冲突管理培训课程.ppt

冲突管理 所谓冲突管理是对共同资源的相互依赖及分配的程度有不公平时的反应行为谓之 冲突在组织的直线系统与参谋系统之间已经相当普遍的现象 根据调查63 7 的干部认为企业冲突现象是客观存在的 且难以消除的 隐性冲突 单一冲突已转化为表面化 多样化的冲突 冲突就是为了价值和对一定地位 权力 资源的争夺以及对立双方为使对手受损或被消灭的斗争 刘易斯 科塞 冲突定义 两个以上的互不两立的动机 目标 态度或反应倾向同时出现的状态就是冲突 布郎 冲突的情境牵涉到两种以上的行为形态间的竞争 阿考夫 冲突的种类 1 战争2 种族3 道德4 经济利益5 宗教6 团体7 文化8 价值观 1 垂直冲突组织中直线分工形成的不同层次的冲突 2 水平冲突组织中横向分工形成的不同职能间的冲突 组织间的冲突 3 领导与幕僚的冲突直线领导与幕僚间的冲突4 组织内与组织外的冲突 组织间的冲突 理论知识如 人类学 哲学 心理学 社会学 行为科学 管理知识如 领导学 创新理论 企业文化 绩效评价 进行冲突管理时应坚持情 理 法三合一 公正的原则 有效的冲突管理 1 可以使企业在市场经济适应多变的社会环境 2 善待竞争性冲突 使竞争双方达到双赢 3 促进企业内部协调 提高企业绩效 使整体效率提升 工作与家庭间的冲突 1 时间冲突2 精力冲突3 行为冲突 员工的差异 人们在执行目标的过程中 因受生活习性 文化水平 内外部工作环境及思维变革的影响 产生了不同作业的方式 1 个性的差异 领导者要细心的观察部属在个性养成中的变革 同时注意自身管理模式的变革 以不同的个体采用不同的管理方法 发挥最大的影响力 由于各人文化水平及性向的不同 以致产生兴趣的差异 因而造就不同的特长 所获得结果 亦因能力的高低有所差异 2 性向能力的差异 领导者应注意选派适当的人员 透过专长的培训 或找适当的人做适合的工作 同时适时的赞美与激励创造管理绩效 人的态度是经由意念 思想 性格而产生 有了怎样的态度就会产生行为 而行为受环境 文化水平 个人经验的不同而引发价值上的差异 3 态度及价值的差异 领导者应细查员工态度的转变 适时的采取必备的措施 改变工作方法 提升工作满意度 每个人对价值观的认知 讯息的传受 处事的态度 潜意识的激发等等的判断 反应的不同 造成不同的认知与差异 4 认识的差异 领导者除应注意追查 产生差异的原因外 应特别注意自身管理的好坏 是以影响其认知 深思之 由于学习环境及个人能力的不同 在成长的过程中 造成了不同程度的差异 5 学习的差异 领导者除应了解差异的真因及选派人员接受培训提升工作绩效外 应加上激励的功夫 使其潜力 心志发挥到最大 内部冲突 领域的侵占 1 侵犯工作权限 进而威胁生存与地位 2 生产的主管负责产量而实际工作中又受其他部门的建议所影响 如工程部 设计部 品管部 物料部 等 于是产生了冲突 领域的侵占 领域的侵占 3 组织专业化 技术化和复杂化的结果 组织不明确 造成复杂的乱象的结果 1 经验及教育背景 年龄和社会差异引发了直线主管及其幕僚单位的冲突 不一致的型态 2 年轻受过高等教育 穿着讲究的专业人员和老一辈苦干而升上来的主管无法相处 不一致的型态 3 主管面临了老 中 青的混合体制更增加了管理上的困难与复杂 不一致的型态 1 当两个互依赖的团体必须合作相处时 就产生了效忠对象的问题 如 专案小组 研究单位支援行政单位 效忠对象不同 2 专业人员 技术人员 主管人员通常都倾向于对他所从事的工作负责 而没有想到他所效忠的组织 效忠对象不同 3 研究人员只想到自己的发现及研究报告的价值 但忘记他是公司的一员 而一切的研究支出均由公司支付 如 专利申请引发的研究员署名或公司署名的争执 效忠对象不同 1 幕僚人员提出意见时不被采纳 工程人员 品管人员 技术人员 业务人员 通常提议不会被生产单位采纳 除非有需要 互动的方式 互动的方式 2 为了面子主管较少请教别人 但为了工作指派主管要求别人做好 互动的方式 3 幕僚人员主动去挖掘问题 以找事做 但做的结果又不被需要 而引发冲突 知识与职权的分离 1 公司成长后 管理权将由股东手中转移到专业经理人手中 产生了知识与职权的裂痕 2 公司主管外又增加了幕僚 技术专业人员 知识与职权的分离 3 专业人员在组织中又位居于直线主管之下 如领导人有数位专家 提供不同意见 但决定权却在于非专家手中 而引起不平衡 求改变与求稳定 1 为改变而改变 技术科人员 自动化 2 为反对而反对 主管人员 本身职位移动 3 心态问题 年资的不同 1 凭藉年资的增长 本身资历 对公司的贡献 对公司的包袱 对公司历史的缅怀 2 与年龄不相关 但自身对公司的责任的期许与压力 3 凭年资久 以老大的姿态 依老卖老 年资的不同 对贡献的定义不同 1 公司员工的争宠 以自身的贡献为依归 2 人事遗缺的 评估继任人选的根据 3 贡献为以住的成就 不代表未来的继续付出 不能不考虑时空的背景不同 开创期的卖命与资讯时代的知识发展与创新的能力 对贡献的定义不同 对贡献的定义不同 4 员工对贡献的了解能减少无谓的冲突 人事背景 1 任用资格 黑官 公平论点 2 公司人事制度 选人标准 后台 3 组织任务依人事背景分派 1 共有公用资产的通用性 电脑设备2 缺人 身兼数职3 厂房 库房 设备 的共同使用 公司资源分配 主管处理冲突的技巧 1 转移话题避免僵化讨论事宜 冲突的项目事后再谈 2 模棱两可战术回答具有可多重解释的名子 不要钻牛角尖 3 休息 暂停以疲倦 休息的方式化解冲突 4 运用本身的领导魅力 主管处理冲突的技巧 5 强调公司的大目标共体时艰 抛弃成见6 藉用专家外来的和尚会念经 主管处理冲突的技巧 7 引用惯例公司惯例 利用一般人因循苟且心态以避免正面冲突 8 金蝉脱壳暂时离开 请代理人主持 主管处理冲突的技巧 9 交情关系套交情 不好意思10 转呈上级救兵 主管处理冲突的技巧 11 条件交换让步 妥协12 补充资料双方提供更多有力资料 口头 书面 主管处理冲突的技巧 1 不必故作神秘 否则谣言将更散播 主管应正本清源 尽可能使机构内沟通系统开放且公开 主管面对非正式沟通 2 想要阻止谣言 与其采取守势或驳斥 不如正面提出相反之事实更有效 主管面对非正式沟通 3 闲散和单调乃造谣生事的温床 为避免此事发生扰乱人心士气 管理者应考虑工作的安排 主管面对非正式沟通 主管面对非正式沟通 4 培养成员对公司当局的信任和好感 如此他们较愿意听公司提供的消息 主管面对非正式沟通 5 对公司之主管训练 务必注重观念之养成教育以及对问题的处理方法 双向管理 向下管理 依组织既定的职责行使管理的功能 含计划 组织 领导 协调 绩效控制以达成公司的营运目标 定义 掌握经理也是人的基本原则 他需要设定目标 计划再透过员工以达成任务 员工可以利用向上管理来帮助自己 同事 主管及公司 目的 让你的经理变成赢家 只有如此你才能得到你所要的 技巧 先研究你的上司以了解1 他的价值观为何 2 他的方向是什么 3 他想完成什么目标 技巧 4 他喜欢什么样的奖励 5 什么事对他具有惩戒作用 6 了解他的缺失 协助他 就如同你需要他的协助一般 员工的希望 员工对于工作的希望是什么 解决问题的步骤 1 请先想一想这个问题是否有规定可循或需要特别的解决 2 认清且具有定义问题的能力 属于哪一种问题人事 管理 技术 生产等 解决问题的步骤 3 现有怎么办 当前的解决之道不要拖 当机立断 4 找出原因预防下次再发生 分解问题 分析原因 5 找出几个可行的方法避免虚伪应付 记住得一次教训 学一次乖 6 评断并提出合理的解决办法由优劣法则分析对自己有利的方法且决定办得到 解决问题的步骤 7 采取行动先做个退路的打算 如果行不通将重来 8 结果评断 好则存 不好重来务必与员工多商量多研究 掌握组织的状态 事分轻重缓急 痛快的干 解决问题的步骤 正确的沟通技巧 理论 实务 1 事前充分准备收集资料2 知不知道自己真正的目的你想干什么 希望结果是什么 理论 实务 3 环境配合什么时候 什么地点 找什么人 说什么话 过去的状况 现实的环境4 征询他人经验 意见参考 5 自我说话 表达的语气 语调请记住对方是镜子6 考虑对方的利益我为你想 你为我想 理论 实务 7 作必要的跟催他做了才算接受8 眼光看远一点小人图利 君子图地 理论 实务 9 言行一致要求别人之前 自己要先做到 理论 实务 10 有倾听的能耐你能听别人说多久而不打断 你听了多少内容 你为何认为他说的话是幼稚 无聊 废话 因为我只想到我自己 理论 实务 调解四阶段 1 与冲突双方建立关系2 选择指导调解的战略3 收集并分析背景信息 第一阶段调解的准备阶段 4 设计出调解的详细计划5 在冲突双方之间建立起信任和合作关系 第一阶段调解的准备阶段 第二阶段开始调解 1 开始调解会议2 确定问题 制定调解议程 第三阶段调解进行中 1 挖掘冲突双方的潜在利益 2 寻找解决问题的不同选择方案 3 评价各种选择方案 第4阶段调解结束 1 最后的讨价