2 管理部3营运部5 企划部3采购部3 资讯部 1工程部3 总经办 1总计2 5 3 2 西安d i c o s 公司现行绩效管理制度的现状 西安d i c o s 公司的总体人力资源政策是：视每一位员工为公司最 宝贵的财富，管理者善待、善用每一位员工是公司至高无上的原则。 坚持“以人为本”，并突出“人才为本”的方针。视人才为企业生存 发展的第一资源。管理者珍视员工的点滴贡献和辛勤工作，与员工平 等相处，相互尊重。该公司崇尚团队精神、协作精神与公平竞争，鼓 励员工参与公司的决策和管理，鼓励员工发扬个性和创造能力，要求 员工主动、积极地工作。为人才创造良好的科研、工作、发展和生活 环境，使人才的发展与公司的发展融于一体，相互促进，共同提高。 但在公司的实际运营过程中，公司的绩效管理还存在十分严重的 问题，西安d i c o s 公司针对公司人员每年考核两次，分年中考核和年 终考核。年中考核是在每年6 月进行，年终考核则为每年1 2 月进行。 考核指标比较粗放，分为德、能、勤、绩四部分，没有相对具体的考 核指标。考核主体为公司经理，考核是由员工先自行填写工作总结表， 后由经理对其德、能、勤、绩进行打分，考核结果分为优、良、中差 四个等级。考评结果主要用作年终奖金发放和职位晋升的依据，但没 有相对规范的书面制度。 3 3 西安d ic o s 公司绩效管理制度存在的问题分析 3 3 1 西安d i c o s 公司绩效管理制度存在的问题 为了了解现有的绩效考核制度中存在哪些主要的问题，本人与该 公司管理部合作设计了如下调查问卷，对公司的在职员工进行问卷调 查，问卷涉及到的内容如附录1 。 这次调查中共发出问卷2 5 份，收回问卷2 5 份，调查问卷汇总表 见附录2 。 通过在公司的深入调查和对公司员工的访谈，结合相关的理论， 得出目前d i c o s 公司的绩效管理水平只停留在单纯的绩效考核阶段， 与系统的绩效管理有明显的差距。d i c o s 公司的在绩效方面存在的问 题总结如下： a 考核者单一 目前d i c o s 公司的考核者是单一的直接上司，这种方式在维护了 上司的权威的同时，却极容易伤害下属的积极性。在组织氛围不够民 主的企业中，这种单一的上司考核制度存在较大的缺陷，被考核者有 可能得不到客观公正的结果，或者被考核者自认为没有得到客观公正 的结果而产生不满意甚至抵触。 b 考核方法缺乏针对性 2 0 任何一种管理方法都是产生于某一种特定的环境之中，并且只能 适用于某些特定的情形之内。分析问题讲究“具体问题具体分析”， 解决问题讲究“因地制宜”，不存在适用各种情况的通用手段。在考 核方法的选择和使用上也同样符合这个道理。d i c o s 公司没有根据不 同性质的岗位，采用不同的考核方法 c 没有绩效反馈面谈 对绩效考核结果的良好反馈，是一个考核系统正常运行的至关重 要的因素，绩效考核决不是得出一个评定等级后即告结束的。公司目 前的考核制度使得考核者很难与被考核者进行良好的沟通，从而必然 影响到被考核者的工作热情，整个考核系统就很难起到应有的作用。 d 缺少员工申诉渠道 目前公司的绩效考核制度在实施的过程中，不可能保证每个考核 者都能对其所考核人员进行基本客观公正的评价，总有极少数的员工 可能会在考核过程中受到不公正的待遇，得到一个比自己应得等级明 显更低的考核结果。在这种情况下，员工产生不满的情绪是完全在情 理之中的。如果员工的确受到了不公正的待遇，而又没有一个正当、 规范的申诉渠道的话，这个考核系统是不可能令员工满意的，也就更 不可能起到激励员工的作用。 e 缺少员工的自我评价 通过绩效考核，主要是想改进和提高被考核者的绩效和能力水 平，同时也提高被考核者的自我管理、自我提高能力。因此，对各个 考核项目先进行自我评估，有助于员工提高自我意识，使员工更好的 认识到自己的优点和缺点，有助于促进员工对绩效考核过程的支持， 也有助于识别员工自身的培训和发展需求。 f 缺乏对具体职位行为的科学规范 主要是职位分类不规范，即对一个组织所映射的职位性质、责任 和行为缺乏科学规范的定义。因而考核无法按照科学、规范的要求对 被考核者的具体工作绩效进行准确的评定。 g 定期的员工考评制度不完善 缺乏一套可以具体操作的组织考评制度，考核只是为了考核，没 有相关的配套制度加以约束，公司的人力资源制度运行不畅。 3 3 2 西安d i c o s 公司绩效管理制度存在问题的原因 a 对绩效管理的认识和定位存在偏差 以绩效考核代替绩效管理，忽视了如何将公司战略目标与每个员 工的目标紧密联系的问题。必须认识到绩效管理首先是支持和落实企 业战略目标实现的有效工具。应当对全体员工，特别是管理者进行深 入地培训和宣传，统一认识，树立正确的管理理念，然后，建立以战 略为导向的，能够把总