（工商管理专业论文）国有企业Z公司技术人员激励机制研究.pdf

华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 i 摘摘 要要 人类社会进入知识经济时代后，企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争。 z 公司作为一家有着多年水泥生产历史的国有企业，正处于一个关键的发展时期， 由于受平均主义等传统观念影响，对技术人员的激励没有像对待管理人员那样重 视，导致技术人员流失严重，部分现有人员工作效率低下，阻碍了公司的发展，因 此本文开展了对技术人员激励机制的研究，对 z 公司有重要的现实意义，对类似企 业技术人员激励机制的设计有一定的参考意义。 本文在激励理论的指导下，主要采用了实证分析的研究方法，将理论与实际相 结合，通过问卷调查和访谈的形式，发现了公司对技术人员激励存在的问题和原 因，分析出了技术人员的优势需求是薪酬待遇和成长机会，然后公司结合具体情况 和技术人员特征，设计了技术人员激励机制。 薪酬激励和成长激励是该机制的核心，薪酬激励的重点是参考 360 度绩效考评 法为技术人员打岗位评定分来确定岗位级别的升降，设立目标分类来兑现岗位工 资，通过系数综合的方法确定项目奖金。成长激励的重点是职业生涯双轨规划和培 训。文中还介绍了工作设计、情感激励等其它形式。为了保证技术人员激励机制的 实施，文中还采取了一系列策略，如转变管理层的观念，建立相应的配套制度，构 建先进的企业文化等。 最后得出结论：针对技术人员设计的激励机制是有效可行的，实现了激励技术 人员的目的。 关键词：关键词： 国有企业，技术人员，激励机制，薪酬 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 ii abstract the human society is getting into knowledge economy age, the competition among enterprises is that of talented persons. z company is a state-owned enterprise with long history which produces cement, which is be in an important developmental period. being affected by the traditional concept , such as egalitarianism, the company dont attach importance to inspire technican as manager. the turnover of technican is serious, the work efficiency of some technican is low, the development of the company is baffled. so the paper researches the incentive mechanism of technican, which have some practical meaning for the company. the research have reference value for the similar enterprises to design the incentive mechanism of technican. the paper is guided by related incentive theory. the paper adopts the method of actual facts analysis, combines the theory with the practice. we may find the current mechanisms shortcoming and its reasons by investigating questions and taking interview. we may find the best needs of technican is salary and growing opportunity by analysis. then the company combines the actual condition with the character of technican, designs the incentive mechanism of technican. the corn of the mechanism is the encouragement of salary and growth. the emphases of salary program include taking post score to decide post levels change with 360 degree performance appraisal, encashing post salary by designing different target, encashing project salary by adoptting the method of modulus colligation. the emphases of the encourage of growth include helping technican to design the planning of career development with two roads and training. in order to ensure the incentive mechanism implement successfully, the paper put forward some methods, such as changing the idea of the managers, establishing corresponding system, establishing advanced culture of enterprise. finally, we can get the conclusion is that the incentive mechanism is effective and the target of inspiring staff is achieved. key words: state-owned enterprise，technican，incentive mechanism，salary 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 1 绪绪 论论 1.1 研究的背景和意义研究的背景和意义 人类社会在新世纪步入了知识经济时代，人才在企业中发挥着越来越重要的作 用。企业之间的竞争很大程度上取决于人才的竞争，谁能得到优秀的人才，谁就在 经济竞争中取得有利的地位。为了留住人才，充分调动人才的积极性，使他们能充 分发挥才能，为企业创造更大效益，企业必须营造健全的管理激励机制，这对企业 的长远发展十分关键。 z 公司是一家国有水泥企业，有着三十多年的历史。公司现有在职职工 2600 人，专业技术人员 400 多人，具备管理大型新型干法水泥企业的人力资源和管理经 验。公司拥有 4 家分厂、5 条水泥生产线，年水泥生产能力达到 800 万吨。公司的 主要生产设备从国外引进，生产采用新型干法工艺，技术水平达到国内先进水平。 公司主要从事水泥、水泥熟料的制造和销售等业务，其主要产品为 425#、525#普通 硅酸盐水泥、复合硅酸盐水泥、道路水泥等。 为了在竞争日益激烈的水泥市场占据一席之地，公司在加强内部管理、节约成 本、提高效益的同时还正在通过规模扩张的发展战略，新建粉磨站和干法生产线来 为公司寻求新的利润来源，公司对管理人员和技术人员的需求日益增加，人才成为 公司发展中不可或缺的财富。因为管理人员在企业决策中起着重要的作用，公司近 年来从各个方面很重视对管理人员的激励。由于受平均主义等传统观念影响，公司 对如何高效地激励技术人员，使其全心全意为企业服务没有很重视，几乎是如同一 般人员一样对待，这就导致了技术人员流失现象日益严重，现有技术人员工作积极 性不高，工作效率低下。 在公司日益发展壮大的今天，上述现象无疑对公司造成了很大的影响，逐渐成 为公司发展的阻力，对技术人员如何进行有效的管理和激励，留住他们并激发其工 作热情是摆在公司面前迫在眉睫的问题。本文就是在这样的背景下进行研究的。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 企业管理的实质是人的管理，诺贝尔经济学奖获得者西蒙曾一针见血地指出: “组织问题不在组织本身，而在有关的人。” 1人是企业其它资源的使用者，其潜 能是无法预测、控制的，只有充分调动员工的积极性，才能让他们更有效地利用企 业资源创造效益，实现组织目标，所以激励是人员管理的核心。 本文研究的是技术人员激励机制，这对国有企业 z 公司有重要的现实意义。通 过建立科学的激励机制，可以吸引并留住优秀的技术人员来公司并长期效力；可以 调动技术人员的工作积极性和创造力，激发他们的工作责任感，为公司的发展做出 更大的贡献；可以营造良好的竞争氛围，塑造良好的企业文化。z 公司对技术人员 激励机制的设计，可以为水泥行业或者其它的国有企业技术人员的激励问题提供一 些解决建议。 1.2 研究的方法和思路研究的方法和思路 本文主要的研究方法是实证分析，也就是理论联系实际。理论和实际相结合是 社会科学研究常用的方法，因为理论都要用事实来检验其正确性。理论可以指导实 际，而实际在理论的指导下，由于其自身的复杂多样性，得到科学的归纳总结对理 论进一步进行丰富。本文采用实证分析的方法，先介绍了相关的激励理论，再分析 了技术人员的现状，发现了对他们激励存在的问题，然后根据实际情况设计了技术 人员激励机制，完成理论同实际的结合，丰富了激励的应用。 本文是按照发现问题、分析问题、解决问题的思路来开展研究。首先在分析了 解技术人员特性的情况下，在需要层次理论、双因素理论、公平理论、目标理论等 激励理论的指导下，通过问卷调查和访谈的形式，分析了 z 公司对技术人员的激励 中存在的主要问题及原因，得出公司技术人员的优势需求分别是薪酬待遇高和个人 发展机会大，然后从技术人员的优势需求出发，并结合了技术人员的特性，设计了 一套以薪酬激励和成长激励为核心的激励机制，该机制还包括了其它形式的激励， 接着讨论了该激励机制的实施策略，最后得出结论。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 1.3 论文的结构论文的结构 本文的内容分五个章节，其结构安排如下： 第一章是绪论，介绍了课题研究的背景和意义和课题研究的方法和思路，最后介 绍了论文的结构。 第二章是相关理论介绍，本章先介绍了技术人员的内涵，然后介绍了本文所依据 的相关的内容型激励理论和过程型激励理论，最后是薪酬管理，因为薪酬激励是文 中的重点。 第三章是 z公司技术人员激励现状分析，本章介绍了 z公司的背景与技术人员状 况后，接着进行了技术人员现状调查分析，最后是现行激励问题分析。 第四章介绍了技术人员激励机制的设计，本章是全文的核心，在介绍了激励指 导思想和原则的基础上，重点介绍了技术人员薪酬激励方案和成长激励方案，适当 介绍了其它激励方案。 第五章是技术人员激励机制的实施策略，文中提出要转变观念；建立相应的配 套制度；确保绩效考核的公平性；营造先进的企业文化。 最后是结束语，对论文进行了总结，分析了激励机制设计的效果并进行了展 望。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 2 相关理论相关理论 本章将介绍一些相关理论为后面的研究打下一定的基础。 2.1 技术人员的内涵技术人员的内涵 技术人员是指掌握着专业知识和技能，通过运用自己所掌握的技术和智慧来从 事技术工作，为企业创造财富的工作人员。技术人员属于知识工作者的范畴，属于 脑力工作者的范畴。技术人员主要从事脑力劳动而不是体力劳动，他们是有自主 性、创造性，注重自己的尊严和自我人生价值实现的员工。技术人员能够在工作中 学习知识、创新知识，并且能够把新知识运用到工作中去，从而提高工作效率为企 业创造更大价值。 技术人员与企业的其他员工相比，在个人素质、工作方式、价值观念等方面有 很多自己的特点，本文下面从两个方面来分析技术人员的特征。 1） 个性方面 (1)具有较高的个人素质和专业特长。技术人员一般学历较高，接受过系统的专业 教育，掌握一定的专业知识和技能。由于受教育程度较高，技术人员一般具有较高 的个人素质，如热爱学习、喜欢探索等。 (2)追求自主性、独立性。技术人员是企业中从事脑力劳动的群体，他们要求有 一定的权限和活动范围，注重强调工作中的自我引导和管理，同时他们更倾向于拥 有宽松的、灵活自主的工作环境，不愿意受其他人和物的约束。 (3)具有较强的成就动机。技术人员受教育程度较高，他们十分关注发挥自己的 专业特长，成就自己的事业，从而实现人生价值。他们喜欢迎接具有挑战性、创造 性的工作，在追求完美结果的过程中尽显才华，从而得到组织和社会的认可。 (4)流动性较强。技术人员的知识技能隐含于头脑中，是不依附于企业机器设备 的特殊生产要素，因而他们有较高的职业选择权。技术人员希望实现自我，当他们 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 对当前工作不满意时就会另谋高就。在知识经济时代，企业对人才的激烈竞争也为 技术人员的流动提供了有利的外部环境。 2） 工作方面 (1)工作具有创造性、挑战性。技术人员有较强的学习、创新能力，他们不从事 简单、机械的重复性工作，而是在多变的环境下发挥自己的才能，进行创造性的工 作。这些工作本身可能资料和信息不足，具有较强的挑战性和创造性，技术人员在 工作过程中获得乐趣和满足感。 (2)工作要求合作性。在企业中，很多工作的完成不是依靠个人的力量，而是让 各个专业的人才组成团队，取到综合优势。技术人员在干好自己工作的同时，还要 同其他成员真诚合作，达成工作共识，这样才能发挥团队作用，完成共同目标。 (3)工作过程难以监控，成果难以衡量。技术人员的工作是种无形的脑力劳动， 可能发生在任何时间和场所，无固定步骤和流程，按传统方式监控工作过程很难办 到，且意义不大。技术人员的工作成果往往是以创意、方案等无形的形式出现，且 效果不是立竿见影，有一定的滞后性，所以难以用精确的量化指标来衡量、评价； 技术人员常常参与团队工作，工作成果是大家集体智慧的努力结晶，无法分割，这 也给衡量技术人员的工作成果带来了难度。 2.2 激励理论激励理论 2.2.1 激励的内涵与作用激励的内涵与作用 激励在中文中是激发、鼓励的意思，它的英文是 motivate，意思是使人产生行 为的动机。从心理学视角分析，激励就是持续激发人的动机的心理过程，通过激 励，在某种内部或外部刺激下，使人始终维持在一个兴奋状态中2。我国著名组织 行为专家杨锡山教授在他所著的西方组织行为学一书中是这样确定激励的含义 的：“从动态角度探讨行动的激发，即激励的心理过程，组织行为学所谓激励主要 是认为人们在企业工作中的激励，也就是管理工作中调动积极性的问题。”3在企 业管理中，激励就是指通过精神和物质的刺激来调动员工的积极性，使其发挥全部 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6 潜能，为实现企业的目标努力工作。激励的过程简单来说就是：需要引起动机，动 机决定行为4。其基本模式如图 2-1所示： 需要 动机 行为 目标 满足 反馈 图 2-1 激励的过程 激励在企业的人事管理中很重要，它可以起到以下几个方面的作用： 1）吸引并留住优秀人才，使其长期为组织工作。很多有强大竞争实力的企业 就是通过优厚的工资、福利待遇、快捷的晋升途径等来吸引人才。美国国际商用机 器公司（ibm）就是通过提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇等方法吸引 大量优秀人才为其效力。 2）使员工充分发挥才能并激发其创新精神，提高工作绩效。日本的丰田公司 采取合理化建议奖的办法来鼓励职工提建议。结果，该公司的职工仅 1983年一年 就提出 165万条建设性建议，平均每人提 31条。这些建议所带来的利润为 900亿日 元，相当于该公司全年利润的 18%。5 3）营造良好的竞争氛围和企业文化。科学的激励机制含有竞争精神，能够创 造出良性的竞争环境，促使员工努力工作。这种竞争氛围的形成对企业文化的形成 有重要的促进作用。 2.2.2 内容型激励理论内容型激励理论 内容型激励理论是对激励的内容，即对引发动机的因素进行研究，它主要包括 需要层次理论、双因素理论和成就需要理论。 1） 需要层次理论 美国著名心理学家马斯洛于 1943 年在人类激励理论一书中，初次提出了 需要层次论，并于 1954 年在激励与个性一书中对该理论进一步作了阐述。该 理论对当今的管理活动中产生了较大影响。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7 马斯洛把人的需要分为五个层次，从低到高依次是生理需要、安全需要、社会 需要、尊重需要、自我实现的需要。 生理和安全的需要是较低层次的需要，是从外部使人得到满足，其它的需要是 较高层次的需要，是从内部使人得到满足。马斯洛理论认为某种需要得到相对满足 后，该需要就失去主要动力的作用，另一种需要就会产生，人们要采取新的行动来 满足它。其主要论点：人有各种基本需要，只是在不同的时期表现的程度不同，人 的最迫切的需要是激励行为的主导性动机，该需要是否强烈取决于其相对重要性； 激励是一步一步动态发展变化的，低层次需要得到满足就要上升到高层次需要，但 这种次序不是固定的，可有例外。在管理上通过满足员工较高层次需要可使激励取 得更好效果。 2）双因素理论 心理学家赫兹伯格通过调查研究得出激励保健因素理论，简称双因素理论。 赫茨伯格在企业调查中发现，使员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系 有关，例如公司政策、行政管理、人际关系、工作条件等。这类因素的改善只能消 除职工的不满，但不能直接起到激励员工的作用，故称保健因素。另外他发现，使 职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，例如工作成就、提升、个人 发展的可能性等。这类因素的改善能够起到激励员工的作用，所以称为激励因素。 赫兹伯格认为传统的满意不满意的观点不正确，满意的对立面是没有满意，不满 意的对立面是没有不满意。 有效的管理者不应忽视保健因素，但也不能过分注重它，因为它不能激励员 工，要强调激励因素或善于把保健因素转化为激励因素（例如把工资同绩效挂钩） 才能真正地起到激励员工的作用。 3）成就需要理论 美国哈佛大学教授麦克利兰提出了成就需要理论，他把人的高级需要设定为权 力、合群和成就的需要，并以成就为主导。 一是权力需要。有这种需要的人总是追求领导者地位，喜欢影响和控制别人。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 8 二是合群需要。有这种需要的人总是努力寻求友爱，渴望互相理解的关系，倾 向于合作性的环境。 三是成就需要。有这种需要的人总是考虑自己事业的前途和发展，强烈追求工作 的成功，热衷于迎接工作中的挑战。 成就需要理论利于我们把握人的高层次的需要，对于有高成就需要的人，组织 可通过分配有挑战性和一定风险的工作来调动其积极性，满足其成就需要，相反就 会打击其积极性。人的高成就需要是在实践中培养起来的，不是天生就有的，因此 组织要尽量创造有利条件来培养有高成就需要的人，例如：学校教育、举办培养学 习、交流经验等。有高成就需要的人喜欢挑战，追求施展才华而不追求报酬，对企 业有重要作用。 2.2.3 过程型激励理论过程型激励理论 过程型激励理论是对动机的形成过程，即对行为目标的选择进行研究，它主要 包括期望理论、公平理论和目标设置理论。 1）期望理论 这是美国心理学家弗罗姆提出的理论，是一种通过考察人们努力行为与其所获 得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励 的理论，它基于这样的基本发现，激励取决与行为主体对目标的理解和重视程度 5。 该理论基本公式是：激励=效价期望 记为 m=ve ，式中 激励激励水平的高低，指调动人的积极性，激发出人的内部潜能的力度。 效价目标价值的主观估计，指目标满足个人需要的价值，即个体对一定行 为产生结果的评价。 期望被激励者对自己行为能否实现目标的主观概率，取值为 0到 1之间。 可见相应地提高效价和期望水平，有利于提高激励水平。价值估价高、实现概 率大的目标对人的激励作用显然明显。降低效价和期望中的任何一个都会降低激励 水平，因为人们对没有价值的目标和无法实现的目标不感兴趣。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 9 期望理论应用于管理中，就是要保证下面过程的成立，即：努力绩效报酬 目标，所以管理者应当确定适宜的目标，使目标有一定的挑战性，同时又有实现 的可能性，提高职工目标效价；应当通过培训、指导等方法提高职工对目标实现的 期望值；应当增强职工工作绩效与所得报酬之间的关联性；应当正确认识报酬在职 工心中的效价。 2）公平理论 公平理论也称社会比较理论，主要研究奖酬分配的公平性，是美国行为学家亚 当斯 1967年在其著作奖酬不公平时对工作质量的影响中提出的。 亚当斯通过大量的研究发现:职工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感， 他们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，更受其相对值的影响，也就 是说每个人不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值。这里的相对 值，是指个人对某工作的付出与所得与他人的付出与所得进行比较，或者把自己当 前的付出与所得与过去进行比较时的比值。通过比较，便产生公平或不公平感。 一个人工作积极性的高低与所获得的薪酬的绝对值并无直接联系，而是受到他 所获得的薪酬的相对值的影响。一旦有了不公平感，薪酬将起不到激励作用。因此 管理者要及时了解员工的不公平心理，进行分析、诱导、教育，克服追求绝对公平 的思想；在科学公正的考核评价基础上对员工进行奖励、分配，做到客观上让多数 人觉得公平，提高员工的工作积极性。 3）目标设置理论 目标设置理论认为设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作最直接的动 机，也是提高激励水平的重要过程。该理论是洛克最早提出的，他通过科学研究和 工作实践，发现外来的刺激因素如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来 影响动机。另一管理学家休斯更认为成长、成就和责任感都要通过目标的达成而满 足个人的需要。5 霍尔经过观察和研究论证了目标在一个成功的心理循环中的作用，用模式表示 如图 2-2所示： 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 10 目标 努力 创造绩效 增强自尊心和责任心 图 2-2 成功心理循环模式 该模式表明，目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心， 从而产生更高的目标。这样循环往复，带动人们不断前进。 管理者可以运用该理论为员工设定具体的、难度适中的、及时反馈的工作目 标，让员工朝着目标的方向去努力，从而激发员工的潜质去完成工作任务，达到激 励的作用。 2.3 薪酬管理薪酬管理 2.3.1 薪酬的定义与功能薪酬的定义与功能 薪酬就是企业对它的员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努 力、时间、学识、技能、经验与创造所付出的相应的回报或答谢，这实质上是一种 公平的交换和交易6。薪酬是雇员因雇用而获得的各种形式的支付7。从经济学上 讲，薪酬是指劳动者因被雇佣依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和8。薪酬包括 直接经济报酬和间接经济报酬两个方面。直接经济报酬包括以工资、奖金、津贴、 佣金和红利等形式表示的个人所获得的显性货币化收入；间接经济报酬包括转为住 房、医疗和退休养老保险等各种福利的隐性货币化收入。9从广义的角度讲劳动者 从工作中得到的收入还包括非货币性收益，比如雇佣安全、个人地位、学习机会和 晋升机会等10。 我们所讨论的薪酬主要是包括货币化收入的部分,它主要由下列成分构成: 1)工资。工资主要是指付给劳动者的货币形式的报酬，它是计算薪酬各个部分 的基础，我国现在较普及的是结构工资制，它由基本工资、岗位技能工资等构成。 2)奖金。奖金是组织对员工提供的超出正常的劳动或劳务的报酬，是组织为了 鼓励员工努力工作、提高劳动绩效和工作质量而支付的货币奖励11。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 11 3)津贴和补贴。它们都是补偿性的劳动报酬，分别与工作和生活相联系。 4)福利。福利是一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付，多以实物或服 务的形式支付，如带薪休假、廉价住房等。 薪酬的功能主要表现在以下几个方面： 1)激励功能。薪酬是企业对员工付出劳动的回报，是当前各国激励员工、调动 员工积极性的最主要、最根本和最直接的手段。薪酬是对员工能力、贡献、地位的 承认，是其个人职业生涯成功的一种标志，能够激发员工工作的满足感和成就感， 合理的薪酬可以满足员工各个层次的需要。如果企业把薪酬与职工劳动紧密挂钩， 薪酬就会发挥激励作用，可让职工关心自己劳动力素质的提高和劳动成果的增加， 从而提高企业的劳动生产率。 2)维持和保障功能。职工在劳动中是要消耗脑力和体力的，只有通过消费各种 必要的生活资料，才能维持劳动力的更新和投入，这些都要职工用报酬去换取。职 工得到的报酬要能维持自身及其家庭生活与发展的需要，以实现社会劳动力的再生 产。组织通过付出薪酬，使组织的人力资源尤其是高质量的人力资源不至于流失， 保证了组织人力资源生产和再生产。 3)增值功能。社会经济活动中的劳资关系首先是雇佣关系，是“等价利益交 换”关系劳动者出卖劳动力，企业购买劳动力12。企业通过支付员工薪酬来购买 员工的劳动来从事生产经营，薪酬是购买劳动力的投入成本。正常情况下，员工为 企业创造的劳动价值要大于其薪酬收入，多出的部分就是薪酬带来的企业利润。薪 酬能为企业带来预期大于成本的收益，因此它对企业有增值功能。 2.3.2 薪酬的设计原则与影响因素薪酬的设计原则与影响因素 薪酬设计的目的是要建立一套科学合理的薪酬体系，可以吸引优秀人才、激励 现有人才，它的设计应当遵循以下几项原则： 1）公平原则。大多数员工感到不满意的往往不是薪酬的绝对公平，而是薪酬 的相对公平。公平包括两个方面：一是内部公平，它指的是在同一企业里各个不同 的岗位、任务的薪酬与贡献的比率应当一致；二是外部公平，它指的是在同一行业 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 或者同一地区或者同等规模的不同企业，相同或类似的职位的薪酬应当大致相同。 企业应当通过实施公开、摸底调查等方法尽量做到内外公平，让大多数员工消除不 公平感。 2）竞争原则。指的是企业为员工设计的薪酬与同行业、同专业或同地区的其 它企业具有可比性。企业要根据自己的财力、人才的可获得性等具体条件设计出保 持适当竞争力的薪酬，才能吸引和保留大量优秀人才，战胜竞争对手。 3）激励原则。薪酬最重要的功能之一就是激励。企业在计划经济时代搞平均 主义，这看似公平而实际上是不公平的，因为每个员工做出的工作成绩是不同的。 企业要设计出建立在公平基础上的薪酬机制，才会产生激励作用。企业要根据员工 不同的岗位、责任、能力、风险，适当拉开收入差距，鼓励多劳多得，让员工的贡 献同收益相匹配，激励员工为企业更好地做贡献。 4）经济原则。企业的薪酬水平是受到自身经济效益的制约的，一味提高薪酬 水平必然导致人力成本的上升，有可能影响企业的经济效益，所以企业在设计薪酬 时，要考虑企业的支付能力，注意把人力成本控制在合理范围之内，在不影响企业 经济效益的情况下，设计出最满意的薪酬水平。 5）合法原则。企业在设计薪酬时还必须遵守国家或地方相关的法律法规，比 如最低工资规定、职工加班工资的支付、法定带薪休假等，这是薪酬设计中最起码 的要求。企业的薪酬设计者要积极了解国家有关的法律法规特别是劳动法律法规， 才能设计出合法的薪酬。 影响企业制定薪酬的因素主要有外在因素和内在因素。其中外在因素包括劳动 力市场的供求关系与竞争状况、地区与行业的差别、当地生活水平与国家有关法令 和法规；内在因素包括企业的发展阶段、企业的经营状况和员工的个人差异。任何 一个因素的变化都会影响企业薪酬制度的制定。 总之，在薪酬设计过程中，企业要综合考虑以上原则和因素，才能制定出灵 活、有效的薪酬方案，实现企业的目的。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 13 3 z 公司技术人员激励现状分析公司技术人员激励现状分析 在上章中我们了解了相关理论之后，我们在本章分析 z 公司技术人员激励现 状。 3.1 z 公司背景介绍公司背景介绍 3.1.1 z 公司简介公司简介 z 公司是一家有三十年建厂历史的国有企业，公司总资产 16 亿元，净资产 5 亿 元，资产负债率 40%。公司具备管理大型新型干法水泥企业的人力资源和管理经 验，是一家现代化水泥生产企业。公司于 1996 年通过了 iso9001 国际标准质量体 系认证。 公司拥有 4 家分厂、5 条水泥生产线，年水泥生产能力达到 800 万吨。公司的 主要生产设备从国外引进，生产采用新型干法工艺，技术水平达到国内先进水平。 公司主要从事水泥、水泥熟料的制造和销售等业务，其主要产品为 425#、525#普通 硅酸盐水泥、复合硅酸盐水泥、道路水泥等。公司产品主要在安徽、湖北、江西等 地销售，广泛用于公路、桥梁、高层建筑、水利工程，有着良好的质量信誉和服务 信誉。在多年的发展历程中，公司曾先后获得“全国水泥生产企业质量百佳单 位”、“全国建材行业优秀企业”等荣誉称号。 近几年，随着国家宏观调控政策效应的逐步显现，固定资产投资增幅下降，房 地产降温，水泥产销量增长明显放缓，水泥供过于求的局面日益凸现，这直接导致 价格下滑，加之煤、电涨价的双重挤压，全行业利润大幅下滑。 面对困难与挑战，公司对内加强了生产管理，降低能耗，努力控制生产成本， 优化各种生产运行指标，提高窑、磨的运转率；对外通过规模扩张的发展战略，新 建干法生产线和粉磨站来为公司寻求新的利润来源。这些对技术人员的数量和质量 提出了更高的要求。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 14 公司实行的是直线职能式的组织结构，组织结构图如图 3-1 所示： 图 3-1 公司组织结构图 3.1.2 技术人员结构分析技术人员结构分析 公司现有在职员工 2600名，其中技术人员 400名，销售人员 408名，财务人员 92 名，行政人员 360名，其余的都是生产人员。 技术人员占员工总数的 15.4%，在公司发挥着重要的作用：在公司的生产中， 他们管理着各类设备，随时处理发生的各类故障，让它们高效运转，努力实现生产 目标；在公司的发展中，他们参与项目开发，工程建设，不断优化工艺流程、降低 投资、提高工程质量，为公司独立设计、完成新型干法熟料生产线和水泥粉磨站做 出了巨大的贡献。 技术人员的定义与特征在上章已经介绍了，z 公司的技术人员是指在公司中拥 董事会 总经理 人力副总营销副总财务副总生产副总技术副总党委副书记 人力资源部销售部财务部生产部 供应部 技术部 工程部 办公室 政工部 一分厂二分厂计划发展部三分厂四分厂 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 15 有一定知识技能，从事技术性工作的群体，他们一般都有大专以上学历。公司的技 术人员主要分两类：工程技术员，他们主要分布在技术部和工程部，从事工程项目 的设计开发等工作；生产技术员，他们主要分布在各个分厂，从事设备管理、改造 及维护等工作。z 公司的技术人员主要分布在工艺、机械、电气、仪表自动化、计 算机这五个专业中。 公司技术人员年龄构成如表 3-1所示： 表 3-1 技术人员年龄构成表 类别 25 岁以下 2535 岁 3545 岁45 岁以上 比例14%56%19%11% 从表 3-1 中可以看出，公司技术人员 35岁以下的占到 70%，说明他们是一个年 轻有活力的员工团队。 公司技术人员学历构成如表 3-2 所示： 表 3-2 技术人员学历构成表 类别 硕士以上学历 本科学历 专科学历 比例 5%64%31% 从表 3-2 中可以看出，公司技术人员本科以上学历的占到 69%，说明他们是一个 高素质的队伍。 公司技术人员职称构成如表 3-3 所示： 表 3-3 技术人员职称构成表 类别 高级 中级 初级 无 比例 9% 41% 30% 20% 从表 3-3 中可以看出，公司技术人员具有中级以上职称的占到 50%，说明了他们 是具有丰富经验、技术成熟的群体。 在 z公司中，3545岁之间，具有高级职称的技术人员是技术队伍的骨干力 量，他们有着多年的工作经验，技术成熟，工作负责。2535岁之间、具有本科以 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 16 上学历或中级职称的技术人员是技术队伍的中坚力量，他们拥有技术，年轻有为， 积极进取。 3.1.3 技术人员目前存在的问题技术人员目前存在的问题 1)流失现象严重 随着经济的发展，更多的外资企业和民营企业加入了水泥行业，人才竞争更加 激烈，加上公司对技术人员的激励重视不够，近几年技术人员的流失情况越来越严 重，影响了公司的生产和发展。 公司技术人员流失人数如表 3-4 所示： 表 3-4 技术人员流失数据表 年份20012002200320042005 人数2027394656 公司技术人员流失比率如表 3-5 所示： 表 3-5 技术人员流失比率表 年份20012002200320042005 比率5%7%10%12%14% 从表 3-4 和表 3-5 可以看出，近几年公司的技术人员流失数量在不断增加，流 失比率也在逐年提高。公司为了适应发展，每年招进较多的技术人员，但其总数没 有很大的变化，可见技术人员流失情况比较严重。 公司流失的技术人员中 35岁以下的占 78%，本科以上学历的占 66%，具有 中、高级职称的占 55%，他们或直接辞职，或不再续签劳动合同，使得技术人员的 素质呈整体下降趋势。 技术人员流失给 z公司造成了很大的影响，主要表现在以下几个方面： (1)成本损失 技术人员流失带给公司的首先就是成本损失。公司为每位技术人员先后要付出 招聘成本、安置成本、培训成本、工资成本、保障成本等，当其流失后，这些成本 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 17 都损失了，如果替换他人来接替其工作会继续增加成本。根据美国管理学会(ama) 的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的 30%，对技能紧缺的岗 位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收的 1.5倍13。 (2)降低士气 技术人员的流失会对其他在职人员的工作情绪产生消极影响，在人的从众心理 的驱动下，会有更多的人开始考虑离开公司去寻找新的工作，这种多米诺骨牌效应 造成了员工队伍的不稳定，严重影响了公司的发展。 (3)减少效益 技术人员流失后，其职位的空缺会造成公司效益损失，其影响会延期到接任者 能充分胜任工作为止，如果其职位是长时间甚至是永久无人接替，将为公司造成巨 大的经济损失。例如公司的一位机械工程师辞职后，他管理的减速机发生了故障， 因为接任者无法处理，只有花巨资从国外厂家请专家来解决，耽误了时间，影响了 生产任务的完成，造成了近百万的生产损失。 (4)项目中断、技术泄露 由于重要、核心技术人员的流失，公司不得不推迟或取消一些好的投资项目。核 心技术人员流失时也带走了关键的技术和信息，一旦他们到了竞争对手的公司就 职，好比肥水流入外人田，将增强对手的竞争力，对公司极其不利。公司可以通过 法律手段对此加以限制，但作用有限。 2)工作效率低下 z公司是一家有几十年历史的国有企业，存在着国企的一些弊病，如在人才使 用方面讲资历、论背景，内部人际关系复杂，制度改革走形式、工资分配与绩效不 能很好结合起来，不公平现象普遍存在等等，这些都大大打击了技术人员的工作积 极性。一些人直接辞职，另谋出路，一些因为种种原因没有离开公司的技术人员， 就会消极对待工作，随波逐流，心思放在拉关系，通门路上或者利用工作之便与外 面的人做生意或者为以后离开做准备。 技术人员工作效率不佳，没有工作积极性，可以说是种消极怠工的表现，有的 人只完成自己的分内工作，但效率低下，从不努力改进工作方法，更谈不上关心公 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 18 司的生产与发展；有的人连完成分内的工作都大打折扣，直到出现问题非处理不可 时才去解决，工作极其被动。上章已经分析了技术人员的特征，他们的工作过程难 以监控，工作成果难以衡量，这无形中为技术人员消极怠工提供了条件，公司没有 很明确的考核标准去判断技术人员是否在积极工作。技术人员的消极表现是由公司 环境、个人素质等多方面因素造成的，但主要原因还是有效激励不足，造成工作满 意度下降。 技术人员是公司技术创新的主体，是为企业创造价值的重要力量，他们的消极 表现，直接影响技术管理、创新水平，影响了公司生产和发展目标的顺利实现，给 公司造成了不可估量的损失。 3.2 技术人员现状调查分析技术人员现状调查分析 3.2.1 调查的目的和方法调查的目的和方法 公司技术人员的状况引起了管理层的高度重视，他们意识到对技术人员的激励 重视不够是其中的关键原因。为了从企业自身找出对技术人员激励存在的问题并寻 求好的解决方法，以便更好地留住和使用他们，2005年年底，公司人力资源部采用 了问卷调查和访谈调查相结合的方法来了解情况。本次调查采用了比较通用的实证 分析法来调查技术人员的工作满意度与激励因素，通过对技术人员的工作满意度的 摸底调查，就可以发现企业在技术人员管理中存在的激励问题，从而为制定有效的 激励措施，使技术人员安守岗位、努力工作打下基础。 3.2.2 调查的对象和内容调查的对象和内容 本次调查的对象是公司在职的大部分技术人员，为了保证调查问卷结果的真实 客观性，让受调查的技术员能根据自己的真实情况和想法来回答问题，公司采取了 以下措施：一是本次调查由人力资源部专人组织负责，不让技术人员所在管理部门 参与。二是采用了严格的匿名答卷制度进行封闭式答卷，问卷要在一小时内上交。 公司共发放 260份问卷，回收 246份，回收率为 95%，有效问卷 220份。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 19 调查问卷共包括三部分：第一部分是个人基本情况，其中包括性别、年龄、教 育水平、所在岗位等基本信息；第二部分是工作满意度的测量，其中包括对工资水 平 、福利待遇、晋升机会等的满意程度；第三部分是对激励重要程度的测量。在第 二部分，回答的方式是五级度量法即“很满意”、“满意”、“一般”、“不满 意”和“很不满意”，其中 5 分代表“很满意”，4 分代表“满意”，依次类推， 分数越低就表示满意度越低。（具体问卷参见附录） 公司还开展了访谈调查，调查的对象是部分在职的技术人员和已经离开公司但 有联系方式的技术人员。访谈的内容也是有关他们对公司激励制度的看法和工作满 意度情况，这也得到了他们的大力配合。用这种方式得到的结果更加真实、客观， 具有一定的代表性，反映了大多数人共同的看法。 3.2.3 调查分析的结论调查分析的结论 对问卷调查的结果进行分析，公司技术人员的工作满意度选项有多种，可以归 入以下五个方面：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。 其中生理需要包括工资、福利等；安全需要包括工作条件、稳定性等；社交需要包 括同事关系、人际关系等；尊重需要包括领导赏识、成绩认可等；自我实现的需要 包括个人成长、才能发挥等。 通过对问卷结果按分值百分比统计，可得调查结果如表 36所示： 表 36 技术人员满意度调查统计表 项目非常满意比较满意一般不满意非常不满意总计 生理需要0.5%7%20.5%42%30%100% 安全需要2%24%27%26%21%100% 社交需要4.5%17.5%30%26%22%100% 尊重需要2%19%30%27%22%100% 自我实现1%8%26%39%26%100% 平均2%15.1%26.7%32%24.2%100% 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 20 从表 3-6 中的数据来看，参与调查的技术人员总体上来讲对目前的状况不甚满 意。不论是何种需要的满意度，回答“不满意”与“非常不满意”均达到了 45%以 上。回答“非常满意”的只占所有调查参与者的 2%。与此形成明显对比的是回答 “不满意”与“非常不满意”的占总数的 56.2.%，其中回答生理需要“不满意”与 “非常不满意”的比例高达 72%，对自我实现需要回答“不