企业家精神与创业管理（PPT117页）.ppt

企业家精神与创业管理,目录,1.导论：企业家概念与企业家理论2.发现和评估生意机会3.新企业的创立过程4.生意计划5.探索成功的经营模式6.管理现金流7.建立薪酬体系8.管理企业的增长9.向职业化管理的过渡10.深入思考企业的使命,第一章企业家概念与企业家理论,1.古典经济学家的企业家理论重商主义者理查德坎特伦(RichardCantillon,1730.)的企业家概念“任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作，它就是一个企业家(Undertaker)。”“企业家阶层与雇用人员阶层的关键区别在于，企业家生活在不确定的状况下，他们今天以确定的价格购买商品和劳务，但未来得销售价格却是不确定的。”古典经济学家J.B.萨伊(JeanBaptisteSay,1767-1832.)的观点“与其说是严格意义上的食利性质的资本家、土地所有者和劳动者，毋宁说是企业家在指挥生产和财富的分配。”“企业家是整个生产体系的枢纽。人们需要的并不是直接的劳动、土地和资本，而是这三种要素提供的效用，正是企业家把他们结合起来以满足人们的需要。”亚当斯密的生产三要素理论：劳动、土地、资本萨伊加入了第四个要素：企业家,2.约瑟夫熊彼特(JosephSchumpeter,1910.)的观点企业家是创造性的破坏者作为社会经济创新者的企业家不同于投机家和发明家。企业家所从事的，不是囤积任何种类的商品，不是创造前所未有的生产方法，而是以不同的方式运用现有的生产方法；以更恰当的方式，更有利的方式运用现有的方法。他们实现了新的生产要素结合方式。我们把新组合的实现称为“企业”，把职能是实现新组合的人称为“企业家”。-经济发展理论，P.83“企业家是创造性的破坏者。”熊彼特认为可能发起创业活动的五种生产要素结合方式仅仅是经济的增长，如人口和财富的增长所表明的，在这里也不能称作是发展过程。因为它没有产生在质上是新的现象。我们所说的发展可以定义为执行新的组合。这个概念包括下列五种情况：采用一种新的产品采用一种新的生产方法开辟一个新的市场开辟或控制原材料的一种新的供应来源实现一种产业的新的组织-经济发展理论，P.73-74,熊彼特对企业家创业动机的观点首先，存在有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国，常常也是（虽然不一定）一个王朝。对于没有其他机会获得社会名望的人来说，它的（指工业上或商业上的成功）引诱力是特别强烈的权利和独立的感觉。其次，存在有征服的意志：战斗的冲动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身。金钱上的输赢是次要的考虑，或者无论如何只是作为成功的指标和胜利的象征才受到重视。最后，存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐。这一类动机，在三类之中，是最明白不过的反享乐主义的。-经济发展理论，P.104熊彼特关于信贷与资本的观点在我们所谈的意义上的信贷，其基本作用在于使企业家能够把他所需要的生产要素从他们原先所被派的用场中抽取出来，按需要加以利用，从而迫使经济体系进入新的渠道。因此，提供信贷就相应的意味着创造购买力，而新创造出来的购买力要能起作用，就只限于把信用给予企业家；并且也只限于以此为目的之时，薪创设的购买力才是必须的。-经济发展理论，P.118,3.霍伍德H斯蒂文森(HowardH.Stevenson)的企业家观点（P.5)“企业家精神是一种管理方式，追求机会而不顾手中的资源。”企业家型管理与行政型管理的区别,机会导向的管理方式原有生意机会的枯竭市场环境迅速变化抢先进入市场的压力决策时间紧迫个人决策手中拥有少量的资源资源贬值的风险扁平的、灵活的组织结构基于增长率的绩效考核体系与成果挂钩的报酬哲学经营单位的规模较小崇尚创新和鼓励尝试的企业文化,资源和效率导向的管理方式增长的市场、较高的市场份额市场环境相对稳定内部舆论的压力决策时间从容集体决策企业拥有大量资源充分利用资源的压力多层级的、僵化的组织结构基于投资报酬率的绩效考核体系与职务和责任挂钩的报酬哲学经营单位的规模很大从众的和不宽容失败的企业文化,企业家型管理的驱动因素行政型管理的驱动因素,4.企业家的人口统计学特征马克斯韦伯的“新教伦理命题”屈从于一个统治集团的少数民族或少数派宗教，由于他们自愿或不自愿地被排除在政治影响之外，一般都会以一种异乎寻常的力量介入经济行为。-新教伦理与资本主义精神，P.27天主教更注重来世，其最高理想更具禁欲苦行色彩，这无疑将会将其信徒培养得对现实的利益无动于衷。-同上书，P.28“你看见办事殷勤的人么，他们必站在君王面前”（圣经箴言）。在现代经济制度下能挣钱，只要挣得合法，就是长于、精于某种天职(Calling)的结果和表现。一个人对天职负有责任乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，而且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础。它是一种对职业活动内容的义务，每个人都应感到、而且确实也感到了这种义务。-同上书，P.38在英语的calling（职业，神召）一词中，至少含有一个宗教的概念：上帝安排的任务-这一点不会被人误解。无论是在信仰天主教为主的诸民族的语言中，还是在古代民族的语言中，都没有任何表示与我们所知的“职业”（就其是一种终生的任务，一种确定的工作领域这种意义而言）相似的概念的词。-P.59,职业思想引出了所有新教教派的核心教理：上帝应许的唯一生存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予它的责任和义务。这是它的天职。-P.59家庭影响是形成企业家的另一个重要因素,容纳,拒绝,低度控制,高度控制,自尊,逆反,Collins,Moore-逆反模式未来的企业家往往是对他早期所受到的来自家庭和环境的要求的逆反。企业家的个性特征既是它成功的原因，也是他失败的原因。,关于企业家访谈,访九头鸟酒家总经理周红女士“我在武汉美院学的服装设计。”“机遇只给有感觉和准备的人，而感觉每个人都有，我说的是要有准确的感觉。”“我正在设想搞一个中心厨房，菜肴的初步加工都在中心厨房里进行，用这种方法来保证标准化的问题。”访自由马公司总经理刘红英女士“我生在甘肃，长在四川，16岁时又到大连上大学。”“您为何选择做背包？”“刚开始主要是自己需要，我需要一个朴实而好看的包，我注意每一家商店，却找不到我想要的。而且，我发现许多人都有这种感觉，我就决定自己做。”“我想做我喜欢的事”，“我想过我喜欢的生活”。访伟志集团总裁向炳伟先生“我原来是做裁缝的。”“一些人不诚实经商恰好给我们诚实经商的创造了市场机会。”“我们公司现有近400家西服店，统一遵循的是“不满意以便退钱。”即使是顾客兴趣转移也可以退。”,访京玉美洁公司总经理孙京平先生孙京平，男，30岁，曾供职于北京香格里拉饭店餐饮部“说起公司创办，一个偶然的机会，听客房部的人讲，每年酒店各方面的清洁费用高的吓人，而且有些工作即使饭店愿意出钱，都找不到合适的队伍来干。”访三英公司总经理高维克先生“我原是解放军指挥学院的讲师，教战役后勤学。”“公司创业时曾尝试过多种选择，如拍电视剧，电视广告，电子游戏开发，在宾馆开办商务中心、咖啡屋等，结果一项也没搞成，还赔进去上百万。痛定思痛，还是在广告制作上发展，坚守自己的强项。”“生意好做，行业难选。行业的选择对一个小公司的成长非常关键。”访信迪公司总经理王定健先生“公司起步时雇了两个人，起步资金不到一年几乎用光了，为了给别人发工资，我白天在公司上班，晚上到西单、王府井等繁华地方去买袜子、书刊、电子表等，又怕遇到熟人。那种日子”“要想成为企业家，首要的一点是你要有赚钱的强烈愿望和战胜困难的坚强毅力。另外要诚实，要讲信用。”,第二章发现和评估生意机会,1.机会就在你身边一个有吸引力的、清楚定义的生意机会，是所有成功企业的基石机会偏爱有心人，机会偏爱有准备的人“您为何选择做背包？”“刚开始主要是自己需要，我需要一个朴实而好看的包，我注意每一家商店，却找不到我想要的。而且，我发现许多人都有这种感觉，我就决定自己做。”-刘红英“一些人不诚实经商恰好给我们诚实经商的创造了市场机会。”-向炳伟“说起公司创办，一个偶然的机会，听客房部的人讲，每年酒店各方面的清洁费用高的吓人，而且有些工作即使饭店愿意出钱，都找不到合适的队伍来干。”-孙京平案例：GrowingaBusiness从现有的企业和经营中发现机会返回根本，重新发现过去的价值，强化看似平凡之处管理改进的机会被大公司忽略的市场区隔机会来自变化，搞清楚机会背后的驱动力,2.彼得F德鲁克关于创新机会来源的观点任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可称为创新。意想不到的事情(TheUnexpected)意想不到的成功，意想不到的失败，意想不到的外部变化管理人员习惯于关注问题，却不去深究那些比预期干得更出色的方面精心设计、审慎计划、严密实施的情况下遭受的失败问题讨论：中国电子商务可能从哪里突破？不协调的现象(Incongruities)实际情况与人们的主观判断或通常认识不一致事物发展过程中内部节奏或逻辑上的不协调问题讨论：达到了小康水平的人们在想什么？过程需要(ProcessNeed)过程中存在“薄弱环节”或“缺失环节”，处于过程中的人们都知道过程的需要到底是什么？案例讨论：天时网络公司是怎么走出谷底的？,产业与市场结构的变化(ChangesinIndustryandMarketStructure)市场和产业结构在临近变化时是非常脆弱的产业结构何时改变？产业快速成长阶段原本分离的技术得到综合产业的经营方式变化了案例讨论：华为去做航空发动机行不行？人口变动(Demographics)人口规模，年龄结构，组成成分，就业情况，教育程度，收入水平观念转变(ChangesinPerception)观念转变并没有改变事实，而只是改变了它的含义“半满的杯子”与“半空的杯子”新的知识(NewKnowledge)知识创新的两大特点：长前导期和综合性知识创新的三个要点：市场导向，抓住机会窗-“最难的是准确把握顾客的基本需求”提供系统的解决方案重视创业管理，,3.机会的评估一个好的生意机会必须满足两个条件：它必须代表一种渴望的未来状态它必须是可以实现的机会容量的评估市场规模增长率持续时间搞清生意机会的经济寿命周期，以及当前处在寿命周期的那个阶段上关键是搞清到底是什么变化、什么力量创造了机会？机会获利性的评估一个好的生意机会一般具有下述财务特征：在明确定义的细分市场上，在最初几年中，销售额可以持续增长顾客需求是重复发生的存在学习曲线效应内部产生的现金流和收益基本上可以支持企业的扩张企业从开办到转入正常经营所需的时间较短,机会扩张性的评估机会是否具有潜在的扩张、多元化和一体化经营的可能性机会是否在经营方式、技术、服务方式、地点、规模经济性等方面提供了多种选择机会持久性的评估机会风险的评估风险何在？机会转瞬即逝创造机会的力量是一种偶然因素进入障碍低，竞争对手既多且强投资大，获利时间长，周转慢高技术产业生命周期的裂谷(Chasm)创业者常犯的错误从产品出发开发顾客需求，而不是从顾客需求出发开发产品对达到盈亏平衡所需的时间和支出估计不足,第三章新企业的创立过程,1.开发生意概念“合抱之木，生于毫末。”老子道德经开发生意概念的实质是，怎么使自己与众不同，怎么与竞争对手形成差异划分市场细分和目标市场选择顾客是谁？他们需要的到底是什么？竞争对手是谁？他们是怎么活下来的？定位(Positioning)定位，要求企业决定在目标顾客心目中树立企业产品或服务的什么特色单一利益定位和多重利益定位不足定位、过渡定位和混淆定位案例：一位风险资本家评价是否是成功的新企业的三条标准,成功关键因素分析成功关键因素是竞争优势的主要来源找出产业或生意成功的关键因素，将企业有限的资源集中配置上去，在资源配置强度上超过主要竞争对手，从而逐步建立起竞争优势。行业、生意成功关键因素的例子：百货零售业：位置，品种结构，采购成本快餐业：位置，标准化零件和元器件制造业：专业化，设备软件业：研发管理时装业：设计家电业：渠道，品牌，质量，工业设计成功关键因素分析方法：比较法穷举法在产业成功关键因素上积累和形成自己的核心能力,制定产业进入策略MichaelE.PortersCompetitiveStrategy案例：TCL集团进入空调产业的策略,产业内部竞争者竞争强度,新进入者,替代品,买方,供应商,决定产业内部竞争因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本,进入障碍规模经济性商标知名度销售渠道专利保护政府政策,替代威胁技术进步性能价格比转换成本,2.新企业的分析生存能力的评估竞争优势的基石投入承诺(Commitment)创造力(Creativity)核心能力(Competence)外部变化(Change)需要分析的问题(P.37)Whatcompetitivehurdlesmustthestart-upovercome?Whatarethequantitativeandqualitativedimensionsofthecompetitiveedgethestart-upseekstoestablish?Financedimensions-investment,cost,assetTimedimensionHowandwhyistheentrepreneurscommitment,creativity,orcompetencespecial?Canthestart-upscombinationofCsovercomethecompetitivehurdlesitfaces?,吸引力的评估DCF(Discountedexpectedcashflow)是评估财务吸引力的标准方法DCF方法不完全适用于创业的企业家不能恰当地估计风险与回报投资组合可以分散风险，但对创业阶段的企业家却不适用企业家更倾向于-高回报，低退出成本，战略灵活性需要分析的问题：(P.41)Whatisthesizeandgrowthofthepotentialmarket?Howmuchcapitalisrequired?Cantheinvestmentbephased?Howcomplexaretheoperationsandtechnology?Isthecompetitiveedgesustainable?Howlongisthepaybackperiod?Whatisthemarginforerrorincoveringfixedcosts?Whatgrowthratecaninternalfundssustain?原型企业特征矩阵(P.45),3.获取必要的资源新创企业的成功，依赖于企业家控制必要的关键技能、关键资源和关键关系的能力。估计需要的资源企业必须拥有哪些关键技能、关键资源和重要关系？首先搞清成功的关键因素是什么每种资源需要多少？经验表明，一个新企业的成功，往往需要3倍于其计划的时间和2倍于其计划的资金降低固定成本可以减小投资规模和降低经营风险（减小退出障碍）是否留有必要的资源裕量应付可能发生的意外事件所需资源从哪里来？私人投资者风险资本短期贷款内部产生的现金流和收益对每种关键技能和资源，什么控制机制是最有效的？通过合理安排新企业的法律和经济结构预先控制住关键人才,交易结构(P.242)企业家是通过放弃某些未来价值的权利，以换取使用关键资源的能力。这种获取资源的方式是一种交易。企业家的关键任务是使企业的整体价值大于部分之和。为了构造最大化企业价值的交易，企业家必须：理解生意基本的经济性质理解资本提供者的需要和他们对风险与回报的看法搞清自己到底需要的是什么，自己的底线是什么理解生意的经济性质投资(绝对数量，时间表)税收利益（避税）运营利益（自由现金流）净收入（潜在规模，时间表）风险（绝对水平，决定风险的因素）理解新企业的经济性质的途径之一：对潜在的回报来源进行分析,一个交易结构的例子(P.243),我们可以将现金流分解成下列成分：投资税收利益：当投资在企业创办的早期出现亏损时，可以产生避税利益，虽然这不是一种真正的现金流。自由现金流：在向资本提供者分配红利以前，由经营产生的现金流，入利息，折旧，所有者雇员的工资等。终点价值：税后现金，企业的纯收入。这里假定发生在第5年末。,我们可以计算出全部投资的内含报酬率(IRR)为：64.5%。接下来，我们按照64.5%的内含报酬率计算每种要素的现值。,企业家现在的任务是将现金流和收益切成几块，卖给愿意以大大低于内含报酬率的回报率出资的个人和机构。,理解资本提供者的需要资本提供者显然希望丰厚的回报，但他们的优先目标是大不一样的(P.240，表7-1，不同融资来源的优先目标）不同资本来源的关注点：期望的回报规模可接受的风险的性质和大小对风险与回报的看法回报的时间表回报的形式控制的程度控制的机制理解企业家自己的需要希望的控制程度希望的控制机制可接受的风险程度企业家要能够将生意的基本价值按上述维度分解成各种成分，然后按照投资者的不同要求构建交易组合，从而创造出更大的价值，使得既满足不同投资者的期望，使企业融到了所需的资金，又给企业家留下相当大的比例，保持他对企业的控制和获取生意的主要收益。,假设在我们的例子中，企业家需要$1,000,000的投资，我们看看他怎么利用资本提供者优先目标的差异构造交易结构。税收利益。可以利用生意创办最初几年的税收利益与既希望规避风险、又希望避税的富人做成交易。假定某个（或几个）富人要求25%的投资回报率，按此报酬率贴现税收利益，我们得到税收利益的现值为$325,500。自由现金流。假设企业家使某家银行相信新企业初创的几年中，每年至少可以拿出$60,000现金支付利息，同时企业家的亲戚愿意为贷款提供担保，于是银行愿意以12%的利率向企业提供5年期的贷款，在第5年末一次还本。则企业家可获得的贷款数额为$500,000。现在企业家已经筹集到$825,500，还需要$174,500就能使新企业投入运营。终点价值和风险较大的经营现金流。假定某个风险投资者愿以50%的回报率投资新企业。按此回报率，剩余现金流的全部现值为$922,140，而风险资本家只需投入$174,500，仅占18.9%。显然很有诱惑力。,4.选择合法的企业组织形式新创企业合法组织形式的选择，影响到企业所有者的所有权、决策与控制、债务责任和利益分配。三种基本的组织形式个人独资企业(Proprietorship)由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。合伙企业(Partnership)由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。合伙协议的主要条款：各自投资的性质和数量；经营利润和亏损的分配；（不一定按出资比例分配，按契约分配）每个合伙人的工资和提取项目每个合伙人的管理责任和权限合伙人的退休、丧失能力及死亡的处理合伙的解散和清算方式有限责任公司(Corporation)有限责任公司是企业法人，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。,三种合法组织形式的分类特征(P.452)企业的延续性-组织不因某个所有者的死亡、丧失能力或退休而解散管理的集中化-制定管理决策权力属于组织的所有者的某些子群体，换言之，管理的集中化意味着某些所有者交出它们的财产管理权。有限责任-没有那个组织成员对企业的债务承担个人清偿责任。所有权的自由让渡-组织的每一个成员能够将其所有权和利益转让给他人而无须征得其他成员同意。三种合法组织形式分类特征的比较(P.452)三种合法组织形式的纳税、偿债及经营特征比较(P.453,Figure12-1),三种合法组织形式的比较,第四章生意计划,生意计划不仅是用来吸引投资者或贷款机构的，编写生意计划的过程强迫企业家系统地思考他的生意概念。1.生意计划的结构(P.65)摘要摘要必须清晰和简要地说明：公司组织形式和管理班子产品或服务及其给顾客带来的利益产品的市场和竞争情况公司财务收益的前景所需资金数量及其用途公司公司的组织形式管理班子及其成员的职责创办者的背景（创办者的简历可以作为附录）公司目前的状态：雇员人数，销售和利润，设施，等公司的目标和战略,产品或服务产品满足什么需求，与竞争对手同类产品的比较如果产品已经投放市场，更要详细描述其使用情况，顾客的反映等专利或专有技术市场市场规模，增长率，目标市场的购买特征公司的市场前景，趋势和可能发生的变化市场的进入障碍，公司怎么克服它？竞争投资者希望确信企业家非常了解将与谁竞争竞争对手的产品、价格和市场策略销售和营销产品将采用的销售方式目标顾客及采用什么方式获得顾客对产品的认知销售渠道的细节怎么将产品引入市场,生产与运营产品怎么制造，需要的设施和设备，外包情况投资者更希望制造是外包的，以及设施是租用的，这样风险较小财务投资者希望看到三年的财务计划预计的损益表，资产负债表，现金流量表，盈亏平衡分析详细说明关于单位产品价格，各项支出及销售预测的各种假设说明预计的投资者的退出方式：上市，回购股票，等所提供的数据要能够使投资者对企业的价值和投资回报进行分析附录所有关键人员的简历产品样本，顾客或供应商评价,2.风险资本的运作特征,偏好介入的企业发展阶段(P.69)种子(Seed)开发(Development)收入(Revenue)赢利(Profitable)一项投资的最小和最大的规模偏好的产业风险资本重视的企业关键特质管理团队-具有专业知识和管理能力产品/市场-产品已被市场接受财务远景案例：HeatherEvens,创立,生产,成长,发展,特征：一个好概念，有待付诸实践融资：创始人的积蓄家庭成员和朋友的投资,特征：产品原型已经准备好进入商业化融资：风险资本基金政府研究与开发资助,特征：产品开始销售且增长势头良好融资：银行将为企业融资,特征：随着销售的增长，公司扩张产量和产品线融资：公开上市,企业发展的不同阶段的资本来源,第五章探索成功的经营模式,新创企业生存的首要任务是把自己的产品或劳务销售出去并获得起码的利润。但新创企业要实现成长，必须建立信誉和找到成功的经营模式。1.做生意先做人2.为什么生意模式引起关注互联网公司的大起大落A公司的奇迹1995.7创立股价最高时237.5美元2002年第二季度终于实现盈利,2.什么是生意模式(BusinessModel)生意模式是赚钱的关键因素和逻辑。例：华为公司的经营模式抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的领导地位。经营模式的例子BergerKing的经营模式“少样，快速，价廉”，未来的市场一定是朝这个方向发展设计在最短的时间内把食物送到顾客手里的作业系统在蓬勃的餐饮市场里，获取儿童的认同，是不变的金科玉律将全部的经营重心放在加盟事业的拓展上不授予区域代理权，避免把加盟店卖给无心深入经营的投资人不断地利用加盟店的押金作为头期款，买下或承租土地建造餐厅，并运用租金支付分期款,Wal-Mart的经营模式顾客都希望买到价廉物美的商品索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多扩张的方式是，先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力和实时监控每家商店的交易成为竞争优势的基础Intel公司的经营模式按照摩尔定律确定公司的技术战略和经营战略，确定新产品开发时间表有节奏地推出换代产品，而不是延伸原有产品。主动地、系统地放弃旧产品，始终保持市场主导地位推出完整的产品系列，使模仿者无隙可乘确实掌握电脑产业的游戏规则：市场决定一切。利用定价策略、战略结盟策略等使新产品席卷市场产品开发与工艺开发结合，坚持自己投资设厂，形成大批量生产能力，确保及时交货，以支持积极的行销攻势，抢夺市场天机,生意模式是一个永恒的主题TCL的生意模式：以速度冲击规模Joanmagretta的生意模式概念一个好的生意模式应能够回答德鲁克的四个老问题：（1）谁是我们的顾客（2）顾客重视的价值是什么（3）我们怎么从这项生意中赚钱（4）我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？建立生意模式的过程相当于科学方法在管理中的应用，即从一个假设开始，然后用行动来检验假设，必要时进行修改生意模式要经受两种关键检验（1）逻辑检验：是否有道理（2）数值检验：检验生意模式能否赚钱生意模式不能代替战略的作用施振荣的生意模式模型“微笑曲线”高利润区：技术、规模、制造品牌、行销渠道、分销能力、客户化、当地商业条件,Lyndam.applegate的生意模式概念用applegate的生意模型解释的生意模式,概念,能力,价值,概念（本身是华尔街的投资银行家）机会：因特网用户每月以2300的速度增长潜在的巨大商机定位：经营书籍，因为它符合：市场规模大，价位低，选择性大的要求远景：用网络改变人们的购物方式，改变零售业的经济形态市场规则：IT产业的美特卡夫定律所表明的，网络的价值随网络用户数量的增加呈几何级数的增长。网络企业的生意模式是很容易被人模仿的，要求快。价值必须在传统零售业注重的质量、价格、交货速度和服务方面比传统企业做的更好。质量：可以向顾客提供印刷数量很少或已经绝版的书籍服务：可以向顾客提供个性化服务，包括建立顾客档案、向顾客提供相关购物信息等。其他：更大的选择性，更愉悦的购物体验，确保顾客信息安全。核心能力吸引和留住顾客：必须以比竞争对手更快的速度更新网页快速交货品牌知名度：展开大规模的并购和与全球最大的网站结盟，建立最惠伙伴关系。核心能力与传统零售业的核心能力并无本质区别，但却是决定公司是否赚钱的必不可少的条件。,概念本身不创造价值，而亚马孙公司又无特殊的核心能力，那么亚马孙公司靠什么创造价值呢？它靠的是因特网，因特网不是一种概念，因为他是一种实体，因特网不是一种能力，因为谁都可以利用。因特网是一种方式，一种途径，亚马逊公司是借助因特网的方式和途径，使在线购物成为现实。要认识生意模式的机理和实践意义，就必须把实现方式从概念、价值和能力诸要素中分离出来。没有新的实现方式，就不存在新的生意模式。,概念,方式,能力,价值,华为的“思想导师”制度，老员工为新员工制定计划，读书、试验等，有什么问题，老员工帮助解决。半年后，新员工成长起来了，为新员工提供职业规划建议，新员工为老员工进行评估。没有做过“思想导师”的人不能提项目经理。华为的新员工的成长在于其华为搭建的平台。,实现方式在生意模式中的作用概念必须找到成功的实现方式，才能转化为价值我认为构想很简单，但身体力行就很难。贝索斯方式与能力任何方式的实际运用都离不开能力。能力在一定程度上规定了方式选择的范围。任何能力只可能在一定的实现方式上形成积累。核心能力离开了实现方式，则无用武之地。贝尔试验室的能力达到80G的光传输能力，但推出的是2.5G,北电重点推出的10G。所以不是能力问题，是对市场的判断和切入点。方式相同，能力才是决定性的。方式不同，能力不是竞争优势的主要来源。失在于制，不在于政。柳宗元不同方式固有的潜在优势将最终决定竞争的胜败。这是戴尔战胜康柏的主要原因。在创业阶段，选择新的实现方式和路径，是避开能力劣势的有效途径。比亚迪电池先是手工做，后给世界大企业做OEM，三年成为世界第二。现在收购了弗莱尔汽车。老板是北京有色金属研究总院的科研人员。方式与价值不同的实现方式具有不同的价值，不同的盈利潜力方式的规定性不同的价值要求不同的方式来实现，价值变化了，方式必须改变,4、实现方式在生意模式中的作用困境与创新能力价值困境（市场没有启动起来）市场导向还是技术导向：历史已经证明，一定是市场导向技术领先的困境高技术生命周期为什么存在裂谷移动数据和宽带为什么不赚钱newtarrslaw只有下游赚钱了，上游企业才能赚钱。概念能力困境战略意图的困境：成功的企业和失败的企业都因为具有与其能力不相称的战略意图。定位与能力的困境：没有独特的能力，就不能形成清晰的定位；没有明确的定位，怎么形成能力的积累概念价值困境顾客基本价值的同质性与个性化价值的异质性的矛盾拍立得为什么破产？光有需求，没有相应的支撑技术也不行。创业期间的亏损尚未探索到成功的实现方式。,格兰士的经营模式集中优势兵力，先从微波炉上突破实行OEM生产方式，做全球微波炉的生产车间微波炉竞争到最后，从竞争走向竞和，必须实现双赢或三赢做OEM毫不担心订单和销售；规模做大了，自然可以操控生产利润；做到垄断，就可以主导游戏规则的制定“八国联军”做空调，在成熟家电产品上复制微波炉模式国美电器的经营模式商家和消费者直接接触，经营中应该始终站在消费者这一边中国老百姓收入还不高，要坚持给消费者让利，薄利多销采用世界上通行的“专营”、“连锁”、“超市”模式利用自有资金大批量、低价格买断厂家产品，再以低于市面的零售价卖出甩开中间商，搞包销制根据自己对市场的研究向企业提出产品开发要求，进一步影响生产领域,戴尔模式先是现金流、然后是利润、最后才是成长。eBay模式2002年，交易额超过200亿，纯交易费收入12亿，利润达到2.5亿，股价达到102元概念为人们卖东西提供一个自由的、方便的、在线的市场场所从旧货市场到各种商品的交易市场创建真正的自由市场，让人们资金决定真正想买什么创始人，皮埃尔奥米蒂亚尔价值每个人卖东西的市场，不受时间、地点限制直接交易，省去卖场的固定费用丰富的选择，列出的品种超过1200万种，每天的交易品种达到2.7万种透明的交易过程催生了价值链，交易助理达到了2.3万方式网上交易尽量只从事交易活动，不从事或少从事物流配送活动,交运商品是一个麻烦的过程，由第三方集运配送，设立交付点，由顾客自行取货。买下支付处理公司建立学校，发展培训体系，教授人们如何使用这一网站充当管理角色，提供网上“反馈论坛”能力品牌运作资本运作信用和安全网络,TCL的模式从钻石手机突破（万明坚）两层楼，大小类似多媒体楼，每年生产700万台手机。镶钻石，试产1万台，钻石值6000多元，卖9999元；镶人造钻石，制造10万台，卖6666元；镶碎钻，成本100多，工业设计漂亮，卖3000多，万明坚说要敢于卖3000多2000年3.8亿利润，2001年10亿多（账龄没有，货龄最多二个月）万明坚国际竞争正在从资源的比较优势转向质量和创新的竞争智慧支撑下的竞争和价格战成长还是离不开创新，渠道创新、设计创新、产品创新对社会释放能量，找私人企业家释放我们的能量彩电的商业模式是硬上员工要有梦想，对高素质的人才光给钱还不行，要给予梦想。,3.成功生意模式的特征,顾客所重视的持久的价值源泉才是获得巨大成功的经营模式的基础成功的经营模式是全功能的，是生意过程的整体性，从而具有一种内在的加速机制“战略就像是秘方，如果少放一种成分就不灵了”-MichealPorter战略是和整体经营是相关的，不再讲差异化、成本领先和聚焦。成功的模式都是很简单的成功的经营模式源自一个朴素自然的概念（朴素的市场公理）BergerKing的经营理念“少样、快速、价廉”，未来的市场一定是朝这个方向发展Wal-Mart的经营理念顾客都希望买到价廉物美的商品索价越低，赚得越多。格兰士的经营理念融入全球化就要抛弃狭隘的民族意识、品牌意识、独霸意识适者生存国美电器的经营理念永远站在消费者一边成功的经营模式遵循的是自然法则,5、生意模式和竞争战略波特的整体经营活动理论MichealE.Porter“whatisstrategy”1996整体经营活动的理论形式生意模式竞争差异的来源要素的差异，核心能力的差异方式（联系）的差异整体的差异生意模式的内在规定性不同的生意实现方式具有不同的创造价值和盈利的潜能成功也会是失败之母生意模式的坚守与创新生意模式的选择具有战略意义生意模式是一种良性循环,生意模式的坚守与创新,6、生意模式的检验,4.经营模式-盈利模型,1).产品金字塔模型,产品按照利润率的高低形成金字塔结构，大多数利润集中在金字塔顶部，但处于金字塔底部的低利润产品也具有重要的战略作用。它们可以起到“防火墙”的作用。以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。例：N.G.哈耶克与SMH公司,高利润区,低利润区,2)多种成分系统模型许多大企业的市场是由多种细分市场构成的，为了在最盈利的细分市场获取大量利润，往往也需要对低利润市场充分参与。通过大众化的、低利润的市场建立品牌，有利于向高利润细分市场的渗透。关键是要明确企业在每个细分市场上的战略定位。例：可口可乐公司3)速度模型在信息经济时代，速度是大多数产业成功的关键要素。能够抢先进入市场，抓住机会窗，将为创新者带来超额利润。速度模型的实质是，抢夺机会窗的高额利润，但机会窗只存在一个较短的时间。为了保留在高利润区中，只有持续的创新。例：Intel公司4)利润乘数模型是指从同一种产品、特色、商标、能力或服务，重复地获取利润。利润乘数模型对那些大量消费产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。不过，品牌虽然是宝贵的资产，但也是脆弱的。例：迪斯尼公司,5)专业化模型企业的核心能力与竞争优势本质上是一种专长。要想别具一格，就必须专业化。通过序列专业化或相关多元化的增长能够带来丰厚的利润。所有的企业在初创时期都表现出具有某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。他们进入愈来愈多的陌生的领域，企业的销售收入在增加，但盈利能力确在下降。例：Moen,Kohler,OEM6)基础产品模型一种最为有利的可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。企业首先建立一个可以扩展的基础产品，用户购买了这种基础产品后，会不断购买它的派生产品。企业实际是在靠基础产品的派生产品赚钱。例：剃须刀，系统软件，电梯，饮水机，复印机，照相机。,7)地区领先模型如果公司业务具有明显的地区性特征，地区之间差异很大，则对该公司来说，重要的是成为每个地区的领袖，而不是全国性公司。Wal-Mart公司的成功最好不过地说明了这种盈利模式。S.沃尔顿深知，在地区领先比什么都重要。它不受让Wal-Mart成为全国性大公司的诱惑，它的方法是一个地区一个地区的“地毯式轰炸”。按照沃尔顿的方法，是盈利支持了增长，而不是增长导致了盈利。8)价值链定位模型在许多产业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润率很低。识别产业价值链的高利润环节，把业务和资源集中在这些环节，可以获得更高的回报。例：计算机产业，化工产业，消费品产业，汽车产业,9)交易规模模型根据帕雷托效应，占企业客户群总数20%的客户群，为企业创造的销售收入和利润一般占全部销售收入或利润的80%。因此企业应将经营和服务的重点锁定在这20%的大客户群上。彻底掌握这些大客户的需求，针对性地提供他们需要的产品或服务。例：MorganStanley投资公司10)周期利润模型许多行业都具有明显的周期性，在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。因此，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。周期利润模型要求长期致力于降低企业的盈亏平衡点，建立成本优势。例：丰田汽车公司,5.电子商务的经营模式,MRO(Maintenance,Repair,Operation)物品采购MRO的成本主要在过程花费，及寻找信息的费用。例：W.W.Grainger公司（摩托车零件）个人理财怎么交税，怎么投资，怎么付账，这是富人们最头痛的问题例：MyCFO公司，Q“扎堆”模式如果大家能够相互联系，批量购买，肯定比单独采购便宜例：M,酷必得网站IT业务托管或外包服务小企业要应用IT，但又雇不起专业人员从事网络业务或服务器管理等例：CenterBeam公司，Verio公司网上娱乐-网上电影，网上音乐，网上游戏宽带网络，宽带接入，宽带小区的迅猛发展，呼唤宽带内容提供商例：S，MP,W,6.经营模式的坚守与创新,成功关键因素为什么没有带来成功？承诺并持之以恒(Commitment)大前言一的战略模式经营范围必须明确限定。必须按照因果关系对将来经营环境中的各种作用力进行推测，并为最可能的方案给出一个简单明了的假设。从该营业所面临的众多选择中，只选取少数几种。一旦做出选择，人员、技术和资金必须果断、积极地进行部署。通过集中较多的资源来支持较少的选择。公司必须根据其资源来安排战略的节奏，不能贪多求快，必须避免好高骛远。管理者必须坚持构成其初始战略选择的那些基本假设-只要这些假设还站得住脚。战略柔性参考文献：Commitment-TheDynamicofStrategy,PankajGhemawat,TheFreePress,1991.,第六章管理现金流,1.预算控制的基本概念控制的机制反馈控制根据活动的结果信息，对部门主管的绩效进行控制前馈控制针对可能发生的问题和干扰，事先采取对策或补救措施牵制对职责或职权进行分解和分立，形成相互制约机制预算的概念数字化（或货币化）的计划预算的出发点是什么？预算控制与非预算控制,预算体系,销售费用预算,销售预算,生产与库存预算,直接人工预算,材料采购预算,制造费用预算,资本支出预算,产品销售成本预算,管理费用预算,财务费用预算,预计现金流量表,预计损益表,预计资产负债表,主要财务绩效指标,1.收益性2.偿债性,（1）总资产利润率=,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率总资产周转率,（2）净资产利润率=,净利润,净资产,（3）销售利润率=,净利润,总资产,（4）资产负债比=,总负债,总资产,（5）流动比率=,流动资产,流动负债,（6）速动比率=,流动资产存货,流动负债,3.效率性4.成长性,（7）存货周转率=,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期=,应收账款平均余额,销售收入,360（天）,（9）总资产周转率=,销售收入,总资产,（11）人均附加值=,纳税付息前利润+工资总额+折旧,平均职工人数,（12）销售收入增长率=,本期销售收入上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率=,本期净利润上期净利润,上期净利润,（14）固定资产净值增长率=,本期固定资产净值上期固定资产净值,上期固定资产净值,（10）人均销售收入=,销售收入,平均职工人数,2.基金流程分析企业的经营活动可以看作一种基金的流动过程基金的概念基金的概念应该广泛地理解为涉及各种可以计量的资源，包括现金从最基本的意义来说，我们把基金看作现金分析基金流程的要点把影响现金流平衡的关键因素揭示出来考察是否筹集到足够的长期资金（留存受益、发行新股、贷款）来维持主要的投资分析有没有临时性借款或其他短期借款的资金可以参与到基金来源主体中去作为长期用途分析运营资本的变化暗示哪些企业活动可以产生新的基金,流动资产：现金应收账款存货其他流动资产,固定资产：固定资产原价累积折旧固定资产净值在建工程,递延资产,主营业务收入投资收益营业外收入,主营业务成本销售费用管理费用财务费用营业外支出,所得税,净利润,流动负债：短期借款应付账款一以年内到期的长期负债其他流动负债,长期负债：长期借款,股东权益：股本资本公积盈余公积未分配利润,一般的基金流动模式,资产,损益,负债与权益,基金流程的动态模式,股东权益基金,应收账款基金,应付账款基金,库存现金,固定资产,贷款基金,产成品库存,原材料库存,在制品库存,股息,未分配利润,股东资本,现金销售,赊销,收账,折扣,市场,呆账,固定资产清理收入,投资,折旧,工资制造费用,销售、管理及财务费用,税金,利润,产品销售成本,偿还贷款,偿还应付账款,增加应付账款,增加贷款,库存损失,3.现金预算为什么要编制现金流量表两种会计核算原则：现金收付实现制-以现金是否发生作为记账的基础权责发生制-以收入或费用是否应在当期发生作为记账的基础权责发生制原则的利弊：利润是主观的，费用成为人们调节利润的工具。现金流量是客观的现金流量表是将用权责发生制编制的报表还原为以现金收付实现制为基础编制的报表现金流量表的编制现金流量净额=负债权益收入类科目合计非现金资产成本费用类科目合计经营活动现金流投资活动现金流筹资活动现金流,一般规律凡是非现金资产、成本费用类科目期末比期初增加，必是用现金购入了非现金资产或增加了成本及支付了费用，可视为现金流出量。凡是非现金资产、成本费用类科目期末比期初减少，必是出售了非现金资产或降低了成本减少了费用，增加了现金，可视为现金流入量。凡是负债、权益及收入类科目期末比期初增加，必是负债、权益及收入类的增加，现金也同时增加，可视为现金流入量。凡是负债、权益及收入类科目期末比期初减少，必是用现金偿还负债或减少收入等，可视为现金流出量。以上规律可归纳为下述法则：非现金资产成本费用类，有增必有减（现金），有减必有增，金额必相等；负债权益收入类，同增或同减，金额必相等。,经营活动现金流销售商品与提供劳务收到现金=销售收入短期投资应收票据应收账款预付账款其他应收款存货+应付票据+应付账款+预收货款+其他应付款+预提费用坏帐准备待摊费用其他现金收入=营业外收入+未付股利现金流入小计购买商品与接受劳务支出=销售成本+进货费用支付给职工及为职工支付的现金=应付工资支付的增值税=应交税金支付的所得税=所得税支付的与经营活动有关的现金=销售费用+管理费用+营业外支出现金流出小计经营活动现金流量净额,投资活动现金流量分得股利和利润所收到现金=投资收益现金流入小计权益性投资所支付的现金=长期投资购置固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金=+固定资产+固定资产清理+在建工程+待处理固定资产净损失+无形资产+其他长期资产现金流出小计投资活动现金净流量筹资活动现金流量借款所收到现金=短期借款+长期应付款+长期借款+一年内到期的长期负债吸收权益性投资收到现金=资本公积+发行股票现金流入小计偿还利息所支付现金=财务费用现金流出小计筹资活动现金净流量,例：小型百货商店的现金预算,假设：年末12月31日的现金余额：￥12,000月末最低现金余额：￥10,000销售额的75%为赊销，25%为付现金应收账款的回收方式如下：产品售出后的第一个月收回应收款的60%产