（工商管理专业论文）中国房地产项目成本管理研究.pdf

摘要 随着国家不断加强对房地产行业的监管和调控力度，市场竞争f i 益激烈，房 地产行业已不再是高投入高产出，加强项目的成本管理已成为房地产企业修炼内 功、提升竞争力的必修课。目前，我国房地产企业的项目成本管理水平普遍偏低， 存在成本管理根放、管理后置、没有建立权责利相结合的成本责任体系等问题。 本文根据成本管理的基本理论和方法，阐述了我国房地产项目成本管理的现 状，深刻分析了项目成本管理中存在的问题，并针对其存在的问题，提出了较为 符合实际的解决方案。在以上理论分析的基础上，结合力科企业股份有限公司的 实例，从成本管理方法、模式、组织结构设置以及其使用的成本管理信息化工具 e a s 进行剖析，得出“力科成本管理模式 的主要特点。此外，通过对力科与会 地集团成本费用利润率变化情况的比较可以看出，“力科成本管理模式”使企业 的赢利能力处于行业领先水平其备了一定的抵御外界风险的能力，对其他房地 产企业具有借鉴意义。 通过本文的分析得出：对于我国房地产企业来说，建立动态的全过程目标成 本管理体系是提高项目成本管理水平的有效途径，也是企业可持续发展的内在要 求 关键词：成本管理，房地产项目，目标成本管理 v a b s t r a c t a st h eg o v e r n m e n tc o n t i n u o u s l ye n h a n c e st h ed i r e c t i o na n da d j u s t m e n to ft h er e a l e s t a t ei n d u s t r y , a n dt h em a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m e se v e nf i e r c e rt h a ne v e rb e f o r e ，t h e r e a le s t a t ei n d u s t r yh a sn o tb e e nt h eb u s i n e s sw i t hh i g hi n v e s t m e n ta n dy i e l d sa n y l o n g e r t h e r e f o r e , s t r e n g t h e n i n gt h ep r o j e c tc o s tm a n a g e m e n ti so fg r e a ti m p o r t a n c e f o r t h er e a le s t a t ee n t e r p r i s e s ，w h i c hn e e dt ou p g r a d et h ec o r ec o m p e t e n c i e s a tp r e s e n t , t h el o w e rl e v e lo f p r o j e c tc o s tm a n a g e m e n tw i d e l ye x i s t si no u rr e a le s t a t ee n t e r p r i s e s , w h o s ep r o b l e m sm a i n l yf o c u so nt h e f o l l o w i n ga s p e c t s ：t h e e x t e n s i v ec o s t m a n a g e m e n t ，t h el a g g a r dm a n a g e m e n ta n dn oc o s tl i a b i l i t i e ss y s t e mc o m b i n i n gr i g h t s a n dl i a b i l i t i e se t c i na c c o r d a n c ew i t ht h eb a s i ct h e o r i e sa n da p p r o a c h e so ft h ec o s tm a n a g e m e n t , t h i sp a p e ri l l u s t r a t e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fp r o j e c tc o s tm a n a g e m e n ti no u rr e a le s t a t e e n t e r p r i s e s ，d e e p l ya n a l y z e st h ep r o b l e m se x i s t i n gi nt h ep r o j e c tc o s tm a n a g e m e n ta n d p u t sf o r w a r dt h ep r a c t i c a ls c h e m et os o l v et h ee x i s t i n gp r o b l e m s b a s e do nt h ea b o v e t h e o r e t i c a la n a l y s i s ，t h ep a p e rt a k e sc h i n aw a n k ec o l t d a sa ne x a m p l ea n d s u m m a r i z e st h ee s s e n t i a lc h a r a c t e r i s t i c so f w a n k ec o s tm a n a g e m e n tm o d e l f r o m t h ec o s tm a n a g e m e n ta p p r o a c ha n dp a t t e r n ，t h ea r r a n g e m e n to fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e , a n dt h eu s a g eo fc o s tm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ni n s t r u m e n t e a s m o r e o v e r , t h r o u g h c o m p a r i n gw a n k ea n dj i n d ig r o u pi nt h ec h a n g eo fp r o f i tm a r g i n ，“w a n k ec o s t m a n a g e m e n tm o d e l ”m a k e st h ee n t e r p r i s et h em a r k e tl e a d e ri nt h er e a le s t a t ei n d u s t r y t h ee n t e r p r i s eh a sa na b i l i t yo fr e s i s t i n gt h ee x t e r i o rr i s k o t h e rr e a le s t a t ee n t e l p r i s e s c a nd r a wl e s s o n sf r o mt h em o d e l f o ro u rr e a le s t a t ee n t e r p r i s e s ，t h ec o n c l u s i o nc a nb em a d ef r o mt h ea n a l y s i so f t h i sp a p e rt h a tb u i l d i n gac o m p l e t ea n dd y n a m i co b j e c t i v ec o s tm a n a g e m e n ts y s t e mi s n o to n l ya ne f f e c t i v ea p p r o a c ho fi m p r o v i n gt h ep r o j e c tc o s tm a n a g e m e n tl e v e l ，b u t a l s ot h ei n t r i n s i cr e q u i r e m e n to ft h ee n t e r p r i s e s s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t k e y w o r d s ：c o s tm a n a g e m e n t , r e a le s t a t ep r o j e c t ，o b j e c t i v ec o s tm a n a g e m e n t v i 学位论文原创性说明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指 导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引 用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明的法律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名：叶嗽老 砷年夕月衫日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用 学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学 位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷 本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段 保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文 或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门 或者机构送交论文；在以不以赢利为目的的前提下，学校可 以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。保密的学 位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：呻出孝 导师虢( 沁彤 加7 年中月2 矽e t 前年华月z 驴日 第1 章绪论 1 1 选题背景 在1 9 8 6 年至2 0 0 7 年的2 2 年间，我国房地产行业经历了快速发展阶段，房 地产投资的平均增长速度为3 4 2 4 ，远高于g d p9 4 5 0 5 的平均增长速度。但是， 自2 0 0 4 年8 月3r ，国家出台关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌 出让情况执法监察工作的通知开始，国家相继出台了一系列的政策、法规促进 房地产市场的健康发展。随着国家不断加强宏观调控，市场重新回复到理性。房 地产行业不再是高投入高产出的状态，在这种竞争激烈的市场环境中，要保障企 业的经营利润，只有通过不断的完善和加强成本管理。 目前，我国房地产企业中，除像力- 科等企业不断探索项目成本管理方法的更 新和管理体系的完善外，大多数房地产企业的项目成本管理还停留在比较低级的 状态，没有形成成本管理体系。 在当前市场环境下，对于房地产项目的成本管理研究有一定的实践意义。目 前我国房地产企业的项目成本管理水平普遍比较低，停留在简单的项目造价的编 制、结算等工作上，没有形成动态、系统的管理体系，这不利于企业在当前市场 竞争同益激烈的环境中的长期发展。本文希望通过对于当前房地产项目成本管理 中存在的问题，结合致力于项目成本管理创新的企业一力科的成本管理方法，探 索房地产项目成本管理的先进做法。 1 2 本文的研究方法及框架 1 2 1 研究方法 本文主要采用理论知识和案例分析相结合的方法。在理论部分，首先对于主 要的成本管理思想以及方法介绍，对于房地产项目的特点以及项目从立项至结算 过程中的主要环节介绍。第二部分，主要是对我国房地产项目管理的现状、存在 问题进行分析，针对目i i i 我国房地产项目成本管理中存在的主要问题提出对策。 第三部分，通过对目前我国项目成本管理的标杆企业一力科的成本管理方法进行 分析，找出可供其它企业借鉴之处。 ! 2 研究框架成本管理的基本理论知识 糟围雇椭产茄日陡太li口。皿田竺喜茎。口p i 对目前我国房地产项目成本 管理现状坝i 厩不l- l 管理中存在问题的解决对策 jl 我国房地产项目成本 借鉴 管理中存在主要问题 万科项目成本管理方法 i 图1 1 研究框架 第2 章成本管理理论及房地产项目简介 2 1 成本管理理论 2 1 1 文献综述 成本管理和成本计量模式的发展经历了经验管理阶段的成本计量模式、科学 管理阶段的成本计量模式、现代成本管理阶段的成本计量模式和当前成本管理计 量模式四个阶段。 经验成本管理阶段的计量模式( 1 8 8 5 年之前) 。这一阶段成本计量主要借助 统计方法来实现，成本记录基本都在会计帐户体系之外，成本计量主要是为了完 成财务会计记录和报告统计期木的存货数量，不能有效地反映产品成本的形成过 程，对于成本费用分配基本不能实现。 科学成本管理阶段的计量模式( 1 8 8 5 年至1 9 2 0 年) 。这一阶段成本计量理 论和实践都得到了长足发展，这一阶段被成本会计史学家称为“成本会计的繁荣 时期”。在科学成本管理阶段，成本记录与会计帐户体系实现了一体化，创立了 成本会计，自j 接费用被计入产品成本，对标准成本的使用，使成本从核算发展到 管理控制。 现代成本管理阶段的计量模式( 1 9 2 0 年至1 9 8 7 年) ，这一阶段成本计量的 发展使得管理会计理论和实践发生了巨大的变化，基于决策的成本分析和预算控 制丌始出现，这为管理会计的形成奠定了基础。在现代成本管理计量模式阶段的 成本计量理论的发展经历了三个明显阶段：首先是1 9 2 0 年以后，在泰罗科学管 理理念的推动下，成本计量由最初的“先干后算”逐渐发展为“先算后干”，标 准成本和预算控制制度产生；其次是第二次世界大战至2 0 世纪5 0 年代，西方社 会市场竞争同益激烈，整个经济呈卖方市场，为避免之前使用的全部成本法缺 乏决策相关性的缺点，产生了变动成本法和弹性预算等方法；最后，从2 0 世纪 5 0 年代之后，成本管理理念及管理会计在西方国家逐步成熟。美国会计学会在 1 9 5 5 年对管理会计的重要成本概念进行了定义，形成多维成本，在1 9 5 8 年提出 了管理会计的方法体系。全美会计师协会下属的管理会计事务委员会在1 9 8 6 年 发钮公告，明确管理会计的规范体系，并提出了资本成本概念、作业成本计算、 信息系统成本分配等成本概念和方法。 当前成本管理阶段的模式( 2 0 世纪8 0 年代至今) ，在2 0 多年来，企业的管 理思想和方法发生了巨大的变化，为满足企业发展的需求，会计实务界和理论界 致力予成本管理的改革。罗伯特卡普兰和托马斯约翰逊在1 9 8 7 年发表的相 关性消失：管理会计的兴衰一书中，揭示原有的成本会计体系已落后于当前的 管理需求，提供的成本信息已失去了决策相关性，拉开了管理会计改革的序幕。 随后涌现出许多新的成本管理方法，如作业成本、成本企画、产品全生命周期目 2 标成本等，但迄今为止尚未形成有效的成本理论体系。目前西方对管理成本会计 研究分为两大阵营：传统管理会计学派和创新管理会计学派。 2 1 2 我国成本管理理论的发展 我国自2 0 世纪5 0 年代建立比较完善的国民工业体系以来，成本管理发展经 历了三个阶段： 第一阶段：2 0 世纪5 0 - 7 0 年代的前苏联模式成本管理阶段。成本管理主要 局限于生产阶段的成本控制和单纯的成本降低，主要的成本管理方法有：控制、 定额比率法、分步法、成本分解等。 第二阶段：2 0 世纪7 0 8 0 年代的成本管理改革阶段，这一阶段成本管理局 限于生产阶段，但逐步丌始引进国外先进的成本管理理念和方法，少数企业尝试 采用并行成本方法进行成本管理。 第三阶段：2 0 世纪8 0 - 9 0 年代的现代成本管理阶段这一阶段仍然以生产 成管理为主，有部分企业丌始考虑质量成本管理，而且引进了一些同本先进的成 本管理里理念。 第四阶段：2 0 世纪9 0 年代至今的成本战略管理阶段。这一阶段成本管理理 念以成本战略管理为主，成本核算方法更新。 2 1 3 成本管理基本理论 2 1 3 1 成本管理的基本内容 成本管理的内容一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本 核算、成本分析和成本考核，各项内容是相互联系、相辅相承的。各部分之j 的 关系如图2 1 所示： 2 1 3 1 1 成本预测 成本预测主要是对耗用的总成本、经济要素以及管理费预测。预测的基本程 序是：首先，根据所预测对象和内容明确预测所要达到的目标和范围，制定包括 组织领导及工作布置、配合的部门、时百j 进度、搜集材料范围等方面内容的计划； 其次，收集和分析预测资料，收集到的预测资料要确保有完整性、连续性和真实 性：第三，通过建立成本预测的数学模型，利用收集到的相关信息计算预测公式 3 中的相关参数，再根据这些参数值进行预测分析；第四，分析预测误差，修正预 测结果。 常见的预测方法有以高低点法、回归分析法、时间序列法、非线性回归模型、 学习曲线法投入一产出法为代表的定量预测法，以及定性预测法。在目标成本预 测中常用的方法有： 倒扣测算法：在确定目标利润的基础上，确定产品的价格和销售收入，在 此基础上扣除税金( 不包括增值税) 和目标利润，所得盒额即为目标成本。 目标成本= 预计销售收入一应缴税金一目标利润 倒扣测算法是一种以保证目标利润的实现为前提，坚持以销定产的原则，使 目标成本的确定与销售收入预计结合的方法。 比率测算法：根据成本利润率来预测单位产品的目标成本。比率测算法是 对倒扣测算法的延伸。 单位产品目标成本= 产品预计价格( 卜税率) ( 1 + 成本利润率) 选择测算法：是一种以某一先进的单位产品成本为目标成本的预测方法。 此法相对简单，但要确保所选择的标准与本企业产品有可比性。 直接测算法：根据上年预计成本总额和规划中确定的成本降低目标来推算 目标成本的一种方法。 目标成本= 按上年预计平均单位成本计算的计划年度可比产品成本总额x ( 卜计划期预计成本降低率) 2 1 3 1 2 成本决策 成本决策是指根据所确定的成本管理目标，利用决策方法和相关数据，通过 对各种备选方案分析比较选出最佳方法的过程。在成本决策过程中，涉及到的一 些成本概念有： 相关成本：与特定方案相联系，能对决策产生重大影响，需要充分考虑 的成本。常见的相关成本有增量成本、机会成本、付现成本等。 无关成本：与特定方案无关，对决策没有重大影响，在决策阶段不需要 考虑的成本。常见的无关成本主要有沉没成本。 沉没成本：指过去已经发生，无法再回收的成本。对于沉没成本，因为 其在过去发生，所以在本期决策中不予考虑。 机会成本：指因为某一选择而放弃的其他可选择机会将能带来的潜在的 收益。机会成本是一种隐性成本。 增量成本：指因某一特定决策而引起的成本变化。 差别成本：不同方案闯的预计成本差别额。 成本决策的基本程序是：提出问题一确定决策目标一收集相关信息一拟定备 4 选方案一优化选择。成本决策的基本方法是本量利分析( 在后面单独介绍) 、差 额分析法、差量损益分析法、相关成本分析法、成本无差别点法、边际分析法。 2 1 3 1 3 成本控制 成本控制指对于成本的事前控制、事中控制、事后控制。成本控制的基本原 则是：全面成本管理原则，即全部、全员、全过程控制；例外管理原则，即对某 些超乎常情的情况特别关注，抓住显著突出的问题，从而解决过程中成本与目标 成奉发生差异的关键，以保证目标成本的实现；成本一效益原则，从投入与产出 的对比分析来看待投入的必要性和合理性。 成本控制的核心内容是：确定目标成本；对实际成本和目标成本进行比 较：分析成本差异，查明原因，进行信息反馈；在目标成本基础上加减差异， 计算产品的实际成本。 2 1 3 2 成本分类与计算 根据使用目的不同，成本有不同的分类方式。根据成本性念- 不同可将成本 分为变动成本、固定成本和混合成本。在进行成本责任划分时，可将成本根据归 属情况分为直接成本和间接成本：成本根据其可控性也可分为可控成本和不可控 成本。 成本计算的基本方法有分批法和分步法。 分批成本计算法也称为定单法，是按照产品的批别或定货单位的定雎作为成 本的计算对象，按批别计算每批或每个定单产品的制造成本。在分批法下，在一 批产品全部完工后，归集给该批产品的全部成本就是产成品的制造成本山在制 品帐户转入产成品帐户对于在期木没有完工的产品该批产品的生产成本鄢1 月 集到期术在制品成本。因此在使用分批成本计算法时，每批产品的成本计算是 在该批产品全部完工后进行的。 分步计算法是根据产品的生产步骤来计算成本的。分步计算法的基本步骤 是：计算本期产品的约当完工产量一确定产品的制造总成本和单位成本一确定本 期完工产品的成本和期术在制品的成本。在分步法下，期初在制品存货由于种种 原因，会导致各会计期问的成本水平不同，为避免这一问题，对于产品成本计算 有两种方法：先进先出法和加权平均法。先进先出法是默认先投入加工的产品先 完工，单位成本= 本期投入的成本本期完成的约当产量，该成本能够反映本期产 品成本状况。加权平均法是将期初剩余产品与本期产品的成本进行综合平均，产 品单位成本= ( 期初在制品成本+ 本期投入成本) ( 完工产品数量+ 期木在制品约 当产量) ，计算出来的成本是由上期和本期成本水平共同决定的。 成本性态( c o s tb e h a v i o r ) 是指成本总额与业务量之问的依存关系，又称为 成本习性。 5 2 1 3 3 本量利分析 本量利分析是，成本一业务量一利润分析，也称为c v p 分析( c o s t v o l u m e p r o f i t a n a l y s i s ) ，它是用图解或方程式来揭示企业的变动成本、固定成本、相关的业务 量、销售单价及利润之间在数量上的相互依存关系的一种定量分析方法。 本量利分析的六个基本假设：成本性态划分为固定成本和变动成本；在 一定时期内，业务量保持在相关范围内变动，固定成本总额和单位变动成本保持 小变，同时假设相关范围内产品的单价也不因业务量变化而变化；在相关范围 内，固定成本和销售收入呈线性变化；产销平衡、品种结构稳定不变；目标 利润假设：以目标利润作为利润指标，一般不考虑投资收益和营业外收支。 本量利分析的基本公式： 利润= 销户收入 一 总严本， 单价销量变动成本( 单位变动成本销量) + 固定成本 = 整笪三号亭燃) 销量一固定成本 单位贡献边际一= 贡献边际率销售单价 = 贡献边际一固定成本 2 1 3 4 主要成本管理方 目前，企业较为常用的成本管理方法主要有：作业成本管理法、目标成本管 理( 成本企划) 、战略成本管理法、质量成本管理法等。 2 i 3 4 1 作业成本管理法 作业成本法( a b c ) 是一种以“成本驱动因素竹理论为基本依据，通过对作业 的分析，挖掘成本动因，不断改进作业完成的效率和企业经营水平的过程。作业 成本管理( a b c m ) 是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心 由“商品一转移到“作业 层次的一种管理方法。a b c m 的基本思想是：将企业 看成是一个由为满足市场需求、实现投资收益最大化而运行的一系列有密切联系 的作业组成的集合体，各作业在消耗资源的同时实现价值的积累，而价值通过在 流水作业间的转移，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是 全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，在作业成本管理中，作业链同时 又表现为价值链，最后销售企业产品或服务收回价值，形成收入，收入在扣除各 6 相关作业的价值后即是企业的利润。所以实旌作业成本管理，要实现既定的成本 目标，就需要深入到每一个作业的成本管理，尽量控制或消除没有价值产出的作 业环节。 作业成本管理的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因。其中， 资源、作业和成本对象是成本的承担主体，成本动因是导致成本变化的因素，也 是作业成本管理的核心。价值链分析是作业成本管理的基本方法。通过这种以“顾 客价值 作为衡量作业是否增值的方法，可以找出无效或低效的作业，并协调企 业内各作业，使各种作业都达到高效率，从而保证企业的竞争优势。 作业成本管理的基本步骤是：作业调研( 了解企业运作过程、收集作业信息) 一作业认定( 掌握作业流程，分解归并) 一作业归集( 汇集和分析相关成本和成 本动因) 一建立成本库( 按照同质的成本动因将相关的成本入库) 一设计模型( 建 立作业成本核算模型) 一应用软件( 选择或开发作业成本实施工具系统) 一运行 分析( 作业成本运行和结果分析) 一持续改进( 改进相关工作以实现增值作业) 。 与传统成本管理方法相比，作业成本管理法将成本管理扩展到了包括生产成 本、管理费用、销售费用在内的全部成本，但也存在局限性：对成本计算和成 本管理系统提出一定要求，加大了成本计算( 尤其是间接成本分配) 的工作量； 作业成本管理只是将成本管理深入到了企业内部，未能扩大到企业的外部，而 外部环境对企业的成本管理也肓一定的影响；只是在空间层面进行成本管理， 忽略了时问层面的管理。 2 1 3 4 2 目标成本管理法( 成本企画) 目标成本是指通过市场调研，在成本经营阶段确定的，为实现目标利润必 须达到的成本目标值，而且这个目标值是产品生命周期成本的最大容许值。目 标成本管理是一种源于开本的丌放系统的成本管理思想，是一种从产品丌发的最 初阶段丌始，贯穿于产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中的成本管理方 法。 目标成本管理的基本原则是：价格引导的成本管理，市场价格决定产品和 利润计划，并且通过对竞争者和市场整体的分析来确实成本管理过程；关注顾 客，在设计和流程设计阶段考虑顾客的需求，以此来引导成本分析；关注产品 与设计流程，即目标成本管理体系在成本发生前进行。要求技术人员在产品质量、 技术、流程设计阶段考虑成本因素。各部门参与产品的设计，且产品设计和流程 7 设计同时进行，确保产品在生产前设计到位；跨职能合作，整个团队对产品共 同负责制度，而不是简单的各司其职：生命周期成本削减，以最小化顾客和生 产者双方的产品生命周期成本；价值链参与，要求价值链上的全员都参与到成 本管理体系中。 目标成本管理过程可划分为两个阶段：目标成本确立阶段和目标成本实现阶 段。在目标成本确立阶段，首先要通过市场调研和对竞争者了解顾个客需求，从 而确定产品特征，然后结合市场价格和企业的利润要求，确定拟实现的成本目标。 在目标成本实现阶段有计算成本差距、基于成本的产品设计和产品生产、优化三 个环节，各环节具体内容如图2 2 所示： 计算成本差距基于成本的产品设计产品生产、优化 图2 2 目标成本实现阶段各环节 目标成本管理方法要求整个价值链上各个环节涉及的企业都要参与到总体 成本管理体系中，这就对相关企业问的协调统一提出了较高的要求，企业之问需 要建立长期稳定的关系。此外，在目标成本管理中重点强调对于产品设计阶段的 完善，这种为降低成本的价值工程反复循环可能使产品的设计开发时间增加，最 终导致产品上市时间滞后。因此，采用目标成本管理方法，还要结合本企业和所 处市场环境状况，不能生搬硬套。 2 1 3 4 3 战略成本管理法 战略成本管理法将成本管理置身于战略管理的广泛空自j ，从战略高度对企业 及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析。战略成本管理的目标应服从于战 略管理目标，战略管理的整体目标是培育和提升企业的竞争优势，确保企业的持 8 续发展，战略成本管理的目标就是要确保成本管理各项活动的开展能有助于企业 战略管理目标的实现，并符合成本管理系统自身的功能性特征，最终落实在企业 成本的持续降低上。与传统成本管理方法相比，战略成本管理具有全局性、长期 性、全面性、全程性、外向型和预防性的特点。 战管成本管理的基本方法有：竞争战略分析、竞争对手分析、社会价值链分 析和预警分析： 竞争战略分析是战略成本管理分析的起点，因为不同的竞争战略要求的成本 管理目标不同，只有明确了目标市场、选择了竞争战略，才能有针对性的进行成 本管理。根据波特的竞争理论，企业的竞争战略主要有成本领先战略、差异化战 略和目标聚集战略。 竞争对手分析就是通过收集竞争对手的各种信息分析其各项资料，了解其 优劣势，从而知道本企业在市场竞争中所处的相对位置。在进行成本分析时，一 般采用拆卸分析法，通过对竞争对手产品成本根据结构分拆，了解其产品成本结 构，改进自身成本标杆。 社会价值链分析分为内部的价值链分析和外部的价值链分析。通过内部的价 值连分析，可以区分出“增值作业”和“非增值作业”，从而对价值链进行取舍， 消除非增值作业，改善增值作业。通过外部价值链分析可以降低企业的采购成 本和顾客服务成本。社会价值链分析的基本步骤是：确定价值链一分析成本动因 一分析建立持续竞争优势的方式一克服计算性困难( 主要是中臼j 产品价值计算、 成本动因的区分、供应商和顾客边际收益的计算等) 。 预警分析是通过对各种环境变化的预测，对于可能会影响企业成本构成的潜 在问题和机遇进行分析，使企业能够及时地准备把握机遇或防止潜在问题恶化。 2 1 3 4 3 质量成本管理法 质量成本，是指与产品( 或服务) 合格或不合格相关联的成本主要有三个 方面：为预防不符合要求而丌展的调查工作所发生的成本、鉴定产品( 或服务) 是否符合要求而发生的成本以及产品( 或服务) 因不符合要求而引发的成本。质 量成本还可以分为显性质量成本和隐性质量成本。显性质量成本是那些可以从组 织的会计记录中得知数额的成本，隐性质量成本是由低劣产品导致的机会成本。 质量成本管理是通过解决经常被轻视的质量问题所造成的各种损失，让损失 降低到最低限度，以挖掘企业内部新的降低成本潜能，并获取新的增长空间的成 本管理方法。实施质量成本管理需要将企业的质量成本和其他成本分丌记录、报 告，方便管理者能辨别和分析质量成本产生的原因，从而规划、控制、评估所需 的质量改善活动。 2 2 房地产项目概述 9 房地产项目作为房地产企业的基本组成单元，直接影响和决定着房地产企业 的经营状况、发展和盈利能力。房地产项目由于资金占用量较大，市场需求变化 较快以及市场上同行业竞争激烈等原因，导致其项目有时问目标的限定性较强的 特征。此外，房地产项目还有项目质量目标要求较高、费用目标较强、具有较强 的系统性、具有特定的程序性、项目组织有特殊性、政策法律条文的多样化等特 征。 根据房地产项目经济活动的过程，房地产项目经营可分为房地产产品形成环 节的经营、流通环节的经营和消费环节的经营三种，如图2 3 所示： 图2 3 房地产项目建设各环节 作为房地产经营过程的核心环节，也即主要资金消耗的环节，项目丌发阶段 的全过程主要由四部分组成：项目前期策划和确定阶段、项目设计和计划阶段、 项目施工阶段以及项目验收阶段。建筑产品的生产过程，同时也是生产的耗费过 1 0 程，在这一过程中，一方面要开发建设出建筑产品，另一方面要发生各种各样的 生产耗费，即开发建设费用。房地产开发项目成本预算的具体内容，是根据国家 有关的政策规定、政府颁发的定额标准、取费标准，结合开发的具体任务来确定 的。它受政策性因素的影响很大，由于各省、市、自治区情况不同，其预算内容 也有所区别。 第3 章目前我国房地产项目成本管理现状及及对策 3 1 我国房地产项目成本管理现状 房地产项目成本管理就是在投资决策阶段、设计阶段、招标阶段和建设阶段 把项目成本费用控制在成本预算内，并及时纠币偏差，确保能在实现项目建设目 标的同时，尽可能的降低成本支出，取得最佳的投资效益和社会效益。 我国房地产行业经过二十多年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和 外部配套体系，房地产企业通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方 式引入外部竞争，可以在一定范围内控制成本。但是，目前我国房地产项目的成 本管理水平参差不齐，以万科为代表的大型房地产企业通过不断的对项目成本管 理方法的改进，提高了企业的项目成本管理水平，而大多数中小型房地产企业对 于项目成本的系统性管理缺乏足够的重视，没有形成的项目成本管理体系。 总体来看，我国房地产项目的成本管理工作主要集中在项目合同成本预算的 确定、项日季度建设成本的审核以及结算阶段的总成本审核等方面，对于项目招 标阶段确定的成本预算没有发挥其成本目标的作用。项目的成本管理后置，目前 大多数项目的成本管理只是针对于项目施工阶段的成本管理，而项目的成本总额 在设计及设计之前各阶段就能确基本确定。此外，大多数项目没有建立成本责任 制度，没有设立以围绕成本管理、全面开展成本责任核算工作为主要职责的成本 责任核算中心，一般项目的成本管理部门的工作只是简单停留在工程款的拨付、 结算审计等工作上。 3 2 我国房地产项目成本管理存在问题 随着我国房地产市场的不断透明、规范化，从长期来看，只有那些项目成本 低、资金雄厚、信誉好的企业才能长期发展，但目前我国房地产企业在项目成本 管理方面存在许多问题，主要体现在以下几个方面： 3 2 1 成本管理粗放，管理水平落后，没有形成成本管理体系 首先，缺少整体组织架构支撑，成本管理意识欠缺。许多房地产企业在项目 开始建设之前，即项目的规划、设计和招标阶段，没有设置专职的项目成本管理 部门。在项目丌工后的建设阶段，项目成本管理部门的工作则仅仅局限于项目的 工程造价成本的审核和计算，没有形成对工程造价成本的管理和控制。此外，还 忽略了项目的成本控制是对整个项目建设过程中各个环节成本费用的管理。因 此，目前大多数房地产项目从组织架构上难以支撑项目全过程、全面成本管理的 需求，而在成本管理意识上也没有真话理解项目成本管理应该是深入到项目各个 环节的、连续又动态的管理过程。目前房地产项目的普遍做法是将对于各个环节 的成本管理分割开，但各个环节的价值又是依次转移在最终结算成本上体现出来 的，这就导致对于最终的结算成本基本不能追溯其动因，只能算。糊涂账 。 1 2 第二，成本管理流程不清晰，管理方法没有制度化，导致项目的成本管理随 意性大。项目管理过程中没有明确的目标成本，对于项目合同确定的建设成本预 算也没有明确其在建设费用方面的目标成本的作用，更没有发挥其对项目建设成 本的指导和控制作用。此外，对于项目管理过程中如何把握动态成本、如何进行 成本监控、在与成本目标出现偏差后如何调整等一列问题都没有形成明确的制度 指导，没有实施对于成本的分配和归集工作，更没有形成。目标成本一已发生 成本一动念成本管理一调整成本目标”管理流程体系，导致项目成本管理随意性 大。 第三，不重视相关经验和数据的积累、分析和利用，项目成本管理方法不可 复制。由于缺乏成本系统的管理体系，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下 来，造成知识的流失。已完工项目的成本情况以及相关数据，如材料消耗，单项 工程成本的分类、归集等，如果能够积累并分析把握其规律，对新项目的成本测 算有很好的指导作用。但由于没有形成成本管理体系，没有相关的制度要求和指 导，这部分资源都没有利用起来，而企业也没有形成在各个项目都可以通用的成 本管理方法。许多地产公司项目丌发已经有很多年了，而每当再开发新项目的时 候仍然是所有工作“从零丌始、从头做起”，效率极其底下。 一- 第四，项目成本管理人员的成本管理能力欠缺，成本管理观念淡薄，没有形 成全员参与成本管理的理念。房地产项目管理人员对于成本管理的认识普遍不 足丽且存在。成本管理就是造价”的误区，企业也缺乏对于全员成本管理方面 的培训。 3 2 2 没有建立权、责、利相结合的目标责任成本体系 坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目成本管理工作健康发 展的动力，是实施低成本战略的重要武器，要建立权责利相结合的成本管理体系 首先需要划分明确的责任成本。目前，我国的房地产项目普遍存在没有对项日从 规划到结算的所有环节建立责任成本考核制度或则是制度不明确，不具有可操 作性，而且还没有形成项目成本的过程考核、评价体系，致使管理人员的责任成 本意识差，这也是目前我国房地产项目成本管理中严重影响成本控制的重要方面 之一。 3 2 3 成本管理没有实现全过程的动态管理 房地产项目的成本管理主要集中在项目施工阶段和结算阶段，在项目的可行 性研究、设计阶段对于成本因素的考虑较少，而一般项目在设计阶段能确定项目 建设成本的至少7 0 。目前，因设计阶段超标准造成成本增加现象十分严重， 比如常见的在结构设计中对于钢筋型号的设计往往比实际需要的要大，造成成本 的浪费。 1 3 3 2 4 成本管理中心成本管理的责任不明确 目前我国大多数房地产项目没有设置真诈意义上的成本管理中心，许多项目 所谓的“成本管理部一的工作还是停留在项目合同预算的编制、工程招标和决算。 而且往往负责合同预算编制和招标人员并不参与项目的管理，所以，整个项目从 开始策划立项到最终结算的整个过程中，没有专业的成本管理部门对项目成本进 行分析、归集、过程管理、考核等工作。 3 2 5 合同过程管理不到位，变更增加成本难以控制 首先，合同缺乏规范化管理。由于房地产企业普遍缺乏成本意识，没有清晰 定义合同签订的规则与要求，导致其职能部门签合同时没有章法可循。在合同签 订时没有从成本管理与控制的角度考虑，没有对可能产生的变更以及争议事项预 防，而成本管理又没有对成本动因进行分类、归集，导致在项目有变更或争议产 生时，成本的拆分困难、工作量大。合同的不规范管理，使房地产项目的成本管 理往往不能依据合同有效实施，而且为旌工企业在项目建设过程中通过变更索赔 增加成本创造了机会。 其次，变更费用的增加难以过程管理。变更增加的费用往往有时效性强，且 难以及时测算的特点。现场变更旦需要发生，往往没有时问进行成本测算就需 要做出决定。同时，变更发生前往往是无法精确测算其成本的，只有等到变更发 生后彳+ 可以准确计算，这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这 为成本控制带来风险。 3 2 6 不重视利用先进的成本管理工具和方法 随着国外项目管理理论的不断发展，已形成了一整套完整的项目管理程序和 规范，也丌发出了一系列的管理工具和方法，常用管理工具如表3 1 所示： 表3 1 常用管理工具2 工作 项目管理工具和方法 成本管理价值工程( v e ) 、敏感性分析、挣值管理( e v ) 等 质量控制因果分析图法、质量控制图、a b c 分析法 进度控制横道图( 甘特图) 、网络图、计划评审技术 但我国房地产项目成本管理中，很少用到这些管理工具和方法，对入软件工 具的使用也还是保持在对像预算大师、广联达等报价软件的使用，除像万科等大 型地产企业在引进项目成本管理的全过程管理软件外，其余房地产企业项目成本 管理中对于管理工具的使用基本为空白，更没有用相关的方法对项目成本的动 因、构成等分析。 3 3 加强我国房地产项目成本管理的对策 2 资料来源：实用项h 管理) ，左荧厶、周彬兽，中绐录裔录像“l 版公d ，2 0 0 5 年9 月 1 4 针对目前房地产项目成本管理中存在的问题，需要从成本管理方法确立、成 本管理制度的建立和完善、建立责任管理体系、健全组织结构等方面采取对策， 提高项目成本管理水平。 3 3 1 建立动态的全过程成本管理体系 根据房地产项目生产规模大，成本投入高、时间跨度大的特点，以及行业标 杆企业项目成本管理成功经验表明，目标成本管理法适用于现阶段我国房地产项 目的成本管理。要建立一个完善的动念、全过程的目标成本管理体系，需要明确 以下关键内容： 3 3 1 1 将成本管理工作前置，实施事前一事中一事后的全过程成本管理 对于一个需要拆迁的项目来说，在施工之前的阶段可锁定可控成本9 0 以 上，对于一个拿到熟地不需要进行拆迁的项目来说，施工之前的阶段几乎可以确 定全部可控成本。但目前大多数项目的成本管理只局限在项目施工阶段，因此， 要加强房地产项目成本管理，首先要将成本管理工作前置至项目可行性研究阶 段，实施事前一事中一事后的全过程成本管理。通过在项目可行性研究阶段确定的 成本预测，指导项目设计阶段的工作并且在设计阶段确定准确的项目目标成本， 从成本角度指导后续各阶段的工作。 在设计阶段确定目标成本后的日标成本执行过程中，要依照确定的目标成本 对于项目的各项工作进行控制、核算、考核、分析，这些管理内容是在各作业中 都要依次进行的动态管理过程不能固定的划分至某一项目建设环节中的。 3 3 1 2 制定准确的项目目标成本 目标成本法的准确、有效性足实施目标成本管理方法的基本要求。制定准确 的目标成本，需要满足以下的基础条件： 第一，要建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息； 第二，实现成本信息库和成本信息数据共享，为实现这一目标，要求要在项 目成本管理过程中，建立成本管理、监督和分析反馈机制，通过在过程中目标成 本执行情况的分析考核形成的数据，是新项目目标成本制定的重要借鉴资料。 第三，规范化的成本管理流程将各阶段的成本管理工作内容制度化。定义 如何在项目发展阶段对“估算成本 进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设 计”、“施工设计”等各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的 目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动巾的成本费用的使用与管理。 3 3 1 3 建立健全的成本管理体系结构，明确其职能定位， 在企业和项目均设立专门的成本管理中心，明确各级成本管理中心的成本管 理定位、职责和权责，明确企业总体的成本管理主体、各项目成本管理主体和责 任主体，并明确在项目成本管理各作业流程中关键环节各层级各部门的权责。此 1 5 外，企业总部对于项目的成本情况应有明确的监控手段和监控制度要求，并细化 落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。 3 3 2 建立责任成本体系 在明确项目的目标成本的基础上，还需要通过建立“责任成本体系 来实 现目标成本的落实和考核，通过建立责任成本体系，将目标成本任务在整个组织 中各部门、岗位层层分解，明确各部门及岗位的成本管理职责和权限。在成本管 理过程中，通过反馈的相关技术经济指标，考核评价其职责履行情况。责任成 本体系包含责任主体、责任范围、考核指标和评价部门四大要素。 责任主体：按照房地产开发项目可行性研究、规划设计、招标投标、工程施 工、销售客服或物业管理等环节确定相应的责任主体，并明确在各作业环节中的 主导部门和配合部门。 责任范围：因为房地产项目的建设总体来说是流水作业，因此，建造成本按 发生程序划分责任部门，对于建造成本外部分按成本项目划分责任范围。 考核指标：以定量指标为主，综合考虑定性因素。在考核指标的制定上要结 合项目