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0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 摘要 当前，中国企业既要迎接市场经济的全球化，又要适应我国经济规律。面对诸多 的机遇和挑战，管理变革对于企业越来越成为常态，只有顺势而为，积极研究市场需 求，企业才能赢得持续的竞争实力。 绩效是企业的生命线，是企业存在的基础，因此如何建立科学有效的绩效管理系 统，成为人们普遍关注的热点问题。绩效管理也是发动管理变革时使用最多的工具。 在引进和开发绩效管理系统的过程中，有些企业已经取得了定的成功经验，但不同 组织的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效 管理系统时，不能想当然地认为适合其他组织的绩效管理系统也一定适合自己的组 织。 首先，本文以g v 公司为背景，结合该公司的内外部实际情况，对其管理现状进 行了诊断分析，在探讨了管理变革的需求以及构成要素的基础上，分析了g v 公司管 理变革的内涵：从文化、制度的变革入手，通过绩效管理系统运行发现问题、分析问 题、解决问题，从而推动必要的流程变革和组织的变革，以及引进绩效管理系统的必 要性，和管理变革背景下的绩效管理系统设计特点。 其次，研究了企业文化与绩效管理关系的理论基础上，提炼了公司的价值观、管 理理念和管理方式，在此基础上建立了适合公司发展的新的绩效管理体系，根据g v 公司的实际情况和需求提出了g v 公司绩效管理系统的设计原则、指导思想和方法等。 最后，本文详细介绍了g v 公司绩效管理系统的指标体系和制度体系，特别是重 点介绍了公司层面采用平衡记分卡的原因、适用性以及其形成过程。 a b s t r a c t a tp r e s e n t , c h i n e s ee n t e r p r i s e ss h o u l dn o to n l ym e e tt h eg l o b a l i z a t i o no ft h em a r k e t e c o n o m y ，b u ta l s oa d a p tt on a t i v ee c o n o m i cl a w s i nt h ef a c eo ft h em a n yo p p o r t u n i t i e sa n d c h a l l e n g e s ，t h ec h a n g i n go fm a n a g e m e n th a sm o r ea n dm o r eb e c o m en o r m a lf o re n t e r p r i s e s 。 s oo n l yw a yi st oa c c e p tt r u t ha n da c t i v e l ys t u d ym a r k e tr e q u i r e m e n t s ，e n t e r p r i s e sc o u l d w i ns t a b l ec o m p e t i t i o n p e r f o r m a n c ei st h el i f e b l o o do fe n t e r p r i s ea n da l s oi st h eb a s i so ft h ee x i s t e n c eo ft h e b u s i n e s s ，s oh o wt oc r e a t eas c i e n t i f i ca n de f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi s b e c o m i n gt h e h o ti s s u e so fc o m m o nc o n c e r n p e r f o r m a n c e i sa l s ou s e dt oc h a n g e m a n a g e m e n tl a r g e l ya sat 0 0 1 d u r i n go ft h ei n t r o d u c t i o na n dd e v e l o p m e n to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，s o m ee n t e r p r i s e sh a v ea l r e a d ym a d es o m es u c c e s s f u le x p e r i e n c e s b u t i ti sd i f f e r e n ti nt h ed e v e l o p m e n to fo r g a n i z a t i o n s ，o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ，o r g a n i z a t i o n a l c l i m a t e ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dm a n a g e m e n ts t y l e w h e nw ee s t a b l i s hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m s ，w ec a nn o tt a k ef o rg r a n t e dt h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m so f o t h e ro r g a n i z a t i o n sm u s th a v ea l s ob es u i t e df o ro u ro w n o r g a n i z a t i o n a tf i r s t ，i nt h i s p a p e r ，w es t u d yg vc o m p a n yb a c k g r o u n da n dc o m b i n ew i t ht h e c o m p a n y si n s i d ea n do u t s i d eo ft h ea c t u a ls i t u a t i o n w ew o u l dd i a g n o s et h ea c t u a ls t a t u so f i t s m a n a g e m e n ta tp r e s e n t w ea n a l y z et h e m e a n i n go ft h eg vc o m p a n yc h a n g e m a n a g e m e n t ： f r o ms t u d y i n gc u l t u r ea n ds y s t e m c h a n g e ，w ef i n d 、a n a l y z ea n ds o l v e p r o b l e m sb yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s o nt l l eo t h e rh a n d w ea l s oa n a l y z et h e n e c e s s i t yo fb u i l d i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h ek e yp o i n t so ft h es y s t e m s e c o n d l y ，o nt h et h e o r yb a s eo ft h er e l a t i o n s h i pb e t w e e no r g a n i z a t i o nc u l t u r ea n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w er e f i n et h ec o m p a n y sv a l u e s ，m a n a g e m e n tp h i l o s o p h y w e i n c l u d et h ed e s i g np r i n c i p l e 、t h eg u i d ei d e a sa n dm e t h o d sa c c o r d i n gt og vc o m p a n y ，s s i t u a t i o na n dr e q u i r e m e n t f i n a l l y , w ei n t r o d u c et h ei n d i c a t o r sa n dr u l e so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i nd e t a i l w ei n t r o d u c es p e c i a l l y ，w h yw e a p p l yb s c t og v c o m p a n y sm a n a g e m e n t 关键词：绩效管理战略管理管理变革公司文化 2 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 前言 我们处于一个变革与创新的时代，企业面临激烈的竞争，企业要在这样环境中活 下来、活的好、活的久，就必须依靠适时的变革，只有适宜的管理才能推动优良的绩 效的产生。因此，能否成功地通过管理产生绩效是优秀和平庸企业的分水岭，也正因 为如此，绩效管理才会受到企业管理者的高度重视和频繁的使用。同时，在这个竞争 的时代，员工对个人发展和职业规划有极其强烈的述求，只有那些将员工个人发展与 企业发展两者结合的很好的企业才能最大限度地获得和保留企业发展所需要的人力 资源。 作为战略管理的重要构成部分，绩效管理为战略目标制定、绩效衡量标准选择、 行动实施提供了系统的方法，通过管理者与员工持续的关于绩效目标、衡量方式的沟 通，以及及时的绩效反馈和辅导，使员工明确方向，在过程中影响员工的行为，从而 既保证了企业战略目标的实现，同时员工个人也得到发展。对管理者而言，绩效管理 就是一种管理工具，或者一种观念。绩效目标、指标的选择和行动方案的设计实施赋 予管理层一个机会，这个机会有效地加强了他们对于达到最重要的目标所需要方法和 手段的判断力，激发他们更精确地传达他们的判断和设想，并且帮助管理者不断总结 经验、校正方向和步伐，从而保证战略目标的实现。 随着中国市场化程度的提高和竞争程度的加剧，内外部环境都对企业及时变革提 出更高要求，为了有效地应对外部环境的变化，绩效管理的思想和方法也正在逐渐被 更多企业学习和采用，绩效管理将成为引导企业从粗放型管理向精益化管理发展的重 要手段和工具，帮助中国企业以更具竞争力的态势参与全球竞争。 本文以一家有七年历史的股份制企业作为研究对象，认真分析了公司现状与公司 战略对管理的要求，提炼了公司的价值观、管理理念和方法等，制定了适合公司变革 要求的绩效管理开发的指导思想和基本框架，开发了由公司战略到部门绩效计划，到 员工个人绩效计划的基本流程和方法，以及绩效实现的保障措施和考核办法，并为绩 效结果的有效运用制定了方案和措施。 依靠初创的激情而活下来的企业，开始思考如何“活的好”，其中很多中小企业要 经历一个从“人治”到“规范化”管理的转型期，他们面临着与本文公司相似的绩效管理 问题，本文对这样的企业有一定的借鉴意义。 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 第一章g v 公司现状与变革需求分析 1 1 公司及行业概况 1 1 1 公司概况 g v 公司为2 0 0 3 年批准成立的中美合资企业，主要从事光电子器件与材料及其应 用产品的研发、制造与销售，主要产品有高亮度发光二极管( l e d s ) 、大功率l e d 、 l e d 光源、l e d 灯具应用四大类产品，前两者为传统l e d 封装产品，后两个为l e d 照明产品。在投资建厂初期，g v 公司引进了l e d s 的技术、设备和人才，2 0 0 5 年发 展了大功率l e d 产品，在以上两种产品成熟并有了稳定的客户群之后，g v 开始瞄准 l e d 光源市场，投资进行l e d 光源产品的开发，目前光源产品有灯杯、p a r 灯、具 备传统灯泡形状和功能的l e d 灯泡系列产品。 g v 公司的l e d 光源产品具较高技术含量，灯泡系列产品属国际领先水平，是 g v 的拳头产品，2 0 0 7 年末它的灯泡产品出现在美国市场时，在行业内获得强烈反响。 鉴于l e d 产业的广阔前景，以及l e d 照明替代传统照明的趋势，g v 公司2 0 0 8 年决 定在产业链上继续进行纵向整合，开始l e d 灯具的开发研究，以及该市场的启动。 公司2 0 0 8 年的利润2 3 来自l e d 封装产品，1 3 来自l e d 光源产品，公司希望 实现产品战略转型，即实现以封装产品为主到以照明产品为主的转型。 在公司治理结构上，公司实行所有权和经营权分离的公司治理模式，不过，大股 东在l e d 行业的经验和地位不得不提，他早年在美国获得l e d 相关专业的博士学位， 为美国能源部二十家l e d 照明联盟成员之一，中国l e d 照明办公室第一位外籍顾问。 因此，g v 公司在对l e d 行业与技术趋势的把握等有得天独厚的优势。 1 1 2 行业概况 l e d 是一个新兴的很有潜力的市场，2 0 0 8 年我国l e d 及其应用产品产值已超过 6 3 5 亿元，l e d 应用产品主要用于功能性景观照明、l e d 全彩显示屏、太阳能l e d 、 消费类电子背光、信号、标志、指示灯等。l e d 产品的突出特点是节能、环保、使用 寿命长，比如亮度与1 5 w 传统白炽灯相同的l e d 灯泡等仅耗电1 7 w ，而其设计寿命 可以达到3 万多小时，1 0 0 w 的l e d 路灯可以取代2 5 0 w 的高压钠等。欧盟宣布2 0 1 2 年在欧盟过将禁止使用传统白炽灯，借于国际社会对能源重视的大背景，中国也提出 了“十一五”节能减排的目标，这些都给l e d 行业带来了巨大的发展机遇，可以说不久 的将来将注定会有一次l e d 的应用大爆发。 随着l e d 白光发光效率的不断提高，l e d 功能性照明产品的市场份额逐步上升， 增长速度迅猛。如果政府层面从节能减排的角度有效的引导和推动，l e d 照明产品将 快速扩大市场占有份额，最终成为l e d 最大的应用领域和市场。在此背景下g v 公 4 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 司的管理层在2 0 0 8 年果断决定要继续加大投资，扩大产品线，夯实公司在l e d 照明 领域的地位。 1 1 3 公司的竞争优势与面临的挑战 在2 0 0 7 年推出技术领先的l e d 灯泡产品前，g v 公司同大大小小数以千计的l e d 封装公司一样，都是传统的封装产品提供商，不同的只是g v 占据的是国内高端市场。 随着l e d 系列灯泡产品的量产成功，g v 跨进了l e d 应用产品提供商的行列，将l e d 产业链的两层( 封装和光源应用) 整合在一起。这个g v 里程碑式的产品极大地鼓舞 了g v 公司的管理层，他们要乘胜追击，决心完成从l e d 封装产品提供商到照明产 品提供商的转变，因为相对于日益趋于完全竞争格局的l e d 封装，未来的l e d 照明 充满生机， 公司已有( 2 0 0 8 年) 的优势是同时具备l e d 封装、l e d 光源设计与制造两者的 研发、制造和销售技术和经验，如果能在新兴的l e d 灯具市场上继续分的市场份额， 这将大大提高和巩固g v 公司在l e d 行业的地位和投资回报。 但是从设计、制造、生产一直到销售g v 公司的l e d 传统产品与照明灯具都有 很大的不同，而且，g v 公司本身的内部管理也正面临着一系列问题，因此g v 公司 面临巨大的挑战，很明显如果不果断实行内部变革和创新，这项历史使命很难完成。 1 2 公司组织结构及人力资源现状 g v 公司组织结构采用直线职能制，主要组织结构图如图一： 图1 1 ：g v 公司组织结构图 5 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 g v 公司现有员工5 0 0 余人，其中高层管理人员( 以下简称这个团队为管理层) 6 人，平均年龄3 7 岁，分别拥有博士、硕士和本科学历，研发人员3 0 人，平均年龄2 9 岁，2 3 以上为本科学历。员工以河北当地人为主，少数管理人员和技术人员有在北 京、珠三角或长三角工作经历。 6 位副总中的行政、运营和销售副总是2 0 0 8 年组织结构变更后新增加的职位，这 三个职位是根据公司要实现l e d 封装为主向l e d 照明为主转型的需要而设立的，部 门及职位设置也因此做了相应的变更。为了充实队伍、加快业务开展速度，运营和营 销副总各自带了一些自己过去的部下加入到g v 公司。 l e d 灯具开发部也是2 0 0 8 年9 月组建的新部门，大部分人员为外聘人员。 1 3 公司的管理变革需求分析 在诞生之初，公司因为行业选择正确、投资力度大、股东在业界的经验，以及人 才选择得当，所以整个队伍充满创业激情，也曾取得不错的业绩。进入2 0 0 8 年后整 个l e d 行业供应链中的封装段部分进入完全竞争时期，g v 公司保留甚至扩大原有的 市场份额面临极大的挑战，原因很简单：进来的企业越来越多，利润越来越薄，在这 样的残酷背景下，虽然说整个l e d 行业在全球环保节能的口号下前景广阔，但在新的 l e d 应用领域没有发生突破性进展前，l e d 行业是逆水行舟，不进则退。 从内部人力资源结构和管理层面看，公司面临以下挑战： 首先，相当部分老员工进入职业疲惫期，他们失去了激情，不再敏锐，相对于本 地消费水平，他们有相当不错的薪资回报，有看似稳定的职业，对外界激烈的竞争环 境缺乏了应有的警觉，他们对环境的反应变的迟钝，对公司业绩也没有太多的热情关 心，工作变成例行公事，因此执行力表现出较严重的问题，具体表现在： 1 、认真不足。其表现是，有规定不执行，或执行不到位；履行职责马马虎虎， 但求过得去，不求做得好；做工作不是精益求精，细节上的问题随处可见。而往往一 个小环节上工作的不认真，经过多个环节累加之后，可能会导致一个严重的系统问题； 2 、速度缓慢。其表现是，对内外部客户提出的问题、要求，不能立即响应，习 惯用自己的工作节奏来控制外部的工作节奏；对部门间的协作事项，不能按照快速通 过的原则迅速处理，程序与制度是大家减慢速度的最通常的借口； 3 、纠缠是非耽误解决问题。其表现是，在合作过程中，一旦出现问题，不是优 先考虑如何解决问题，而是先找对方的不是，把自己的责任瞥清。其结果是，分析问 题解决问题时，常常是公说公有理，婆说婆有理，最后是“清官难断家务事”，把时间 和精力都耗费掉，却一同把如何解决问题的事丢到了九霄云外； 6 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 4 、避免过失胜于提高效绩。其表现是，面对工作，不是将绩效放到优先的位子， 而是先考虑自己的“风险”，尽力避免做所谓“出力不讨好”的事，不去为提高绩效而积 极努力； 5 、考虑关系胜于坚持原则。其表现是，将关系凌驾于公司原则之上，为了维持 关系，或为了不破坏某种关系，宁愿在原则上打折扣，甚至在某件事情上，对某个人 完全放弃原则。 第二，管理不规范，决策随意性强，人治现象比较严重。经过几年的发展，g v 公 司虽然也积累了一些制度、规范，但适应性和系统性不够，加上各级管理者的管理训 练、任命、考核等没有一套规范的、科学的方法，所以中层管理者管理技能普遍不足， 致使上层的战略意图在层层传达时常常走样，制定计划、执行任务时也常常不考虑事 物本身固有规律，而一味追求速度和成果，结果是欲速则不达。 第三，新旧文化的冲突，为了支持产品战略的实现，g v 公司调整了组织结构， 引进了相关人才，这些空降兵在经历、理念、文化方面有或大或小的差异，他们和g v 公司的老员工也有差异。所以队伍虽然建起来了，但如何将大家整合在一起，如何在 最短时间磨合在一起，发挥出团队的作用是摆在g v 公司管理层的一道必须解决好的 难题。 面对这样的内外部环境，g v 要想在市场中获得竞争力，公司管理层人员清楚地 认识到，g v 公司必须进行果断的管理变革，建立规范管理系统，只有这样才能获得 较好的业绩，实现持续经营的目标，以积极进取、创新变革的姿态迎接l e d 应用爆发 的时代。 经过对现状以及未来发展要求的认真研究和分析后，g v 公司管理层认为通过管 理变革，g v 公司的管理要呈现以下特征：l 、公司管理表现为比较有力度和刚性，紧 紧围绕战略目标；2 、管理人员要表现出强烈的进取心，决策和行动讲究及时性和针 对性，这是创造绩效、达成目标的保障；3 、体现出融合，以协调协作为基调的公司 文化氛围。 1 4 管理变革的构成要素 企业管理变革应该包括三个方面的要素：企业业务流程变革要素、企业管理组织变 革要素和企业管理文化n 度创新要素。这三个要素共同构成了企业管理变革的核心， 是一个有机的整体，不可分割没有一个现代化的业务流程，就不可能实现企业的战略 目标，同时，没有一个基于流程需求的管理组织和管理制度等，流程也不可能运行， 企业业务也不可能开展。【2 2 】 企业业务流程是企业战略目标层层分解后的具体细化，是企业经营不偏离企业战 略和完成战略目标的保障。业务流程是现代企业管理的核心，它涉及到企业的方方面 7 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 面，属于企业的经营运作层。一个企业的业务流程一般包括采购流程、生产流程、销 售流程等。 企业管理组织变革是在业务流程变革的基础上进行的，组织结构的设计必须满足 业务流程的要求，为业务流程的运行提供组织上的保障。 适宜的企业管理文化和制度的变革既能推动业务流程变革和组织变革的发展，也 为这些变革的成功提供观念上、思想上、制度上和行为上的保障。 1 5g v 公司管理变革的思路和内涵 根据对公司的管理变革需求和管理变革本身的构成要素分析，g v 公司理层经过 反复评估、讨论和论证，认为这次变革首先要在文化上进行创新，引入新的元素，激 活员工的创造力，增加责任心和归属感，这是变革成功的基础；其次，规范管理制度， 用制度约束和引导员工行为；第三，循序渐进地通过提高员工核心技能，持续改善业 务流程和组织效率。 1 5 1 引进绩效管理系统 为达到以上管理变革目的，g v 公司决定引入绩效管理系统。引进绩效管理系统 的必要性和支持变革实现的必然性体现在： 一、促成公司价值的提升。公司由一个个团队和员工个人组成，因此如何将战略 目标转换为战略实现的行动方案，以及将组织的目标与部门、员工个人的目标相结合， 并最终实现组织的战略目标就成了战略实施关键的步骤。为成功完成这个重要步骤， 公司必须首先将战略目标分解给各部门与各员工，使大家积极努力的方向与战略目标 指向一致。目标分解后公司还必须有良好的管理系统有效地监控实施过程和结果，及 时调整偏差和发现问题、解决问题。另外，为了实现战略目标，高效完成目标，公司 还需要得到最有效的人力资源，一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另 一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。 通过绩效管理系统的运行，公司可以有计划、有组织地就设定战略目标和各分解 目标、制定计划、有效控制过程，达到改进改善的目的。通过绩效目标的设定与绩效 计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个部门和个人；通过对团队和个人的绩效 目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可 以发现和分析妨碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有 效的信息。因此，绩效管理就成为能够满足上述要求的有效途径，是组织需要的一项 管理活动。 二、绩效管理系统具文化导向性功能。文化的形成是个循序渐进的过程，公司员 工通过绩效管理系统分享目标、达成情况，共同分析问题解决问题，促进整个公司形 成合力，增进理解和沟通、减少摩擦、禁止内耗，这样必然带来公司整体的效率提升 8 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 和大家的组织归属感，使公司文化朝着良性的、健康的方向发展，达到公司文化和绩 效提升相互支持互相促进的理想状态。而且，通过绩效考核结果的运用，公司清晰地 将提倡什么、反对什么，奖励什么、惩罚什么的价值观传递给员工，绩效管理系统用 这样的方式对企业文化产生塑造、传播、强化和深化的作用。 二、g v 公司的管理队伍从理论水平和实践经验两方面来评价是参差不齐、芨待 提高，公司一直没有形成系统的、规范的管理方法，因此如何帮助管理者和员工有效 完成团队的和个人的绩效目标是g v 公司的当务之急。具体来说，作为管理者，他们 必须有能力有效地策划部门或团队绩效计划、行动计划，以及合理的分工，他们还必 须定期或不定期地收集掌握和分析必要的有关工作进展的信息，为了激励团队成员自 觉认真履行职责，管理者还必须要与员工沟通自己对他们的工作期望，使员工了解哪 些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策，管理者也需要让员工知道各项工作 的衡量标准是什么。 这些问题需要在绩效管理过程中加以解决的。绩效管理就能够为管理者提供一个 将组织目标分解给员工的机会，并且要求管理者向员工说明自己对工作的期望和工作 的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 并且通过绩效计划制定、控制、辅导、反馈等过程，管理者将逐渐掌握一套系统 的、规范化的管理方法，进而帮助公司的管理水平走上新台阶。 三、g v 公司度过充满激情的创业期后，相当一部分g v 公司员工在职业发展过 程中，逐渐因为没有明确的目标引导、职业生涯缺乏规划以及工作环境中对竞争的感 知减少，工作的吸引力和挑战性不够，造成工作热情丧失和工作绩效下降，工作成为 例行公事。他们需要“激活”，用有效的方法让他们重新焕发出工作的激情和追求进步 的热情和勇气。 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说 是一件有压力的事情，表面上看也许是与不愉快的情感联系在一起的。但是当我们理 解了员工对工作的内在需要，被认可的需求和参与的需求后就会发现设计得当、操作 得当的绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的，也可以是乐于 接受的。 根据美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要 满足之后，更多的高级需要就有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩 效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定 的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩 效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方， 使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为 了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过 9 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的 胜任能力。 四、g v 公司目前的薪资、职位调整和晋升等等人力资源基本活动缺乏必要的依 据，培训工作的系统性、针对性都需要提高。 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实 施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依 据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效 管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。 1 5 2 管理变革的内涵以及变革背景下绩效管理系统的特点 本次管理变革的内涵：从文化、制度的变革入手，在绩效管理运行过程中发现问 题、分析问题，解决问题，推动必要的持续的业务流程变革和组织的变革，最终实现 公司价值的提升。 在这样的背景下，g v 公司的绩效管理系统必然表现出以下特点：第一、重视文 化导向；第二、重视人员发展，特别是管理人员的思想和实战技能的提升；第三，通 过反复的出现问题、分析问题、解决问题的循环，持续改善流程和提升组织效率。 特别是第三点，可能要经历一个比较长的周期才能达到较为理想的状态。 1 0 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 第二章绩效管理系统设计前的研究、改进和实施保障措施 2 1 价值观、企业文化与企业绩效的关系以及g v 公司的相关变革 2 1 1 价值观，以及价值观与业绩的关系 2 11l 价值观的定义 r o k e a c h ( 1 9 6 8 ) 将价值观定义为一种持久的信念，它决定一种行为的特殊模式，其 生存目的是为使个人和社会交替更新 2 】。一旦一种价值观形成，它就会自觉或不自觉 地成为一种标准或规范，用以指导行为、开拓视野或调整观点，用以评判某人自己或 他人的行为及看法，道德上约束自己或他人以及将自己与他人比较。因此，种价值 观就是一种使用标准，它影响到价值观念、处事态度以及其他一些有关的行为”一 种价值观，不同于一种态度，是一个标准或准绳的引导行为，用来比较、评估以及判 别自己与他人的不同。 m a r s h a l l s a s h k i n ( 1 9 9 9 ) 贝j j 认为【2 】，价值观就是我们对我们所处的这个世界的主观 反应。他们引导并塑造我们的行为与观点。价值观有三个重要的特点：其一，价值观是 在生命的早期形成并很难改变。价值观的形成来自于一些对我们来说非常重要的人 们，特别是我们的父母。价值观不是由别人告诉我们的，而是由于他们的行为表现对 我们及其他人的影响造成的。其二，价值观定义什么是好的，什么是坏的，告诉我们 什么是对的，什么是错的。其三，价值观不会自己证明合适或不合适，有效或无效， 真或假。如果一种观点能证明其真假，它就不会一种价值观。价值观告诉我们该相信 什么而不管是否有根据。 2 1 1 2 价值观与企业业绩的关系 企业价值观作为企业文化的核心，则从意识形态深层次对企业的发展产生影响， 这种影响主要通过决定企业个性，规范员工行为，提供精神支柱等方面表现出来；并 且直接影响和决定企业是否拥有核心竞争力。 首先，企业的价值观决定企业的基本特征。在不同的社会或同一社会的不同时期， 会存在种被人们认为最根本的、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，这种 价值被称为本位价值。企业是社会的细胞，其员工价值观无疑是受到社会价值观的影 响，但是企业员工作为一个命运的共同体，在企业内部必然会形成具有本企业特点的 本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的方向，形成与其它企 业所不同的特色。 其次，企业价值观对为员工提供强大的精神支柱，使职工感到工作、生活很充实、 很有意义，能够使职工的士气步入良性循环轨道，并长期处于最佳状态。人的需求是 分层次的，人的需求不仅有物质方面的需求，还有高级精神方面的需求，高层次的需 求往往是通过以价值观为基础的理想、信念、道德等形式表现出来。当个人的价值观 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕 g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 与企业的价值观相融合时，自我价值的实现和高层次的精神需求得到充分的满足，这 种和谐一致的氛围，能够最大限度地激发职工的积极性和创造精神，使他们以主人翁 的精神创新和实现变革。 第三，企业价值观规范员工的行为，协调企业的各项活动。价值观的主要功能就 是规范作用。在日益激烈的市场竞争环境中，企业能否生存与发展，能否拥有持久的 竞争优势，归根结底在于企业是否拥有持续健康发展的平台，是否能通过公司价值观 这一特殊的无形资本凝聚员工的创造力和工作热情，来推动企业的技术创新、管理创 新以及制度创新，从而培育和提升企业的核心竞争力。 第四，公司高层团队价值观共享与业绩的关系研究发现【7 】，公司高层管理层团队 必须在关键的价值取向上取得一致，否则容易在公司的重要决策和重大问题上意见不 一致，甚至相反，他可能导致关系紧张，甚至团队分裂。当高层之间有重大分歧并被 员工了解后，会被员工认为“不务正业”，甚至引起员工的猜疑和思想波动，因而损害 绩效。g v 公司高层空降兵占了很大比例，过去的文化和经历不同，所以高层之间必 须加强沟通和融合，建立坦诚的沟通文化，总经理要尽可能地协调矛盾，避免分歧升 级，造成关系紧张。即便有暂时的分歧，也应避免在员工面前凸显。当企业面临外部 竞争压力时，高层间的紧张关系甚至破裂会给公司带来毁灭性打击，作为公司的高管， 在外部环境恶化的时候尤其要认识到“攘外必先安内”的道理，没有高层领导团队的励 精图治、厉兵秣马、齐心协力就不可能有公司在艰难环境中的生存可能。因此公司最 高管理者应将高管成员紧紧团结在共同目标之下，减少有害无益的内部冲突，将精力集 中于解决好企业生存的根本问题。 2 1 2 企业文化、企业文化与企业绩效关系 2 1 2 1 企业文化的定义 企业文化是企业在长期的发展过程中所形成的最突出的经营和管理理念【1 9 】。 s c h e i n ( 1 9 9 2 ) 认为企业文化是某一团体在学习应付其外在适应性的问题，如策略、 目标、完成目标的手段、绩效的衡量和修正等，及内部的统一性的问题时，如语言、 界线、权力阶层、亲近、酬赏及惩罚、意识型态等，所发明、发现或发展出来的一套 基本假设，而这些假设由于运作良好而被承认具有效度，可传授给新成员，作为感知、 思考和感受上述问题的正确方式 2 0 】。 2 1 2 2 企业文化与企业绩效关系 根据组织变革中的员工心理契约构建研究，企业文化强调价值观，能够统一员工 的思想，具有强大的凝聚功能和激励效果【6 】。优秀的企业文化，赋予企业的独具特色 的经营思想、经营作风、决策方式，成为凝聚企业内部各种力量的“粘合剂”，为企业 的生存、竞争和发展，带来勃勃生机与活力。企业的凝聚力，与两个方面相互依存相 互联系。其一是企业对其内部成员的吸引力；其二是企业内部成员之间的人际吸引力。 1 2 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 美国管理学家西蒙和马奇认为，个人对企业目标的认同程度，是影响企业凝聚力的关 键因素。而一种强势的企业文化则可以强化个人对企业目标的认同度。从而，具有凝 聚功能。企业文化能够对员工形成一种激励，这种激励是基于组织与员工之间的相互 信任和理解。劳动关系主体双方以诚相待，开诚布公，就能够最大限度减少误会的发 生，统一全体员工努力的方向。另外，我们要关注文化差异，选择最优的组织文化适 应模式。为减少和避免变革后的文化冲突，在变革过程中要对原来的组织文化进行整 合，根据变革的特点，结合原来的组织文化实际，选择适合变革的组织文化。 2 1 3g v 公司文化与管理现状调查与结果分析 管理层根据对价值观、企业文化的研究和分析，认为g v 公司提炼和总结出一套 自己的价值观和公司文化势在必行。 g v 公司要提炼出自己独特的、被广大员工认可并自觉实践的价值观，形成适应 g v 公司发展要求的管理风格，就必须首先深入到员工中去调查、研究，实事求是找 出能反映g v 人内心深处真正拥护和信奉的价值、信条、准则，然后清晰、公开表达 出来。 因此，g v 管理层和人力资源部在2 0 0 8 年8 月安排了相关访谈。访谈内容涉及到 组织设计、内部沟通、制度、流程、价值观、人际关系、绩效管理等。参加访谈人数 达到7 7 人，其中包括l o 名中层管理人员和2 名高层管理人员，所有部门都有代表人 员参与了访谈。 访谈结果综合分析如下： 变革的欲望 一半以上的员工对行业前景持乐观的态度，但是同时危机感很强的人也占了8 0 以上，说明 大家对公司内部管理或经营业绩、前途等有一定的担心。支持公司改革的人占了7 6 也说明这个 问题。 同时，g v 公司实行规范化、制度化管理既是必须的也是顺应员工要求的，只要进行得当，能 够得到员工的接受和支持： 价值观与管理风格 员工对培训的需求较大，希望与公司、与行业一起发展，但这部分欲望没有得到满足。行业 竞争实际状况时日趋激烈，但g v 公司近一半的员工仍然认为行业回报丰厚，说明公司 内部员工对外部激烈竞争的市场形势缺乏认识，或市场的压力并没有传递给公司内 部。因此，公司希望真正改善绩效，必须认真地研究客户，并将市场的认知传递给公 司内部，以更好地创造客户价值。而员工与公司一起发展也必须提出来执行下去。 根据对管理方式的调查，大多数人乐意接受走动时管理，希望有机会与高层沟通，希望在工 作中得到上司的辅导，促进自己的个人进步。 同时，大部分员工希望有一定的自主权限，绝大多数员工认可工作应该受到监督。 1 3 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 三、内部沟通 调查结果显示，g v 公司内部沟通存在较大问题。公司各级管理者没有将企业面 临的形势和应对措施及时传达给员工，基层员工不清楚企业面临的困难和领导的想 法，公司大部分员工在公司内人际交往的需求没有得到充分满足。 大部分员工对公司的意见采纳行为持消极评价的态度。 四、绩效管理 从大家对变革的需求和对绩效管理有关问题的回答中，能看出，一套科学有效的 绩效管理系统是大家能接受也是需要的。 2 1 4g v 公司的相关变革 2 1 4 1g v 公司的价值观与管理者修养 g v 公司管理层经过充分的研究、探讨和分析，确定了公司的价值观：1 、客户至 上；2 、公司与员工一起发展；3 、团结合作，互相支持 同时，g v 公司管理层认为，只有建立起一支高质量的中层管理团队，才能将公 司的价值观落到实处，才能完成为提高绩效为中心目的的管理变革，因此g v 公司提 出的中层以上管理人员应具备以下修养：1 、宽大胸怀；2 、省身总结；3 、实事求是； 4 、积极进取，锲而不舍。 2 1 4 2 公司基本的管理理念、方法 经过几年的发展，公司积累了一些经验和知识，但是这些经验和知识并不足以让 g v 应对变化的形势和公司的更高标准要求，因此g v 管理层提出以下管理理念和倡 导的管理方法。它们都将在绩效管理系统中的得到落实、反映和推进。 2 1 4 2 1g v 公司管理理念 一、坚定地专注于市场 顾客是公司存在的理由，公司的一切业务开展的的前提是存在客户，或存在潜在 的客户。专注于市场首先就是专注于客户，大家要从客户的角度思考问题，了解和发 现他们的需求，甚至潜在的需求，并去满足他们的需求。 g v 人必须清楚地认识到，竞争是市场的常态。如果说我们是跳高运动员，那么 竞争对手就是我们面前的横杆。专注于市场也是专注于研究竞争对手，及时发现他们 的竞争动态，学习他们的长处，不断超越竞争对手。 公司内部各部门之间合作关系中也要树立服务用户的观点。g v 要努力培育公司 内部各部门之间、各员工之间相互服务的工作关系，借此使我们的工作流程更加顺畅， 工作效率不断提高。 二、坚持走制度化、规范化管理之路 1 4 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 g v 公司坚信管理应以制度为基础，没有制度基础的管理必将因为管理者的随意 性而带来混乱；没有制度基础的创新充其量也只能带来形式上的热闹而不能提高效率 和效益。 在公司的管理系统中，完全没有信任，势必付出高昂的管理成本，而信任是基于 对特定个体的了解和认同，更是基于完善的制度体系的存在，即便是最受信任的人， 也应当在制度的约束下工作。 三、团队合作是成功之本 g v 公司因为的团队合作不够，因此带来的效率降低、资源浪费、决策失误令人 痛心。所以公司认为，一个不能倡导团队合作、身体力行团队精神的管理者是不合格 的。g v 公司的组织中充满赞美和协助，没有抱怨和推委，g v 公司提倡的企业环境 是积极的、合作的、活跃的和充满生机的。 2 1 422 公司提倡的管理方式 一、授权式管理 管理者可以委托授予给被管理者一定的权力，使被管理者在一定的监督之下，有 一定的自主权和决定权。公司提倡充分授权，但是同时要求管理者授权不是放权，更 不是放任，管理者要对其下属的工作计划、工作方法、工作结果等进行适时控制，做 到可控和在控，使公司员工的执行力成为推动企业发展和前进的动力。 二、走动式管理开放式办公 g v 公司提倡中层以上管理人员应采取走动式管理和开放式办公，以便随时随地 获得丰富的、直接的工作进展状况，及时发现问题、解决问题，特别是要及时了解所 属员工状态和正在遭遇的困境，给予员工必要的激励和帮助。 三、采用距阵式管理进行重大项目开发 为了贯彻公司以客户为导向的基本思想，明确工作责任，更好的创造客户价值， 加快开发速度，保证开发质量，克服了直线职能型组织结构中各部门相互脱节的现象， g v 公司决定对重大新产品开发项目实行距阵式管理。g v 公司的组织形式是根据市 场部立项，对关联部门多，具创新性质的开发任务成立项目开发组性质的职能型组织， 业务活动以项目的形式存在，由项目经理全权负责，项目经理负责提出项目资源要求 以及相关申请，包括牵头与各职能经理沟通获得适合的人力资源作为项目组成员，在 项目期间，所有与项目相关工作和任务归项目经理管理，职能经理照常行使部门管理 职能，职能经理对项目组的责任是保证人力资源合理有效的利用和对项目组的各种资 源支持。 根据g v 公司的实际情况，总经理负责批准项目组的成立，管理层根据项目组的 任务和目标研究指定人员担任项目经理，项目经理向副总汇报，予以项目经理与职能 经理同等的管理地位。 1 5 0 6 2 0 2 5 4 8 0 张燕g v 公司管理变革中的绩效管理系统设计 项目组是机动灵活的组织，可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。并且每 个人可以同时参与多个项目，从而可大大提高人员的利用率。此外，由于职能人员直 接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。但 是矩阵式组织也存在着不足，其主要的缺点是项经理的责任往往大于权力，因为参加 项目的成员都来自不同的部门，工作带有临时性，如果