（工商管理专业论文）安康人寿保险公司华南分公司绩效管理研究.pdf

摘要 随着中国加入w t o ，我国保险业全面开放，国内和国际保险行 业市场竞争日益激烈，国内保险公司面临前所未有的挑战与冲击。如 何不断提高自身的竞争能力和适应能力，提升团队整体效能和作战能 力，成功管理绩效，成为企业持续经营、科学发展的重要条件。纵观 国内现有的保险公司，绩效管理的不足在于：多侧重绩效考核，只关 注财务指标的实现，竞争和激励机制不足，缺乏完善的绩效管理体系， 造成人才流失严重，内控成本较高，许多内资保险公司有规模而无效 益，发展速度减慢。实践证明，根据市场竞争与经营环境的急剧变化， 只有围绕公司中长期发展战略，变革传统的绩效管理模式，构建符合 公司自身科学发展的有效的绩效管理平台，才能提高管理水平和经营 效益，增强与国际竞争对手的抗衡能力。 本文以安康人寿保险公司华南分公司为研究对象，从研究其绩效 管理的现状入手，对其绩效管理制度的现状和所面临的问题进行剖 析，并以解决这些问题为出发点，结合国内外先进的绩效管理理论和 成熟的绩效管理经验，为华南分公司构建一套新的绩效管理体系。通 过对国内与国外、一般企业与保险企业、绩效管理与公司经营等几个 重要概念的比较分析，全面论证实施合理的绩效管理在安康保险公司 中所起到的巨大作用。 本研究希望通过借鉴国内外关于绩效管理的研究经验，通过实证 分析法、比较分析法、案例分析法以及实际调查法等方法，力争在保 险公司的绩效管理方面有一定的理论提升。 关键词安康人寿保险公司，绩效管理，绩效管理体系，激励 a b s t r a c t w i t ht h e e n t e r i n g i n t ow t o ，t h ed o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i o n i s b e c o m i n gi n c r e a s i n g l y f i e r c ei nc h i n e s ei n s u r a n c e i n d u s t r y d o m e s t i c i n s u r a n c e c o m p a n i e s a r e f a c i n gu n p r e c e d e n t e d c h a l l e n g e sa n di m p a c lh o w t oc o n s t a n t l yi m p r o v et h e i rc o m p e t i t i v e n e s s a n da b i l i t yo fa d a p t a t i o na n dh o wt oe n h a n c et e a me f f e c t i v e n e s sa n d o v e r a l lc a p a b i l i t y ? s u c c e s s f u lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ek e y a n s w e r i ti ss h o w nb yp r a c t i c et h a t ，t of a c et h ei n t e n s em a r k e t c o m p e t i t i o na n dt h er a p i d l yc h a n g i n gb u s i n e s se n v i r o n m e n t ，o n l ya n e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mc a ni m p r o v et h em a n a g e m e n t a n dm a k et h eo p e r a t i o ne f f e c t i v e l y a n dt h e n ，e n h a n c et h ea b i l i t yt o c o n t e n dw i t hi n t e m a t i o n a lr i v a l s t h i sp a p e rs t u d i e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fs o u t hc h i n a b r a n c ho f a n k a n gl i f ei n s u r a n c ec o m p a n y f r o mt h es t u d yo f t h ec u r r e n t s i t u a t i o no fi t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ew r i t e ra n a l y z e st h es t a t u s a n dp r o b l e m st h ec o m p a n yi sf a c i n ga n dc o n s t r u c t san e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h es o u t hc h i n ab r a n c ho fa n k a n gl i f e i n s u r a n c e e m p i r i c a la n a l y s i s ，c o m p a r a t i v ea n a l y s i s ，c a s ea n a l y s i sa n d a c t u a ls u r v e ym e t h o d sa r eu s e di nt h es t u d y t h ea u t h o rh o p e st ol e a r nf r o mt h ea d v a n c e dt h e o r i e sa n dm a t u r e d e x p e r i e n c ea b r o a do nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h r o u g ht h i ss t u d y k e yw o r d sa n k a n gl i f ei n s u r a n c ec o m p a n y , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，i n s p i r a t i o n 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注 和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究 成果，也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用 过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文 中作了明确的说明。 作者签名：立兰! ! ! 盔日期：皇盟年上月堑日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公 布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段 保存学位论文；学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位 论文。 储签名：如蝎导师签名：丝塑日期：珥年上月丛日 硕七学位论文第1 章导论 1 1 选题背景 第1 章导论 2 1 世纪是知识经济时代，也是一个市场竞争加剧的时代，随着我国加入 w t o ，中国企业所面临的市场竞争就更加激烈，面临的环境越来越复杂：市场 的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性，如何获取和保持 竞争优势使企业立于不败之地，是每一个企业都必须清醒考虑的问题。人力 资源是所有企业的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力，而绩效管理 又是人力资源管理的核心，如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理 方法是关键的一环，建立和完善绩效管理体系，并使之发挥作用，是企业提高 竞争力的重要源泉。 安康人寿保险股份有限公司是专业经营各类人寿保险业务的全国性股份制 商业保险公司，从2 0 0 6 年起制定了三年改革发展规划，确立了“稳健经营，以效 益为中心”的经营指导思想，截止2 0 0 6 年底，公司在全国共设有5 2 1 家分、支公 司，拥有2 9 万名员工和1 8 3 万多名营销员，公司资产总额突破1 2 0 0 亿元，当 年保费收入3 6 2 亿元，实现利润4 6 9 亿元。安康人寿保险华南分公司位于兵家 必争之地深圳，围绕坚持改革、加快发展的主题思想，2 0 0 6 年保费规模达1 2 亿 元，市场份额为华南片区前五名。但分公司保费规模还未达到预算目标，经营 效益有待提高。面对复杂的经营环境和日益激烈的市场竞争，华南人寿分公司 决心加强专业化建设，建立健全各项内控制度，完善业务、财务、两核的绩效 管理，提高决策的科学性和时效性，提高公司管理水平和运作效率，从而提升 公司的核心竞争力。显而易见，对绩效管理方法进行改革是诸多改革中最重要 的一环。 同所有企业一样，国有保险公司要相应的发展先机，把握住在国内外同业 竞争市场上的主动权，保持经久不衰的经营活力，其管理工作很重要的一环就 是对保险主体导入全新的人力资源经营理念，根据企业发展战略任务的需要， 有计划、有步骤地对现有的人力资源队伍进行更新改造，合理配置，引进优秀 管理和业务专才，加大员工培训和开发管理力度，使之造就成一支素质优良、 数量充足、年龄合理、专业配套，能够适应业务发展需要的员工队伍。 然而，目前我国保险公司人力资源开发管理机制的现状却不容乐观，主要 表现在缺乏统一的、与保险公司发展战略和发展日标相匹配的人力资源管理体 硕十学位论文 第1 章导论 系；人力资源的选拔和配置机制不健全；缺乏长期有效的激励手段和科学的绩 效评估手段；人力资源管理投入少，培训开发不足等方面。尤其在人力资源管 理的核心环节绩效管理方面，虽然许多公司都注意到其重要性，并采取了 多种方法进行改善，但其效果并不明显，有些还适得其反。 对此，本文结合国内先进的绩效管理理论和其他行业的管理经验，以安康 人寿华南分公司为代表，通过对其绩效管理的研究分析，试图剖析国内保险公 司普遍存在的绩效管理“陷阱”，对其在绩效管理的理念上、方法上存在的一些问 题进行探讨，并在阐述现代绩效管理理论的基础上，结果类似的实际情况，提 出使用与同类公司的科学的绩效管理的一些方法和技巧，希望能对国内保险公 司的绩效管理改革乃至整个人力资源开发管理体系的改革提供一点有益的帮 助。 1 2 文献综述 1 2 1 基本理论 绩效管理是以绩效考核为主体，对组织成员达到何种目标、为什么要达到 此种目标达成的共识与承诺，以及促进组织成员取得优异绩效的管理过程。现 代绩效管理的理念不仅强调结果，更关注实现结果的过程；绩效结果不仅用来 对组织成员的工作进行评价，判断其做了什么，同时对组织成员的潜能进行评 价，了解和关注员工还能做什么。 绩效考核在企业的人力资源管理中占有非常重要的地位，它通常被用作一 个组织的薪资、晋升决策的基础，并且为组织建立培训计划和员工长期职业生 涯发展规划提供依据。绩效评估系统的有效性直接影响到人力资源制度的激励 效果和组织管理的公平性，并对员工满意度有重要的影响。目前广泛运用的绩 效管理的方法主要有：平衡计分方法b s c 、关键业绩指标方法k p i 、经济价值 增加法e v a 和3 6 0 度考核法。 ( 1 ) 平衡计分法( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 。 平衡计分法是2 0 世纪9 0 年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺 顿研究开发的绩效管理的新工具。在欧洲和北美，大约9 0 以上的企业现在已 经采用该方法，从而取代了原来使用的传统的财务绩效考核系统。这种方法所 采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，它要求企业经理人员从四 个角度来观察企业，将财务测评指标和顾客满意度、内部经营程序及学习与成 2 硕士学忙论文第1 章导论 长结合起来，建立有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键颁域取得 突破性进展的管理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理 报告中，防止了次优化行为，如：公司为了得到较好的应收账款周转率，因而 减少对优质顾客的赊销，带来大量销售收入的流失。图1 1 较清楚地表明了它的 作用。 内部经营过程 “要股东和客户满意， 我们廊擅长哪些业务 流程? ” 舀1 - i平衡计分法提供了一个把战略变成可探作内容的框架 财务角度；为了成功获得资金，管理者应该如何满足股东? 该部分通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公 司利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和 股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用销售收入和 经营收入的增长来衡量公司成长性。 顾客角度：为了达成公司远景，管理者应该如何满足顾客? 从顾客的角度评价企业运营状况：如顾客满意度指数、市场份额、价格指 数、顾客排名调查等指标。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者进 行顾客调查，从交货时日】、新产品上市时间、产叫l i 质量性能和服务等方面了解 顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建 立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。 内部经营角度：为了满足股东和顾客，管理者应该运用何种运营模式? 从内部经营程序角度评价企业运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、 硕士学位论文第1 章导论 投标成功率、返工、安全事件指数、项目绩效指数等指标。要满足顾客必须要 求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内 部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。 学习与成长角度：管理者该如何创造价值并提高公司发展的后劲? 学习与成长定义了一个企业必须建立的创造长期能力的框架。客户和内部 经营过程定义了对企业当前和未来成功的关键因素。然而这些业务可能不能满 足目标客户的长期需求和使用现有技术与能力的内部流程需求。激烈的全球竞 争要求公司持续的提高其为客户与鼓动创造价值的能力。企业的学习与成长能 力来自于三个方面：人员、系统、组织运作程序。平衡计分法中的财务、客户、 内部经营程序目标揭示了企业现有的生产能力与他们希望达到的目标业绩的差 距。 平衡计分法是把战略而不是控制置于中心地位，它不仅仅是一种测评体系， 还是一种有利于企业取得突破性竞争绩效的管理体系，并且它可以进一步作为 公司新的战略管理体系的基石1 2 1 。从上述四个角度，平衡计分法一方面考核企业 的产出( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来成长的潜力( 下期的预测) ；再 从顾客角度和从内部业务角度考核企业的运营状况参数，把公司的长期战略与 公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。平衡 计分法具有系统性与全面性，并把1 7 1 标聚焦到战略远景；能告诉经理下一期怎 样改善绩效，可充当公司当前及未来成功的基石；可使经营收入等外部考核指 标与新产品的- 丌发等内部考核指标之日j 达到平衡；隐形的智力资源越来越在平 衡计分法中显示突出的地位。 平衡计分法是过去十年中兴起的最重要的业绩评价方法之一。尽管有诸多 益处，但在实施过程中还是产生了不少问题，也很少有企业能真正地按卡普兰 和诺顿所建议的那样去做。这种方法的不足主要体现在以下两个方面： 平衡计分法只是提出一组指标，然后再分别赋予各项指标或大或小的权 重。不同企业不同时期的各项指标对企业综合业绩的影响是不同的，要正确融 合财务与非财务指标并据此建立计分并不是件容易的事。如果没有一个精确的 标准来权衡各种尺度和目标的比重，仅按权重加总计算得出的总分难以衡量企 业真正的业绩。因此，在缺少完美的综合反映业绩的评价指标情况下运用平衡 计分法很难反映企业真正的业绩。 当报酬与业绩评价联系起来时，问题变得更加复杂。如果平衡计分法不 影晌员工报酬，那它就不可能影响员工行为。但是这种联系的建立是有危险的， 因为任何单一指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上。选择个 4 硕士学位论文第1 章导论 别指标或几个关键指标与报酬联系起来，可能的结果是挑选出来的指标完成得 很好，这些指标的完成可能建立在损害其他指标的基础上，而被评价者却得到 了较高报酬。接踵而来的问题是与报酬联系的几项指标并不能直接体现股东财 富最大化的目标，因此这种激励机制难以实现管理者利益与股东利益的统一。 ( 2 ) 关键业绩指标方法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , k p i ) 。 关键业绩指标方法，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础【3 l 。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工 作表现和未来发展等方面的沟通。k p i 方法的具体过程为： 首先，明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评 估的重点，然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。 其次，依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k _ p i 进行分解，确定 相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部 门级的k p i ，以便确定评价指标体系。然后，将k p i 进一步细分，分解为更细的 k p l 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 k p i 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立k p i 指标时，通常 要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之 后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行 分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确 定对应于该职位的k p i 指标。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则1 4 l 。s m a r t 是5 个英文单词 首字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l 曲，指绩效指 标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性 ( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m e b o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置 必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上 要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企 业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺。流程及规范不 健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对 硕士学位论文第l 章导论 企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解 决设计管理指标1 5 j 。 由于k p i 指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其 内部个体绩效的结果。而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间 的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中 内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向 牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。 ( 3 ) 经济增加值法( e c o n o m i c v a l u e a d d e d ，e v a ) 。 美国思腾思特公司( s t e m & s t e w a r t c o ) 发明并申请版权的经济增加 值e v a ( e c o n o m i cv a l u e a d d e d ) ，是9 0 年代发展起来的一种新的绩效评定方 法。它是一种基于税后营业收入、产生这些收入所需要的资产投资和资产投资 成本( 或资本加权平均成本、) l ，a c c ) 的经营绩效财务评定方法嘲。 e v a = 税后营业收入一( 资产投资资本加权平均成本) e v a 的计算结果反映为一个货币数量。如果其值为正，就表示公司获得的 税后营业收入超过产生此收入所占用资产的成本；换句话说，公司创造了财富。 如果其值为负，那么公司就是在耗费自己的资产。在这绩效原则下，公司的目 标应该是最大限度地获得正的、不断增加的e v a 。 e v a 的提出为评价公司经营绩效提供了一个新的思路和新的方案，正受到 越来越多的欢迎与应用。它具有如下优点： 能将股东利益与经理绩效紧密联系在一起，避免决策次优化，有利于提 高企业资产的使用效率，并增加股东的财富。 有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，真正反映企业的经营绩 效。e v a 与基于利润的企业绩效评价指标的最大区别在于它将权益资本成本( 机 会成本) 也计入资本成本，从而能够更准确地评价企业或部门的经营绩效，反 映企业或部门的资产运作效率1 7 】。 e v a 能够较好地解决公司分散经营中的问题。e v a 就是经营利润减去投 入资本的成本( 包括研究与开发的投资) 所得到的剩余部分。公司下属的各部 门均可根抛各自的资本成本来确定部门的e v a 财务目标，这些目标还应该通过 部门问的沟通来互相协调和互补。每个部门可同时制定长、中、短期目标，用 于不同的财务目的。公司总部则可根据公司的总体规划和总资产以及部门的 e v a 指标，综合制定公司的e v a 目标。因此，许多经营上的问题，如是否接受 新的投资项目，公司的分散经营范围如何确定，是否放弃某个部门或某项投资， 将资本还给投资者，其答案都取决于股东的价值能否增值，e v a 能否实现。 6 硕+ 学位论文第1 章导论 e v a 作为绩效管理的一个财务工具，也具有一定的局限性陬： 规模差异 不能充分反映工厂或部门之间规模差异。相比较而言，较大的工厂或部门 趋于创造更高的e v a 。由于资产基数不同形成的规模差异会造成两部门e v a 结 果的差距，因此，e v a 不能有效地控制部门之间的规模差异因素对评价结果的 影响。 财务导向 e v a 是一个计算的数字，它依赖于收入实现和费用确认的财务会计处理方 法。为了提高部门的e v a ，部门经理可能通过设计决策的顺序，来操纵这些数 字。如部门经理通过可以选择满足或延迟客户的定单，操纵本会计期间确认的 营业收入。在本会计期间的后期，加速执行收入相对较高的定单，在商定的交 货日期之前送达用户手中。而获利较少的定单就可能被推迟执行，在商定的交 货日期或本会计期问结束之后交货。这么做的最终结果虽然提高了本期间的 e v a ，却降低了用户的满意度和忠诚度。这就反映出，公司仅仅以e v a 来评价 管理者的绩效也会造成激励失灵或功能失调。 短期导向 一个良好的绩效测评系统应该将职员的努力程度、创造力和取得的绩效与 他们获得的报偿相匹配【9 】。由于e v a 过分强调现实效果，因此。使得管理者不 愿意投资于创新性产品或过程技术。因为这些创新性投资项目具有共同的经济 特征：相关联的成本或费用，至少部分地被确认；产生的利润或收入，在很多 时候却不会被确认。因此。由于可预见的本会计期问部门较低的e v a ，管理者 可能不愿意从事创新活动。 ( 4 ) 3 6 0 度绩效考核法。 3 6 0 度绩效考核法在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞 争所带来的压力和企业经营环境的变化。这种变化对企业提出了两个方面的挑 战：一是企业管理者必须具备更高的素质、更为全面地开放自身的管理能力， 二是要求企业必须鼓励普通员工( 有时甚至包括外部客户和供应商) 对管理过 程积极参与。而3 6 0 度绩效考核本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，也 是一个帮助管理人员开发技能的过程。 所谓3 6 0 度绩效考核，是基于上司、下属、同事、顾客等多方面收集信息， 提供反馈并评估绩效的方法 t o i 。3 6 0 度绩效考核的主要内容： 上级评估：上级评估对考核的内容通常也较为熟悉，这是最常见的方法， 也是传统绩效考核制度的核心。但也正是因为日常的平凡接触，所以难免带有 7 硕士学位论文第1 章导论 一些个人感情色彩，其个人偏见、人际关系的冲突和友情会损害考评结果的公 正性。 同事评估：同事之间平日一起工作，工作性质相近，彼此最为了解。但 由于同事之间长期共事而产生的“个人交情”，容易使考核产生宽松误差，使考评 主观、片面，当具有竞争时更易如此。 下属评估：下属对于自己上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的 能力都有切身体会，因此能把上级工作中的不足之处揭示出来，有利于上级工 作方式的完善。同时，下级评价能使上级在行使权利时有所制衡，避免出现因 武断而造成的失误。 顾客评估：在一些情况下。客户可以为组织和个人提供重要的工作情况的 反馈信息。但是，客户评价在具体的操作上存在着一定的难度。由于客户不是 企业职工，因此在评估上较费时费力。 外界人事专家考评：人事专家有较好的理论修养，又有考评方面的专门 技术和经验，并且在企业中无个人利害冲突，不涉及个人恩怨，因而考评较为 公正，对各部门所用的考评方法与标准也较一致，具有可比性。 自我评估：对自己的工作绩效进行描述和评价，能使其感到满意，可以 减少其对考评过程的抵触情绪，而且通过自我评价，可以让员工对自己的工作 绩效与工作要求相对照，使其看到与组织要求存在的距离，以便日后改进工作 方法。事实证明，自我发现比被告知更有说服力。但自我评估是被考评人对自 己的主观认识，它往往与客观的考核结果有所差别【l l 】。 总之，3 6 0 度绩效考核也就是综合利用上述多种人员的评价结果对工作进行 最终的考评。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此 把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠【他】。这种方法具有以下几个优 点： 具有更多的信息渠道。与传统的考评方法相比，3 6 0 度绩效考核可以更容 易地发现员工的优点和存在的问题。 重视团队内部和外部( 顾客) 的评价，有利于提高顾客满意度。通过顾 客的评价，管理者能够了解顾客对企业员工的工作方式、工作态度工作能力的 反馈意见。这些意见既可以帮助企业员工提高个入的绩效水平，也为管理者进 行决策提供依据。 从员工周围的人那罩获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。3 6 0 度绩效考核法自2 0 世纪2 0 年代以来迅速为国际上许多企业所采用。在财富 排出的全球1 0 0 0 家大公司中，超过9 0 的公司应用了3 6 0 度考核法。由于许多 8 硕士学位论文第l 章导论 知名企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的完成归功于这种全新的反 馈过程，因此3 6 0 度绩效考核的概念也很快传入中国，现已成为一种极为重要 的管理方法【1 3 1 。 1 2 2 国内研究现状 1 9 9 9 年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了国有资本金 绩效评价规则。制定该规则的目的是“完善国有资本金监管制度，科学解析和在 此之前反映企业资产运营效果和财务效益状况”。国有资本金绩效评价，主要是 政府为主体的评价行为，由政府有关部门直接组织实施，也可以委托社会中介 机构实施。评价的对象是国有独资企业、国家控股企业。 评价的方式分为例行评价和特定评价。例行评价主要针对重点国有企业， 试点的企业集团，国家控股的重要企业，对国家、地区、行业经济发展有重大 影响的国有大中型企业。特定评价主要针对承包经营、委托经营或租赁经营到 期企业，主要领导变动企业，发生重大损失或造成严重社会影响的企业，以及 连续三年以上发生亏损的企业。评价的指标体系分为工商企业和金融企业两类， 工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。具体的评价指标分为定量指标和 定性指标两类，其中的定量指标又分为基本指标、修正指标两类。涉及财务效 益状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况等几个方面的内容。 仲理峰、时勘从心理行为的角度，认为绩效管理是一种提高组织员工的绩 效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义 的、整合的管理方法。有效的绩效管理的核心包括绩效计划、管理绩效、绩效 考核和奖励绩效四个环节的循环过程：它是全体员工参与的自下而上的过程： 绒效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标、对员工的期望结果和 评价标准以及如何达到该结果、组织的信息和资源，强调员工之间相互支持和 鼓励；绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目 标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。 张明辉认为，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业 战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划， 包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四部分。绩效管 理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高 度的管理制度体系。绩效管理更特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。 盛运华认为：绩效管理是依据员工和他们的直接主管之问达成的协议，来 实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡 9 硕十学位论文 第1 章导论 量，员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工 的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确 的要求和规定。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核。绩效管理包括绩 效计划，绩效沟通，收集数据并分析问题，绩效考核与评价，薪酬管理，员工 满意度及积极性，人事决策与调整等。绩效考核是其中最重要的环节。 1 3 研究的主要方法 ( 1 ) 比较分析法。 通过对国内与国外、一般企业与保险企业、绩效管理与公司经营等几个重 要概念的比较分析，全面论证实施合理的绩效管理在安康保险公司中所起到的 巨大作用。 ( 2 ) 理论与实践相结合法。 本研究通过对安康人寿保险公司华南分公司现有的绩效管理制度的实践研 究与分析评价，利用绩效管理的理论方法，运用平衡计分法( a s c ) 、关键业绩指 标法( k p i ) 、经济增加值法( e v a ) 和3 6 0 度考核方法，构建适合该公司的极 小管理系统。 ( 3 ) 实地调查法 笔者基于对文献的大量阅读和了解，对现行的绩效管理模式展开广泛深入 的调查研究，从而对当前存在的绩效管理模式的使用和作用情况有了详细的了 解，在此基础上，对安康人寿华南分公司现有的绩效管理方法中存在的问题进 行分析讨论，从而找到对策解决这些问题。 1 4 研究的主要思维及写作框架 本文从绩效管理系统的理论框架发出，介绍了目前应用最广泛的几种先进 的绩效管理方法( b s c 、k p i 、e v a 、3 6 0 度考核法) 。以安康人寿华南分公司为 实践研究对象，通过对其绩效管理现状的分析，指出存在的问题和改进的方向， 提出构建其绩效管理系统的原则和运行程序，同时运用b s c 、k p i 、e v a 、3 6 0 度考核方法构建了一套具体的绩效管理系统，并对这套系统实施的效果进行评 价。 本文通过五个章节对论题进行阐述： ( 1 ) 导论部分。介绍本课题的研究背景以及目前广泛应用的几种绩效管 i o 硕士学位论文第1 章导论 理方法。 ( 2 )安康人寿华南分公司原绩效管理现状及存在的问题。首先对华南分 公司的基本情况及其绩效管理状况进行介绍，然后对其绩效管理制度存在的问 题进行剖析。 ( 3 )安康人寿华南分公司绩效管理体系再设计。针对绩效管理制度存在 的问题，构建了一套完整、高效的绩效管理体系。 ( 4 ) 安康人寿华南分公司绩效管理体系的实施过程。 ( 5 ) 安康人寿华南分公司绩效管理体系实施效果及评价。 硕士学位论文第2 章安康人寿华南分公司绩效管理的现状及存在的问题 第2 章安康人寿华南分公司绩效管理的现状及存在的问题 2 1 安康人寿华南分公司基本情况简介 2 1 1 安康人寿华南分公司发展历程及主要经济指标 安康人寿保险股份有限公司是一家全国性的股份制商业保险公司，成立于 1 9 9 1 年，总部设在上海，主要经营人寿保险、意外伤害保险和健康保险等业务。 1 9 9 5 年以来，公司多次被标准普尔公司评为世界保险公司2 0 0 强；2 0 0 0 年至2 0 0 6 年，公司被”商业创新方向”国际组织先后授予国际质量金星奖、自金奖、钻石奖、 欧洲国际质量技术杰出钻石奖及国际质量信誉钻石奖。从2 0 0 6 年起，公司制定 了三年改革发展规划，确立了“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，公司 建立了基本覆盖全国的销售服务网络，营销、直销和银行代理三大渠道的销售 体系逐步发展壮大。截止2 0 0 6 年底，公司在全国共设有5 2 1 家分、支公司，拥 有2 9 万名员工和1 8 3 万多名营销员，公司资产总额突破1 2 0 0 亿元，当年保费 收入3 6 2 亿元，实现利润1 4 6 9 亿元。 安康人寿华南分公司位于兵家必争之地深圳，是中国保险业最发达的 三大地区之一，拥有着一大批各类性质的保险企业和中介机构。在这样个竞 争异常激烈的环境中，华南分公司的高速发展令人瞩目：2 0 0 5 年保费收入由4 7 2 亿元增长至8 6 5 亿元，增幅达8 2 6 ，利润占当地市场5 2 ，2 0 0 5 年增长率达 4 5 4 7 ，保费收入达1 2 5 8 亿元，市场份额由1 2 增长到2 5 5 6 ，业绩连年远 超当地市场的平均水平但分公司保费规模还未达到预算目标，经营效益有待提 高。面对复杂的经营环境和日益激烈的市场竞争，华南人寿分公司决心加强专 业化建设，建立健全各项内控制度，完善业务、财务、两核的绩效管理，提高 决策的科学性和时效性，提高公司管理水平和运作效率，从而提升公司的核心 竞争力。 截至2 0 0 6 年底，华南分公司认真贯彻落实“稳健经营、以效益为中心”的经营 指导思想，紧紧抓住发展这个主旋律，克服各种困难，加大改革力度，转换经 营机制，加快发展步伐，业务得到了一定发展，全面预算管理取得成效，费用 超支状况明显改善，风险控制水平有所提高，员工收入得到提高，员工的发展 信心、凝聚力进一步增强，分公司初步走上良性发展的轨道。 2 0 0 6 年公司总体经营情况如下； 1 2 硕七学位论文第2 章安康人寿华南分公司绩效管理的现状及存在的问题 ( 1 ) 保费收入。总保费收入1 2 5 8 亿元，比上年增长4 5 4 7 。按渠道划分， 营销3 1 9 亿元，比上年增长7 9 ；直销5 2 3 亿元，比上年增长4 4 。银行保险4 1 6 亿元，比上年增长5 0 3 。在保费构成中，新保期缴完成3 3 亿元，比上年增加7 3 ， 期缴率达n 9 4 o ，其中传统期缴i 3 亿元，比上年增长2 4 7 。短期意外保险实 现保费1 5 亿元，比上年增长3 8 3 ，全系统排名首次进入前5 名。期缴意外保险 保费占比达到1 8 2 ，比上年提高2 个百分点，业务结构进一步改善。 ( 2 ) 业务质量。短期险综合赔付率4 9 6 ，其中短期意外险赔付率3 0 4 ， 短期健康险赔付率8 8 0 。续期业务第二年度继续率由上年的4 9 提高至1 j 8 3 4 ， 排名进入全系统前1 0 名；第三年度及以上继续率达到9 4 6 ，高出全国平均水平 1 个百分点，银行转账率达到7 6 7 。 ( 3 ) 财务收支情况。全年可用费用取得1 2 亿元，可用费用支出9 7 7 5 万元， 收支相抵费用结余2 2 2 5 万元，财务状况较上年明显改善。 随着华南地区连续几年经济的高速增长，人们的投资理财意识增强，寿险 作为投资理财的重要渠道越来越受到社会的广泛关注。深圳市的保险业总体发 展水平较高，蕴藏着巨大的市场潜力。华南分公司作为深圳寿险业界的一员， 也面i 陆着只益机遇和挑战。从机遇方面看。首先是外部环境十分有利。深圳市 将在未来五年建设保险中心城市，城市的竞争实力和保险业的发展活力将更加 增强。总公司实施中心城市发展战略，加大对中心城市的投入和支持，北京、 上海、深圳等率先受益；吸收外资参股工作已经取得重大突破，公司的资本实 力、偿付能力和抗风险能力将大幅度提升，更为重要的是，通过引进理念、技 术和人才，公司的专业化经营水平和核心竞争力将得到全面提升。其次是发展 基础已经具备。从分公司内部看，经过分业四年的探索和发展，分公司在人才 培养、网点建设、业务平台、管理基础等各方面已经得到了一定发展，在发展 中积累了许多宝贵的经验和教训。 2 1 2 安康人寿华南分公司主要机构设置及各部门职责 ( 见图2 1 ) 硕七学位论文第2 章安康人寿华南分公司绩效管理的现状及存在的问题 图2 - 1 华南分公司组织结构图 华南分公司是安康人寿下属的几大分公司之一，成立时间较早，发展速度 很快，员工以及支公司众多，因而管理的难度较大。图2 1 是华南分公司的组织 结构图。 2 2 安康人寿华南分公司绩效管理体系的现状 华南分公司原绩效管理体系以绩效考核制度为主，并分为对两类人员的考 核：对分公司内勤人员的考核和对支公司负责人的考核。分公司内勤人员的考 核包括季度考核和年度考核两部分。 2 2 1 绩效管理的目的及基本原则 华南分公司由于目标制定原因，没有具体的绩效考核目标，考核者很大程 度上凭主观意志，同一部门内部打分尺度有所不同，难免失去考核的公平性， 1 4 硕士学位论文 第2 章安康人寿华南分公司绩效管理的现状及存在的问题 这将在极大程度上影响员工的积极性，使考核起不刭有效的激励作用。 ( 1 ) 绩效管理的目的 安康人寿华南分公司原绩效管理体系以绩效考核为主。考核实行百分制计 分，重要成果单独加分。具体是通过对照职位说明书，对全体在岗员工工作态 度和履行岗位职责、完成岗位工作目标情况进行考评，对其作出客观公正的评 价，为员工的等级晋升、奖惩、薪酬和流动提供可靠的依据，使员工的责、 权、利达到有机的统一，增强员工的责任感、事业心，激发其工作的积极性， 从而提高工作效率和经济效益，保证分公司经营目标的实现。 绩效考核以业绩目标为主，通过考核，努力使员工个人目标与组织目标基 本一致。每年制定公司总的业绩目标，各支公司、各部门分解分公司业绩目 标，制定出各自的业绩目标。分公司与总公司签订年度分公司业绩合同，各支 公司、各部门与分公司签订部门年度业绩合同。员工无具体的业绩目标，员工 按照职位描述及岗位职责检查业绩情况。 绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以实现安康人寿华南分公司 的经营目标，并提高员工的工作满意度和成就感。考评的结果主要用于工作反 馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 ( 2 ) 绩效考核的原则 华南分公司原绩效管理的基本原则是从完成分公司整体财务指标出发，本 着客观公正、民主公开的主要原则进行管理。但对内勤人员和外勤人员的区分 缺乏系统性。 客观公正的原则。绩效管理严格从实际出发，实事求是地对每一位员工 的行为进行评价，公平合理，一视同仁。 民主公开的原则。在绩效管理过程中，注意管理的民主程度和透明度， 对绩效管理的目的、内容、标准、方法、程序做到公开，绩效评估结果与员工 见面，强调续效管理的透明度。 以实绩为主的原则。绩效管理在职位说明书的基础上，以员工履行岗位 职责、完成工作任务的实绩作为主要依据。 2 2 2 绩效管理的对象及考核指标 2 2 2 1 第1 类考核对象( 支公司班子成员) 。 ( 1 ) 工作业绩指标。 支公司主要负责人对支公司整体经营结果负责，其工作业绩指标即为总 公司下达的经营目标责任状指标，分为指令性指标和指导性指标； 硕七学位论文第2 章安康人寿华南分公司绩效管理的现状及存在的问题 支公司其他班子成员的工作业绩指标包括其分管的工作指标和支公司的 经营责任状指标。 ( 2 ) 管理能力指标：内容包括业务能力、领导能力、创新能力、政策水平、 风险控制、制度建设、队伍建设及对分公司要求的执行力等。 ( 3 ) 服务精神指标：内容包括工作作风、基层调研、经营指导、业务支持 等。 2 2 2 2 第u 类考核对象( 分公司部门助总级及以上人员) 。 ( 1 ) 工作业绩指标：部门各项目标任务完成情况( 含目标责任状规定指标 及管理任务完成情况) ； 部门主要负责人：对部门各项目标任务完成情况负全责。其工作业绩指 标即为部门各项目标任务完成情况： 部门其他领导：工作业绩指标含部门目标任务完成情况及分管工作任务 完成情况。 ( 2 ) 管理能力指标：内容包括业务能力、领导能力、创新能力、政策水平、 风险控制、制度建设、队伍建设及对总经理室要求的执行力等。 ( 3 ) 服务精神指标：内容包括工作作风、基层调研、经营指导、资源支持 等。 2 2 2 3 第1 i i 类考核对象( 分公司部门助总级以下人员) 。 ( 1 ) 工作业绩指标：个人工作任务完成情况 ( 2 ) 工作能力指标：业务技能、创新能力、协作能力、计划性等； ( 3 ) 工作态度指标：遵守规章、积极诚实、自觉执行、乐于配合等； 2 2 2 4 第类考核对象( 财务委派经理) 。 ( 1 ) 工作业绩指标：会计基础工作规范、财务报表质量时效、资金管理质 量、单证管理质最、综合财务管理等； ( 2 ) 工作能力指标：业务能力、组织领导能力、开拓创新能力、成本控制 能力、沟通协调能力等： ( 3 ) 工作态度指标：工作责任心、全局意识、服务精神、遵守规章等。 2 2 3 对分公司内勤人员考核办法介绍 2 2 3 1 季度考核。 ( 1 ) 考核内容 部门工作季度考核由两部分组成：部门重点工作完成情况( 权重6 0 ) ，考 评小组测评( 权重4 0 ) 。 1 6 硕十学位论文第2 章安康人寿华南分公司绩效管理的现状及存在的问题 部