IE专案心得01.ppt

2002/7/24,StanleyTsai,1,McKinsey&Company改善Low-Power生產系統專案計畫,項目軟啟動階段學習心得(2002/07/0907/23),編寫：蔡志成、資料提供：DeltaMCteammember,精益生產觀念在Deltateammember已被啟發並能接受。矩陣式規劃新生產系統啟動計畫，並運用各種溝通型式的機會，管控Delta&McKinsey兩者之間的執行進度，降低計畫內容的差異。在測試各種生產型態後，目前已建立U型示範生產線【NPS180BBAsection1組立段】點基礎，對operator進行具附加價值動作的學習曲線的量測，以了解operator對新生產系統導入lead-time。拉系統以無輸送帶傳送為前提，operator作業習慣亟待克服，以降低waitingtime。生產線輸送帶的定速節拍雖然可清楚瞭解期間產能，但是也是一種束縛我們對生產型態的觀念限制。下一步在本週建立【NPS180BBAsection3測試段】U型示範生產線後，teammember已欲了解section1&3生產系統界面如何連結。參與專案Teammember&operators的激勵措施(實質&無形)是必須考量，以維持參與人員的學習、測試及設定新生產系統的高度士氣與態度。,2002/7/24,StanleyTsai,2,學習索引,引導客戶興趣及增強客戶推動新生產系統成功的信心-擬訂分階段完善的啟動計畫及預期成果(軟啟動&正式啟動)-積極跟催以確保啟動計畫執行的進度-組織專業團隊結合客戶推動專案小組進行新生產系統設置-預防措施-使客戶了解推動過程可能面臨的障礙,教育訓練teammember強化新生產系統知識,測試新生產系統的實際過程,2002/7/24,StanleyTsai,3,擬訂分階段完善的啟動計畫及預期成果(軟啟動&正式啟動),六週的啟動計畫(7/9soft-startmeeting提報)三階段十六週的執行計畫(7/9soft-startmeeting提報)軟啟動soft-startmeeting【時間：7/9召開】、【成員：Top、各廠長&IE主管、Teammember、McKinsey】正式啟動kick-offmeeting詳附件11【時間：7/22召開】、【成員：Top、各廠長&IE主管、Teammember、McKinsey】,2002/7/24,StanleyTsai,4,6-WEEKWORKPLAN(7/9在soft-startmeeting提報),7/8,7/15,7/22,7/29,8/5,8/12,Monday,Tuesday,Wednesday,Thursday,Friday,軟啟動工廠巡視,正式啟動,每周檢討,末期檢討(TBD）,中期檢討,會議討論,會議討論,會議討論,搜集數據確定工作重點選定示范線,每周檢討,每周檢討,每周檢討,為新生產系統的建立確認主要改善點,為示范線的開發作准備,為新生產系統的建立確認主要改善點設計示范線確定所需材料設備及人力配置。,詳細制定示范線指導說明并開始線外實驗構思新生產系統動作方式,納入該線為實際運作做准備,全部試做計划新生產系統的實施和推廣,納入該線為實際運作做准備,部分試做,2002/7/24,StanleyTsai,5,第一二周活動安排,數據搜集會議討論示範線準備,主要活動,工廠及生產線成績的基本數據詳細了解每一站別主要步驟以確定改善點，為示範線的建立做準備了解你們對于主要問題及改善點的想法了解台達的客戶要求及現不能滿足客戶要求的主要方面選定示範線為導入準備必要的材料及設備,描述,責任,預先搜集數據與麥肯錫專家規劃實施步驟安排會議討論提出你們的觀點如果必要，請參與我們的討論確認示範線選擇的合理性並獲得所有所需的材料,Delta團隊工作項目,第一二周活動安排,2002/7/24,StanleyTsai,6,確認第一階段的工作範圍,實施示範生產線計劃建立一條“生產中的”示範生產線，展現下列方面的可行性再次平衡工作内容，重新配置生產布局，大幅提高勞動生產率和增值工時發現其他的生產線改進機遇（如：減少庫存、提高靈活性等）生產系统改進制定二廠生產系统的發展藍圖，尋找存在於全廠及生產線中的改進機遇對改進機遇進行優先排序，確認機遇規模制定總體方法和實施階段圖以抓住可優先發展的機遇技能轉移將技能和精益工具轉移给台達工作小组成員,2002/7/24,StanleyTsai,7,軟啟動後各階段預計成果及績效,现在,模塊1(生產系统改進),模塊2(靈活生產線實施),模塊3(技能培養),時間,重新設計所有的生產系統，並執行短期見效的計劃,4周,6周,4周,项目软启动,2周,關键最终成果,厂一级:新的整体生产系统设计蓝图，旨在进一步提升业绩生产线:发现并衡量具体的改进机会，制定宏观的对策示范线:建立并运作示范线，编写实施流程,厂一级:实施优先的/选定的举措来提升工厂的整体业绩生产线:实施在第一阶段确定的优先的改进机会示范线:建立并运作示范线，编写实施流程,厂/生产线一级:在整个工厂推广的详细的实施计划示范线:示范线状况稳定并显示出实质性的业绩提升,階段1,階段2,階段3,針對组立和出货段設計并設置靈活的示範生產線,在示範生產線執行新生產系統,實施靈活的示範生產線,稳定業绩優良的示範生產線，計劃向其他生產線進行推廣,编寫實施流程,持續的技能培養和工具開發工作,2002/7/24,StanleyTsai,8,積極跟催以確保啟動計畫執行的進度,每日的進度reviewmeeting【時間：AM07:5008:00PM20:3021:00】、【成員：Teammember、McKinsey】每週的進度reviewmeeting【時間：weeklyThursdayPM15:00】、【成員：Top、各廠廠長&IE主管、Teammember、McKinsey】隨機的試驗reviewmeeting【時間：示範線現場或會議室討論】、【成員：Teammember、McKinsey】Top管理階層communicatemeeting【時間：ex.BeforeKick-offmeetingorweeklyreviewmeeting】、【成員：Top、McKinsey】,2002/7/24,StanleyTsai,9,每日工作計畫(7/22),2002/7/24,StanleyTsai,10,项目领导,全职工作小组,项目管理,麦肯锡FabioPaniDanielMuehrkeDavisLinWendy（翻译）,全球生產作業專家GernotStrubeTimFisk,顾问小组,麦肯锡领导欧高敦戴乔治施德方斐安迪冯玉麟DanielPeterlin,麦肯锡TimFisk李含君,C3：AlanLiu,KanLee,Housan,CJC4：Richard,Sally,Totti,CJ质量改进：WendellCao,WillyWang,HongjieHuang,DaishengZhou,工作安排,組織專業團隊結合客戶推動小組進行新生產系統設置,ZhongjieLiJackJiang,指导委员会郑崇华郑平ZhongjieLi钟仁能刘亮甫其他主管,7:30pm每日计划例会每周与管理层的工作进展汇报会精益“战斗会议室”，充分利用白板，以实现顺畅的互动沟通,2002/7/24,StanleyTsai,11,預防措施-使客戶了解推動過程可能面臨的障礙降低客戶對新生產系統未來成功設置的疑慮與停滯,我們正處於的狀態,小组业绩热情高涨团队协作了解目标影响力大,时间(周次),“我们是否已取得进展?”数据/细节铺天盖地失去耐心迷失目标,“势不可挡”决心着手实验新发现的对策企业上下形成了势头和动力明确了解项目影响力,“让我们开始”乐意参与其中时刻准备推进对项目略抱怀疑,“难以实施”组织的阻力缺乏企业高管的明确支持,2002/7/24,StanleyTsai,12,學習索引,引導客戶興趣及增強客戶推動新生產系統成功的信心,教育訓練teammember強化新生產系統知識-觀念引導及啟發-工具運用-5W1H瞭解問題之運用-觀察之運用,測試新生產系統的實際過程,2002/7/24,StanleyTsai,13,Operatorsmotionwork,動作組成,增值動作：客戶付費部份，對產品直接增值動作(插零件),浪費動作：客戶不付費部份，且對產品無增值動作，可視為不必要(如等待時間),附帶動作：客戶不付費部份，且雖無增值，但必要(如拿工具),觀念一：附加價值,2002/7/24,StanleyTsai,14,觀念二：Pullsystem拉系統,以客戶需求量為指標拉動企業生產量以無輸送帶傳送為前提One-piece-flowapproval作業站數量=WIP數量後站作業員主動以手去取前站已完成品,1234567,2002/7/24,StanleyTsai,15,觀念三：KPI(KeyPerformanceIndicator),以KPI進行目視管理，將工作因素運用對比表格化使teammember&operator隨時了解試驗過程問題點的發生現象、如何改善對策，及改善績效。,Forexamplerealtime-output-qualitylevelimprovement-productivity-spacereduction-lead-timereduction-linesideinventoryreduction,Modelline,Originalline,compare,2002/7/24,StanleyTsai,16,工具運用,攝錄影機TimeMeasurementSheetStandardisedWorkCombinationTableShop-floor(車間)ObservationDataCollectionTemplateLineBalancing能力自我評估調查問卷製作可調整式(高度&移動)工作檯,2002/7/24,StanleyTsai,17,攝錄影機,目的：輔助教育訓練使用：選擇樣本工作站，以作業員所有操作步驟能納入鏡頭內，進行連續性拍攝。實例：Daniel於07/10選擇NPS180BBA機種ASI02站&safetytest站自作業員右上角度分別將所有操作步驟循環拍攝3min10sec(約13個循環)&3min32sec(約15個循環)。訓練：1.從影片分析操作步驟中的VA&NVA動作2.使teammember反覆學習判別VA&NVA動作,2002/7/24,StanleyTsai,18,利用時間量測的方法，對動作進行觀測，步驟分：觀察動作步驟將動作進行分解(VA動作&NVA動作)定義量測點(起始點)用馬錶量測10個循環動作時間記錄每一步驟的時間,Timemeasurement,2002/7/24,StanleyTsai,19,TimemeasurementSample,快:潛力平均:正常慢:穩定性,2002/7/24,StanleyTsai,20,2002/7/24,StanleyTsai,21,目的：是發現影響生產線各站的所有問題和可能改善的機會，在重新設計新的modelline時可將問題解決或通過生產線的設計來補償避免問題的再現.1.影響生產線的效率與品質的問題，不論大小.2.以影響度與發生的頻率排序,Shopfloorobservation,2002/7/24,StanleyTsai,22,ShopfloorObservationSample,2002/7/24,StanleyTsai,23,LineBalancing(Sample),2002/7/24,StanleyTsai,24,企業能力自我評估調查問卷,選擇20人進行內部自我評估McKinsey由外部角度對台達進行評估,問卷答覆者依照每類問卷項目內容在五個等級標準評價企業能力,2002/7/24,StanleyTsai,25,领导/变革管理,精益意识,业绩管理/理念,组织互动,5,对精益生产充满激情的领导，领导员工向宏伟目标努力进行清晰、一致的信息和战略沟通在变革成功后,明显表现出继续提高的迹象扫除隔阂与障碍,到位的精益见解或战略，能够将整个公司凝聚在一起在理解的基础上，在所有层面上广泛宣传精益意识投入大量资源以达成目标,确定了明确、远大的抱负关键财务和运作措施到位定期考核业绩确立挑战目标和激励方式积极的成果管理,在各部门之间促进最佳做法的标准化在整个公司中鼓励系统化的学习和正式的反馈流程积极清除组织上的隔阂建立合作的文化,能力自我評估,2002/7/24,StanleyTsai,26,製作可調整式(高度&移動)工作檯,85cm,45cm,75100cm,功用：使生產型態隨時調整，成為靈活生產線的基礎operator以站立作業靈活移動，可同時操作不同站別或作業,2002/7/24,StanleyTsai,27,5W1H瞭解問題之運用,2002/7/24,StanleyTsai,28,觀察之運用,2002/7/24,StanleyTsai,29,學習索引,引導客戶興趣及增強客戶推動新生產系統成功的信心,教育訓練teammember強化新生產系統知識,測試新生產系統的實際過程-量測NPS180BBA&NPS250KBB機種附加價值-試驗生產型態的轉換過程-McKinsey在Kick-offmeeting建議生產線型態,2002/7/24,StanleyTsai,30,量測NPS180BBA&NPS250KBB機種附加價值,2002/7/24,StanleyTsai,31,改善空間-180K-1,改善機會,2002/7/24,StanleyTsai,32,改善空間-180K-2,改善機會,2002/7/24,StanleyTsai,33,12-13-145,2-23-2,7/19pm14:00output：53pcsTime：33minB/n：26.4s(S5),試驗生產型態的轉換過程(推系統),2-13-145,2-23-2,1,2-13-145,12-23-2,7/22am09:25output：23pcsTime：6m49sB/n：31.8s(S2-2),7/22am10:4