2013交易银行：回归商业银行的根本.pdf

交易银行：回归商业银行的根本 内容提要 2 交易银行的兴起 金融危机中投资银行的赚钱效应显著下降； 相比较而言交易银行的稳定增长 市场规模 在危机最严重的2008年，全球投资银行的收入几乎减半，从2007年的3070亿美元骤降到2008年的1720亿美元。 与之形成鲜明对比的是，全球交易银行的收入却在同期增长了17，从3040亿美元提高到3540亿美元。 交易银行的增长 交易银行的概念 交易银行是商业银行面向企业客户并针对企业日常生产经营过 程中发生的采购销售等交易行为而提供的银行服务，具体包括 采购销售过程中的收付款服务和针对贸易过程的融资服务（含 针对企业自身的贸易融资和针对企业供应链企业的融资）。 典型的交易银行业务典型的交易银行业务 典型的交易银行业务典型的交易银行业务 贸易融资贸易融资 贸易融资贸易融资 供应链金融供应链金融 供应链金融供应链金融 更广义的交易银行业务范畴更广义的交易银行业务范畴 更广义的交易银行业务范畴更广义的交易银行业务范畴 托管托管 托管托管 外汇买卖外汇买卖 外汇买卖外汇买卖 交易银行业务一般是指商业银行围绕客户的交易行为 所提供的一揽子金融服务，通常划分在银行批发业务 范畴，其业务范围主要包括：支付结算、现金管理、 贸易融资、供应链金融、托管等。 交易银行业务范畴：交易银行业务范畴： 支付结算支付结算 支付结算支付结算 现金管理现金管理 现金管理现金管理 交易银行的概念 与金融市场环境、监管政策和银行的业务架构相关 国际概念 中国概念 行属概念 交易银行：行属概念 花旗银行（中国）的交易银行 外资银行的交易银行架构 交易银行的特点 交易银行是相对投资银行而言的，与投资银行形成互相补充和对比的关系。 投资银行是银行针对企业在资本经营方面的活动所提供的银行服务，包括 资本性融资（vc/pe、ipo、增发配股、发债）和投资（并购、大额证券 投资、股权投资）。交易银行和投资银行的对比如下图： 服务对象服务对象金额金额频率频率连续性连续性 业务基础业务基础 投资银行投资银行资本经营大低不连续 专业团队、智慧 交易银行交易银行生产经营小高连续业务系统、科技 交易银行和投资银行的界限其实是很模糊的，同样一个业务，有可能产生不同的定义。 例如：贸易融资和买方信贷、融资融券和并购贷款 交易银行的特点 12 相较于信贷、投资银行、资金等业务，交易银行业务 具有低风险、低资本占用、收益稳定等特点。面对经 济增长不确定、监管制度愈加严格的大环境，越来越 多的银行认识到交易银行业务的重要战略地位，在全 球范围内，交易银行业务已经成为银行的一个重要稳 定的收入来源。 交易银行特点：交易银行特点： product comparisonrisksrwacross sellingrevenue customer loyaltyproduct traditional core products (loans)mediumhighhighdeallowsimple volatile products (investment banking 在研究项目的质 量与时间关系中，主要方法是技术方案，资源优化配置等，要完成这两者的平衡 要求，受制于成本这一关键制约条件。 2.2成本控制的概念 2.2.1 成本 成本是商品经济的产物，是商品价值的主要构成部分。马克思科学的分析了资本 主义经济条件下，商品价值的构成，他认为“成本是商品生产过程中消耗的物化 劳动和活劳动等必要劳动的货币表现，是产品价值的最重要组成部分，是一个在 生产要素上耗费的酱价值 c+v 的等价物或补偿价值”，马克思对成本的考察， 是既看耗费，又重视补偿，这是马克思对成本涵义的完整理解。 2.2.2 控制及其要素 控制是指按照一定的条件和预定的目标，对一个进程或一系列事件施加影响，使 其达到预定目标的一种有组织的行为。或者说，是指一个系统通过某种信息的传 递、交换或处理，发出指令，调节另一个系统的行为，使其稳定地按照既定的轨 道行进， 以达到预定的目标。 控制作为一个系统， 必须具备施控主体、 受控对象、 控制目标、调节功能和信息反馈五个基本要素。 控制作为控制理论中最为基本的概念，其比较直观的定义是：控制是施控主体对 受控客体的一种能动作用， 这种作用能使受控客体根据施控主体的预定目的而运 作，并最终实现这一目的。 要实现对一件事物的控制，应当具备三个条件： （1）被控制对象必须存在多种发展变化的可能性。如果事物发展变化的可能性 只有一种，也就无所谓控制了。 （2）客观事物发展的各种可能性是可选择的，如果无法选择，也谈不上控制。 （3）客观事物在发展过程中，为达到控制目的，必须创造一定的条件，具备一 定的控制能力。也就是说，要实现一定的目标，可以通过施加一些人为的控制措 施就可能了。 可能性空间是控制论的出发点， 客观事物在可能性空间的发展变化是由于事物发 展自身的“不稳定性”造成的，可能性空间与不稳定性成正比关系变化。所以控 制归根结底是一个在事物发展变化的可能性空间中进行有方向、 有目的的选择过 程。 控制作为一种有目的的行为，其目标有两类：一类是保持系统（或是过程）的原 有状态，一旦发生偏离，就将其纠正到原有状态，这类控制目标主要通过事后控 制来实现；另一类是通过控制引导系统达到新的、预期的状态，这主要通过事前 控制来实现。事前控制是指通过对输入信息的监测，设法预测可能出现的偏差， 在问题出现之前就作以调整。事后控制是以过程的输出作为同一过程的输入，用 信息来触发动作，在系统中形成一个信息回路。 2.2.3 成本控制 结合上述成本及控制的含义我们可以看出，所谓成本控制，是企业根据一定时期 预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以 前和成本控制过程中， 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措 施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 运用控制理论指导成本控制实践，是成本控制管理的一个重要发展，也是现代成 本管理的重要标志与内容。现代企业成本控制有三种控制方法： （1）事前控制，也叫前馈控制； （2）事中控制，又叫现场控制； （3）事后控制，也叫反馈控制。 而成本控制的基本程序包括三个步骤： （1）确定成本控制的标准； （2）根据成本控制标准衡量执行情况与结果； （3）纠正脱离成本标准的偏差； 此外，在成本控制活动中还首先应当明确成本控制的环节，从系统论的观点看， 成本控制的环节应是企业的整个生产经营过程的各阶段。具体讲又包括材料供 应、 产品生产和产品销售三个阶段。 即企业为了生产某种产品或者提供某种劳务， 在供应、 生产和销售过程中所发生的以货币形式表现的全部生产费用支出都就是 成本控制的对象。由于时间因素以及部门权责范围的划分，成本有可控成本与不 可控成本之分。它们只是相对而言，有时是可以互相转化的。例如：公司管理费 对于生产部门来说是不可控的，但对于整个公司来说又是可控的，因而广义的成 本控制对象就应当包括所有能用货币形式表现的全部生产费用支出。 2.3成本控制理论的发展 成本控制的发展阶段是随着商品经济的发展而发展起来的， 大致经历了以下几个 阶段： 1产品制造成本控制阶段（20 世纪 30 年代之前） 在 20 世纪以前，成本会计的发展进程比较缓慢，当时的管理者只是注重产品的 实际成本计算，用来进行产品定价和期间损益的计量。自 30 年代开始，随着资 本主义社会生产力的迅速发展，企业规模的日益扩大，所面临的各种经济条件更 加复杂，市场竞争激烈，迫使企业必须合理地进行内部管理。标准成本计算应运 而生，被企业用作改善经营、控制成本水平和进一步提高盈利的重要手段。 标准成本的原理是：预先制定作为规范的标准数值，通过对标准数值与实际数值 的比较和差异分析，来测定经营效率，并通过明确责任归属和差异原因，改善经 营管理。由于它一开始就与生产技术进程紧密结合，因而带有明显的成本管理色 彩。20 世纪 20 年代末，由于西方资本主义国家的经济剧烈波动，理想标准成本 难以再发挥成本控制的作用， 人们普遍要求以现行标准成本目标取代理想标准成 本。从而使标准成本具有较强的可操作性和可实现性，在产品实际成本控制中能 更有效的发挥作用。它是控制产品成本和提高企业经营成果的一种有效的方法。 2责任成本控制阶段（20 世纪 30 年代-50 年代） 20 世纪 30 年代，美国工业进入了新的发展阶段，企业规模日益扩大，科技的进 步更加迅猛，市场竞争更加激烈，西方资本主义企业广泛推行职能管理与行为科 学管理以增加竞争力，成本高低成为企业竞争力的重要标志，责任成本控制就是 在这个基础上产生的， 一种成本发生与职能部门或个人的责任相结合的成本控制 方法。 责任成本作为责任会计的重要组成部分， 是为评价考核企业各成本责任中心而实 行的一种成本控制制度。它是通过对成本形成有关各责任部门（或个人）的考核 与评价，来调动各级成本管理部门控制成本的积极性，从而实现控制产品成本目 标。标准成本与责任成本的区别主要在于：标准成本是以产品这一无生命的物体 为控制对象，而责任成本是以企业各部门或个人作为控制对象，从而大大提升了 人在成本发生过程中的关键和约束性作用，使成本控制活动的效果明显提高，因 而责任成本控制在第二次世界大战后得到迅速的推广与发展。 3综合性目标成本管理阶段（20 世纪 50 年代） 这一阶段最显著的特点，一是注重事前控制的综合性目标成本管理，二是提出了 变动成本法。以前的产品成本控制与责任成本控制基本上属于事后成本控制，主 要借助于实际量（产品的实际成本或是责任成本）与目标。 （标准成本或是定额 成本）的差异分析和业绩评价来进行，这对于已经发生的损失于事无补。而在 20 世纪 50 年代提出了系统管理的方法以后，由于它突出了决策在现代管理中的 重要地位，成本成为决策目标的重要组成部分，成本控制也发展为突出事前控制 的综合性目标成本控制。 它既包括了对成本发展的事前、 事中、 事后的成本控制， 又涉及上、中、下层管理人员及生产工人，从而进入了广义成本控制阶段。 一种较为常见的方法就是变动成本法，它试行于 20 世纪 30 年代，变动成本法在 系统成本控制中发挥了独特的作用， 它解决了传统的全部成本法提供的会计信息 无法满足企业预测、决策需要的问题：（1）能取人成本的夏季是由于业务量上 升还是控制的结果，便于明确责任归属。（2）重视固定成本控制，加强固定资 产投资的事前控制。这样就便于成本控制的实施，在生产某种产品以前，可以将 重点内容放到变动成本控制的实施，通常跟生产技术和产品结构相关。对于固定 的期间费用可以采用不同的方法，只跟管理控制有关，使得成本控制更为综合与 全面。 2.4成本控制的体系 成本控制是根据系统论、控制论和成本管理原理建立的，用以实现最佳经济效益 和企业价值最大化的成本控制系统。从控制时间和控制层次两个角度考虑，将成 本控制归纳以下两大体系： 1全过程的成本控制 全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制， 它将控制从制造过程向前 延伸到设计过程，向后延伸到使用过程，包括产品的设计、研制、工艺、制造、 供销、运输、储存一直到用户的使用、维修和保养等，使前馈控制与反馈控制相 结合，形成新产品设计阶段中成本的前馈控制、制造阶段与使用阶段成本的反馈 控制于一体的成本控制系统。 前馈控制是一些因素在影响企业成本以前，就先把它预测出来，并通过一些控制 措施，对它进行控制，消除对企业成本的负面影响，以减少成本的超支。此时对 各种影响因素预测的可靠程度、详尽程度及其与实际情况的吻合程度，对前馈控 制的有效性起着决定性作用。 与反馈控制相比，前馈控制有几个特点： （1）反馈控制以成本的形成、使用系统作为受控对象，而前馈控制是以产品的 设计开发为控制对象，设计开发直接影响到以后产品成本的形成。 （2）反馈控制主要目的是要达到原定成本目标，而前馈控制的目的是实现最优 成本方案和最佳的成本支出效果。 （3）反馈控制具有滞后性弱点。前馈控制不仅克服了这一弱点，而且大大增强 了整个成本控制系统的决策功能。从成本控制程度、失控损失的角度考察，不难 发现，前馈控制的效果要更好。这是由于前馈控制阶段在时间上早于反馈控制阶 段，因而成本控制程度最高，且失控带来的损失最少。 前馈控制的范围会因企业的不同而改变。对生产已经定型的企业来讲，前馈成本 控制主要涉及与成本有关的产品设计、技术改造、制造工艺、资源利用、市场开 发以及企业间的横向协作等；而对于拟建中的新型企业，其成本前馈控制范围除 要考虑上述因素外，还应权衡企业的规模与厂址选择等。 当然，突出前馈控制的突出性与重要性并不意味着就是否认反馈控制。前馈控制 虽然具有前瞻性，但它不可能将未来的一切都考虑得完全周密，必然会与现实存 在出入；况且实际情况经常变化，原先预测、估计的基础可以改变，甚至不再成 立。这种情况就需要反馈控制来传递反馈信息，供控制主体分析偏差原因，采取 纠偏措施及至重新调整计划等。 所以，一个完整的成本控制系统应是前馈控制与反馈控制恰当组合，集中两者的 优点形成互补。 2全系统成本控制 全系统成本控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合。 当多层次控制系统 的各个层次子系统都有各自的控制目标，并按此目标进行控制，使其行动上和整 个系统的控制目标保持一致时，就形成了我们所说的分级控制。构成这一成本控 制结构的是由最低到最高层相应的责任中心， 各级责任中心相互联系、 相互依存、 以分级控制原理实现全系统的成本控制。 各级责任中心之间不断传送信息反馈控 制状况，上级责任中心的决策是下一级责任中心的指令信息，而下一级责任中心 的报告又是上一级的责任中心的反馈信息； 同一级责任中心之间同时进行信息交 流，实际上这也是一种分级集中控制的结合。 分级控制是控制理论在成本控制组织形式上的实现。 一般分级控制的职能分工是 基层负责作业控制、中层负责管理控制、高层负责经营控制。在实际工作中企业 组织分为企业、车间、班组、岗位等就是表现。 2.5成本控制的相对性 一般意义上，绝对成本控制是指只采用精打细算、节约开支、开源节流、减少浪 费等限制措施去控制成本的绝对额，是人们最喜欢、最直观的成本控制内容，标 准成本和预算控制是它的主要方法。 经济效益的大小取决于投入与产出两个因素相互作用的结果。 单纯的成本低或利 润高不能说明经济效益的高低，必须将成本与利润、产量等联系起来，通过投入 产出的比较，才能全面反映效益高低。 相对成本控制是指企业结合产量、成本和利润三者关系，寻找成本最低、利润最 高的销售量，或者通过技术经济分析，选择成本最低点的生产经营条件，使成本 控制达到最理想水平。它把成本同其他经济效益指标结合起来进行控制，而不是 单纯控制成本的绝对数，相对成本控制的内容常常包括本量利分析、质量成本控 制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本发生之前进行。 成本控制范畴从绝对成本控制到相对成本控制的发展，扩展了经营者的视野，要 求管理者不仅注意“节流”，更要注重：“开源”，在大力降低成本的同时，又 充分关注与成本形成相关的生产管理、技术管理以及质量管理等方面工作。 第 3 章 施工项目成本控制方法 3.1施工项目成本的控制分析方法 本节的主要内容是在明确了控制的一般原理及其在施工项目的成本控制中的应 用原则后，找出成本控制问中涉及技术方面的主要因素，根据分析结果选择技术 措施的方法。 3.1.1 施工项目成本控制的几个方面 施工项目成本控制落实降低成本应着重从以下几个方面进行: (l)进行技术经济论证优化施工方案； 在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益， 究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从 中优出较好的施工方案。 (2)提高劳动生产率 劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益， 一般用工人单位时间内完成 工作量来表示。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少，从而达到降 低施工成本的目的。 (3)节约材料消耗 材料构成成本的实体，材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重，一般约占 60%70%。随着技术的进步和劳动生产率的提高，材料消耗在成本中的比重还会 增加。因此，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后的回收等环节，认真采 取措施。 (4)提高机械设备利用率 对机械设备加强管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程进展，减少机械使 用费支出，从而降低工程成本。项目施工设备管理的主要内容有:设备选择、合 理使用和检验维修、修理保养以及设备的配件供应等。 (5)加强施工管理，节约施工管理费 在支出水平基本稳定和合理的情况下， 项目施工任务提前或推迟完成会影响管理 费支出的减少或超支;另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管 理费。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出 的控制可以有效地控制施工管理费，对管理费支出水平的控制可根据“精简、节 约、效能”的原则，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，并严 格按费用支出项目管理， 对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本控制工 程师审核签定。 3.1.2 成本控制分析方法的运用 施工项目成本控制的分析方法较多， 但由于企业的特点和在成本控制存在的问题 不同，而应相应的采取不同的措施手段。成本控制是一个综合性问题涉及到项目 施工的方方面面的问题，所以应以控制论的基本思想为指导，运用时间进度费用 法、和成本控制图法，从时间和成本关系、成本在进度中的偏差分析两个方面来 解决成本控制问题。 (l)时间进度费用法 建设工程项目施工过程从时间上看可以大概分基础施工阶段、主体施工阶段、装 饰阶段等。但从成本费用单位时间内变化的情况，可概括的将工程的进度分为三 个阶段:施工开始阶段全面施工阶段和收尾阶段。每个施工阶段有不同的费用支 出特点，单位时间费用耗用情况见图 3.1。 图 31 各施工阶段费用发生图 由图 31 可知，在施工开始阶段费用支出增加，呈线性上升趋势。相应的单位 时间完成的工程量也呈线性上升趋势。当进入全面施工阶段后，费用支出趋稳定 完成的工程量也相应稳定。当进入收尾阶段，需完成的工程量逐渐减少，费用支 出也相应减少。把图 31 中的单位时间费用支出曲线用累计数来表示，那么它 就变成了一条拉长的 s 型曲线见图 32 图 32 时间费用图 图 3.2 是用来进行成本控制的理论基础。 利用 s 型曲线原理本文介绍下面两个图 表，用来结合工程进度进行成本控制: 工时费用与进行进度关系图。该图将实际工时耗用、工时费用支出、实际完成进 度、竣工尚需费用估算结合于一个图中，使人们不但能看到己发生的情况、存在 的差距，还可估计出将要发生的情况。有利于进一步采取措施顺利完成成本计划 (见图 33)。 图 33 工时耗费与进度关系 费用估算和进度计划综合图。 图 33 仅表示工时费用的支出问题， 而在图 3.4 中，却能表示建筑工程项目的总费用支出和进度情况，以作为项目管理中成本控 制和进度控制措施、 制订实施的依据。 图中绘有项目进度的计划曲线和实际曲线、 项目费用支付的累计值曲线。由此图可以看出，项目进度、费用的现状和发展趋 势，为结合进度控制成本提供了依据(见图 34)。 图 34 费用估计和计划综合图 (2)成本控制图法 在现有的关于成本控制方法的文献中，最常介绍的是偏差控制法。个人认为这种 方法有值得改进之处。将全面质量管理方法中的质量控制图法原理，引入成本的 日常控制之中称为成本控制图法，作为成本形式过程控制中的一种常用方法。在 项目施工中，有关成本的偏差有三种:实际偏差、计划偏差和目标偏差。它们的 计算公式如下: 实际偏差=实际成本-预算成本 计划偏差=预算成本-计划成本 目标偏差=实际成本-计划成本 项目成本控制的目的是力求减少目标偏差。 目标偏差越小， 说明控制的效果越好。 表明了项目系统运行的状态是正常的。计划成本、预算成本和实际成本三者之间 的关系如图 3.5 所示 图 35 预算、计划、实际成本比较 从图 35 中可以看出:项目的实际成本总是围绕着计划成本为均值轴线上下波 动。通常实际成本总是低于预算成本，偶尔也可能高于预算成本。项目成本控制 法基本程序如下: 根据计划成本、预算成本以及最低成本，确定实际成本的变化范围。并在成本 控制图中，绘出各自相应的曲线。 根据成本核算资料，及时在图中布点连线，绘制实际成本曲线。 对实际成本曲线进行分析。 3.1.3 成本控制分析方法解决的问题 上面介绍的两种成本的控制分析方法中，时间、进度、费用法可以应用在施工项 目实施过程中，动态的反映工时进度、实际发生成本、目标成本之间的关系，运 用图线及时反映目标成本与实际成本之间的偏差。发现偏差后，可运用成本控制 图法， 对偏差进行分析， 找出偏差的原因， 从而有针对性的制定措施， 纠正偏差。 但是，此方法的应用要求项目的成本专业管理人员，应定期的根据现场工程进度 的情况，及时统计实际发生的工程费用。 3.2围绕计划成本的成本控制 在项目施工的成本控制中，根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行 “以收定支”是最有效的方法之一。 3.2.1 基本思路 首先通过四算（中标合同概算、项目目标预算、计划成本、实际消耗成本）对首先通过四算（中标合同概算、项目目标预算、计划成本、实际消耗成本）对 比对项目的成本进行管理和分析，并通过比对项目的成本进行管理和分析，并通过 wbs(工作结构分解)、obs(组织结构分 解)、cbs(成本结构分解)，将成本计划与进度计划分解到具体的实施者并将责任 同时分解。（如图 36）： 图 36 四算关系图 项目的管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工计划成本管理目标。对施 工计划成本管理目标进行风险分析，并制定防范性的对策。通过偏差原因的分析 和未完工程施工成本预测， 可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本的增 加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。本节主要从项目部 的计划成本的编制原则和方法、计划成本的目标分解方法、项目风险分析及对策 等几方面进行阐述。 3.2.2 计划成本编制的基本原则 工程中标后，承包商应根据工程的实际情况和投标报价的价格，来详细的制定成 本计划手册。手册应具有实用性，在工程施工过程中能合理的指导施工、优化资 源配置，控制成本的支出，获得预期的利润。通常，企业在投标中与业主签订的 合同中的成本称为预算成本，它是企业的营业性收入:企业和项目部所签订的成 本计划则称为目标成本，作为企业对施工项目部的投资控制指标。 而项目部在施 工中所做的成本计划称为计划成本， 项目部应该在工作中控制计划成本小于目标 成本，获得的利润作为项目部工作人员的工资外收入，是一种控制成本的激励机 制。 (l)计划成本的编制原则如下: 计划应符合实际，体现企业先进的施工技术水平和管理水平，能够形成可执行 的目标文件。 计划应有利于成本控制、成本核算和员工绩效考核。 计划应具有弹性。施工项目施工有很多不确定性风险因素(如工程重大变更、 物价暴涨、政策变化、自然灾害等)，成本计划不可能完全反映工程未来的实际 情况，因此计划必须留有余地，安排一定量的备用金(应急成本)，一旦不确定因 素明确以后，应及时调整计划追加成本，使之成为新的计划组成部分。(图 3 7) 计划的详细程度要适中，既要能达到指导和控制的要求，又要能使下属不丧失 创造力。 系统性和全面性原则。成本计划并不是单独的费用支出计划，而是项目参加者 在工程建设过程中随工程建设时间而消耗各种资源的计划，因此它应和 wbs(工 作结构分解)、obs(组织结构分解)、cbs(成本结构分解)结合(见表 31)。不仅 仅是管理人员，所有项目参加者都应制定自己工作范围内的成本计划。、 3.2.3 成本计划的主要内容 (l)总则:包括项目概述、组织机构、工程进度计划、质量目标、周围环境、合同 主要条款说明、成本计划编制依据、非项目部可控费用说明。 (2)成本目标及核算原则:项目参与各单位成本目标值及利润结算方式， 包括工程 数量、施工期限、责任范围、目标构成及计算依据、对工程变更的处理、考核标 准及激励措施及办法。 (3)降低成本来源分析及针对性措施。 图 37 成本计划调整程序 图 38 成本-时间累计曲线图 表 31 成本分解案例表 (4)成本时间累计曲线及绩效报告计划。(图 38) (5)相关的计划如资源计划、资金计划、融资计划等。 3.2.4 成本计划的编制技术方法 (l)自上而下法 这种方法一般是企业成立成本管理小组，全面负责目标成本制定，然后将目标成 本下达到各项目部。这种方法具有决策快、效率高的特点，常用的技术方法有类 比估算法、参数模型法、专家咨询法等。其中类比估算法和参数模型法是企业用 以前类似工程的成本数据， 结合回归分析和时间序列预测方法制定的目标成本降 低额的方法， 它的精确度来自于待估工程和以往类似工程的相似程度及参数模型 的选择。在进行类比估算时，其工程成本资料要折算成同一基准期，方能进行分 析、对比和预测。 (2)自下而上法 这种方法是先由各项目部或工程技术人员先将整个工程分解成每一个工作包或 工序，结合施工组织组织设计和施工方案，将工期、资源消耗等先分配到各工序 上，然后利用网络计划技术(cpm 法、pert 法等)进行工期一资源平衡优化最后汇 总而得出项目部的目标成本。这种方法从理论上来说准确度高，但花费的时间较 长，网络计划人员必须清楚每一道工序的施工方案、工期及资源消耗的数量和单 价。当工期施工较复杂，不确定因素较多时，该方案的精确度值得怀疑，往往可 以看到在一个工程施工中有很多个版本的网络计划。 (3)综合法 无论是企业为施工项目部制定一级降造率还是项目部为施工单位制定二级降造 率，一般情况下都是以上两种方法的结合。企业制定一个目标成本，施工项目部 根据工程实际情况进行复核，并对主要施工工艺进行经济分析和方案优化，最后 反馈给企业从而制定一个双方认可的目标成本。 3.2.5 wbs obs cbs 的集成管理 为了能够做到进度/成本双控，也为了能够事先 pdca 的及时循环，在进行成本计 划时，必须将 wbs(工作结构分解)、obs(组织结构分解)、cbs(成本结构分解)结 合在一起进行计划，其中工作结构分解是基础，是其他两种分解的依据。wbs 和 obs 结合形成的是责任矩阵，wbs 与 cbs 形成的是费用估算表，obs 和 cbs 结合 形成的是账户代码，这样就构成了立体的控制体系。详细阐述如下: (l)wbs 分解结构 将一项工程按层次分解方法从上到下逐层分解， 直至分解到可控的且能够交付成 果的最小控制单元即工作包，这样形成多级层次结构，为了能够使计算机识别和 查找，将每一层都赋予编码即 wbs 编码。由上而下第一层为一级编码，第二层为 二级编码，如图 39 所示: 图 39 工程 wbs 编码分解图 目前我国建筑工程工程量清单规范采用的是 12 位五级编码制一个企业每年会有 很多个建筑工程项目，为了能区分每个项目，企业可以在 wbs 结构前(或后面) 加上年份和项目部的代号， 如 2004a 一 010101003001 即为 2004 年开工由编号为 a 的项目部进行挖带型基础工作。 (2)obs 分解结构 当一项工程利用 wbs 分解过后，从上往下每一层都赋予责任人，直到最后一个工 作包，从而形成一个层次状的组织结构图即 obs 结构，如管理土建项目的责任人 自然责权大于管理土方项目的人员， 从组织结构来说土建总管将分管土方施工人 员。同样按层次分解原则赋予组织成员编码以利用计算机识别、查找和管理，这 就形成 obs 编码系统。obs 系统可以按企业组织机构预先编制，然后根据承接工 程再选派工作人员。在 wbs 结构中，同一层次里有很多单元隶属与上一层次的某 个单元(如土方、基础、结构同属于土建)，同样在 obs 结构中同一层次也有很多 成员或团队，他们可能来自于不同的工作部门和不同的专业，在工作中需要相互 配合，为了达到工作的协调和分清责任，特构成了责任矩阵，如表 3.2 所示。这 样在成本管理组织体系中， 既有纵向上的隶属关系的管理也有横向上的工作协调 管理，克服了管理中的条块分割信息不畅的弊端。obs 分解到最后一层是普通员 工及其工种代码。 表 32 责任矩阵 (3)cbs 分解结构 cbs 的分解应有利于建筑工程项目承包核算和承包分析，因此它的分解不能按照 企业会计准则来进行，而应按建筑工程费用组成的方式逐层分解并赋予编码，如 可设计 f01 代表工程直接费，fol.01 代表直接工程费，fol.01.01 代表人工费， fol.01.01.01 代表技工费用，这样就形成了 cbs 层次结构。将 wbs 和 cbs 结合 可以算出每一个工作包的各项费用， 相当于工程定额费用估算表及材料消耗表如 010101003001 一 f01.01.01.01 表示挖基槽所需的技术人工费用。 cbs 分解到最后一层为财务上各种报销的原始单据入材料领用单、人员派工单、 设备调用单等，目的是为了施工管理和数据采集及统计输入。在 cbs 系统中只要 注明此单据项目的用途属于哪个工作包即可。我们同样对 cbs 结构委派组织管 理，如不同工种的人工费单价可以委派人力部管理，各种材料型号和单价可以委 派材料部管理，这样就形成了各种账户代码，项目部工作人员或公司只要在本部 门的分配帐户中存储资料即可。 所有以上的都是通过 wbs 编码连接在一起的，从而形成一个完整的工作包，它应 包含项目特征、范围描述、工程量、费用合计及费用组成、工期、责任人、工程 质量要求等综合信息，既有计划值也有实际施工中产生的实际值。 以上所阐述的为工作包集成管理方式，一个工作包就是一个成本责任中心，当一 个工作包施工结束时，所有的数据都应该及时输入汇总供分析、考核及预测。 目前我国只有针对工程量清单的全国统一的 wbs 编码， 而没有统一的 cbs 编码和 obs 编码，其中依据 cbs 所设计的成本账户和我国传统的会计科目不能配套，这 给信息系统设计带来不便，这需要企业根据自身情况编制。计算机在建筑工程项 目管理中的应用，需要上层领导的推动，在企业进行计算机管理要克服以前的行 政管理方式，所有的工作安排均以文字记录、签证、单价和书信往来为准，不搞 口头命令或口头交待，才能使数据的采集准确可信。对于大型的施工项目，工程 一旦开工，项目部立刻就会被大量的信息所掩埋，没有计算机的集成管理是难以 及时地进行成本分析、纠偏等工作。 3.2.6 施工定额的合理制定 施工定额更多是根据正常的施工条件下，体现企业自身管理情况的定额。企业根 据本企业的技术水平和管理水平，编制完成的单位合格产品所必须的人工、材料 和施工机械台班的消耗量，以及其他生产经营要素消耗的数量标准，是施工企业 生产力水平的体现，反映企业的施工生产与生产消耗之间的数量关系。所以说， 施工定额是施工企业进行成本管理和投标报价的基础和反映。 但目前的情况是，企业很少有结合本身的实际情况制定施工定额，导致在投标报 价过程中充满了盲目行，所依据的只有国家定额和以往工程实际发生的一些经 验。所以，对于工程的投标报价过程中，企业承担的风险很大。 作好企业定额的编制，是解决现阶段成本控制工作在合同措施方面的主要方法。 具体的施工定额的编制原则和方法如下: (l)施工定额的编制原则 施工定额的编制体现定额水平的平均先进原则、成果符合质量要求的原则、采用 合理劳动组织原则、 明确劳动手段与对象的原则、 内容和形式的简明使用原则等。 施工定额的编制要按人工定额、材料消耗定额、机械台班使用定额分别编制。 (2)施工定额的编制方法 施工定额的编制方法主要从人工定额的编制、 材料定额的编制、 施工机械的编制。 各自的使用方法概括如下: 人工消耗定额编制的方法:人工定额的编制方法是随着建筑业生产技术水平的 不断提高二不断改进的。目前采用的方法为技术测定法、统计分析法、比较类推 法和经验估计法。 材料消耗定额的编制方法:材料消耗定额的编制方法有技术测定法、试验法、 统计分析法和理论计算法。 机械台班使用定额的编制方法:拟定正常的施工条件、取定机械 hl 的生产效 率、取定机械工作时间利用系数和确定机械台班产量定额。 第 4 章 施工项目成本控制组织措施 所谓成本控制的组织措施，就是针对项目成本控制的全过程阶段中，项目管理组 织的设置、各人员的分工、管理职能的分工以及项目管理班子的人员情况等。而 实际工程成本管理工作存在失控现象的主要因素之一，就是组织缺位的问题。 既然组织措施在解决工程成本控制问题当中，有非常重要的作用，我们首先应具 体的对施工企业，如何划分组织的层次和职责进行分析。 4.1项目成本管理的层次和职责划分 施工项目成本管理是一个系统工程，它是企业全员、全过程的管理。根据目前施 工企业管理体系的现状，施工项目成本管理可分为公司管理、项目管理和岗位管 理三个层次，对应有相应的职责内容。 (l)公司管理层次 这里所称的公司指的是直接参与经营管理的一级机构。 并不一定是公司法所指的 法人公司。 这一级机构可以在上级公司的领导和授权下独立开展经营和施工管理 活动。它是工程施工项目的直接组织者和领导者，对施工项目成本管理负领导、 组织、监督和考核的责任。各企业可以根据自己的管理体制，决定它的名称。公 司管理层次是施工项目成本管理的最高层次， 负责全公司的施工项目成本管理工 作，对施工项目成本管理工作负领导和管理责任。其主要职责为: 负责制定施工项目成本管理的总目标及各项目(工程)的成本管理。 负责本单位成本管理体系的建立及运行情况考核，评定工作。 负责对施工项目成本管理工作进行监督、考核及奖罚兑现工作。 负责制定本单位有关施工项目成本管理的政策、制度、办法等。 (2)项目管理层次 项目管理层次是公司根据承接施工项目的需要， 组织起来的针对该项目的一次性 管理班子，也称“项目经理部”。由公司授权在现场直接管理项目施工。根据公 司管理层的要求， 结合本项目的实际情况和特点确定本项目管理部成本管理的组 织及人员，在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的施工项目 成本管理，对本项目的施工成本及成本降低率负责。其主要职责为: 遵守公司管理层次制定的各项制度、办法，接受公司管理层次的监督和指导。 在公司施工项目成本管理体系中，建立本项目的施工成本管理体系，并保证其 正常运行。 根据公司制定的施工项目成本目标制定本项目的目标成本和保证措施、 实施办 法。 分解成本指标，落实到岗位人员身上，并监督和指导岗位成本的管理工作。 (3)岗位管理层次 岗位管理层次是指项目经理部内部的各管理岗位。 它在项目经理部的领导和组织 下，执行公司及项目部制定的各项成本管理制度和成本管理程序，在实际管理过 程中，完成本岗位的成本责任指标，对岗位成本责任负责。其主要职责为: 遵守公司及项目部制定的各项成本管理制度、办法，自觉接受公司和项目部的 监督、指导。 根据岗位成本目标，制定具体的落实措施和相应的成本降低措施。 按施工部位或按月对岗位成本责任的完成情况及时总结并上报， 发现问题要及 时汇报。 按时保送有关报表和资料。 施工项目成本管理划分为公司管理、项目管理、岗位管理三个层次，是施工项目 成本管理的客观要求，有利于分清责任、更有效的发挥各级、各类人员参与施工 项目成本管理的积极性。同时，将施工项目成本管理划分三个层次，也是建立施 工项目成本管理体系的依据。 4.2项目经理部组织的再设计 项目经理部是施工项目施工的现场管理者，代表公司完成公司所制定的各项目 标，是项目成本目标控制的关键部门，并使客户满意。其机构设置应本着“事前 准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则而设置，就成本管理而言，应 落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。 成本管理经理岗位的设置。作为现场项目部，应设置成本管理经理一岗位，全面 控制施工项目成本。成本管理经理应具有工程经济知识，财务知识和工程施工经 验，具有分析和解决问题的能力。具体的工作内容为:分析、预测工程总成本及 阶段性成本，确保施工项目资金的合理循环;负责项目的统计工作，核发工资、 奖金及分包单位的工程款;分管合同部、成本核算部等。 合同管理部门的设置。合同是参与工程建设各方联系的纽带，很多的施工项目参 与方对矛盾的争执，就是产生于对合同条文的不完全理解所造成， “先算后干” 就是要在开工前要对合同有个准确的了解， 每道工序施工都应事先依据合同中所 规定的费用和工程技术指标进行。因此，合同管理在工程中的地位由显重要。工 程开工前，应由合同管理部门进行合同的交底，施工过程中，监督合同的执行情 况，及时办理工程变更签证或工程索赔工作。 工程造价的 70%左右为材料费用，因此应严格控制材料的领用。以往，工程施工 中材料的领用由工程部或材料部负责， 但从成本管理的角度来看这不利于成本控 制， 因此， 作为材料的领用分发， 应由合同管理部门统一核定， 由材料部门分发， 由成本核算部门根据使用情况事后做好核算。 作为合同管理部门组成人员，要有良好的沟通能力、协调能力，人员组成应包括 预算员、成本计划员和合同分析员。 成本核算部的设置。成本核算部主要职责是核定施工中的成本、收集已完工程的 成本数据作为成本分析考核的依据，同时为成本预测和决策提供根据。成本核算 不同与财务核算，因为财务核算是严格按照会计科目进行的费用归结。而成本核 算是按目标成本分解的方式进行的费用归结， 是针对施工项目施工特点的核算办 法，它反映工程实体的实际消耗。 通过财务核算和工程成本核算两种方法，有利于发现工程施工过程中的问题，及 时采取纠偏措施，减少损失。 材料部的岗位设置。材料部负责材料的采购、保管和分发工作，其采购员和保管 员不能由一个人来担任。材料的采购价格在采购前应由合同管理部进行审核，材 料的质量由工程部质量人员负责验收，材料的数量由计量员和保管员统一验收。 严把材料关，避免施工中材料的浪费和使用不合格材料导致返工的损失。 工程部的职责。工程部除做好质量控制和进度控制以外，还要对方案进行审查和 优化，进行施工前的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。施工 中工程部对分包工程和临时用工的工程签证必须经合同管理部和成本管理部审 核。工程部应配备各专业的工程师，工程师应具有丰富的工程施工经验。 4.3项目管理人员的成本责任分析 施工项目管理是一个多目标的综合管理， 团队中的每个成员都应明确自己的工作 目标，是典型的目标驱动和导向型的工作方式。项目经理在团队组织中具有核心 领导作用，除应具有工程管理专业技术知识外，还要具有协调沟通的能力，良好 的职业道德和勇于承担责任的品质。 项目的成本管理，应将成本目标分解到每个团队成员，让每个参与项目管理的人 员都明确自己在成本控制中要完成的任务。 组建高效的项目管理团队，对于项目的成本控制有决定性的意义。更重要的是项 目经理部中的每个成员，要明确自己的成本管理责任。这对于每个成员在工程实 施过程中，能更好的明确自己的责、权、利，有效地完成本岗位的成本控制目标 具有重要的作用。 以下阐述的内容为，项目经理部的各管理岗位所承担的成本责任: (l)项目经理成本责任划分 对工程成本控制全面负责。监督各部门、各系统的运行情况，使其正常运行，出 现偏差时， 及时进行纠正;主持制定各种管理制度及其监督机制;审批施工组织设 计、进度计划、材料计划等;组织成本分析，决定成本改进对策。 (2)工程技术人员的成本责任划分 根据工程实际情况，编制施工组织设计，合理选择施工方案，做好成本控制的第 一步。根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工，减 少浪费创造条件。严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，降低质量成本， 及安全成本， 积极开展技术攻关， 不断改进，