6SigmaBasicTraining.ppt

SixSigmaBasicTraining六西格玛基础培训教材 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了 于是开会讨论 一致认为是笼子的高度过低 所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来 所以他们又决定再将高度加高到30米 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面 于是管理员们大为紧张 决定一不做二不休 将笼子的高度加高到100米 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊 你们看 这些人会不会再继续加高你们的笼子 长颈鹿问 很难说 袋鼠说 如果他们再继续忘记关门的话 6Sigma方法解读 事有 本末 轻重 缓急 关门是本 加高笼子是末 舍本而逐末 当然就不得要领了 要彻底的解决既定的问题 我们必须要先分析导致问题产生的原因 并确定其根本原因 然后从根本原因上着手解决 6 普及培训教材 6sigma基础知识 6sigma在公司的实施 6sigma实施案例 DMAIC过程和工具简介 6 产生背景 6 的角色 6 的定义 6 的六大理念 从工业革命时代到信息时代 生产关系和生产力发生了巨大的变化 特别是随着环境的变化 管理方式也发生了剧变 手工业作坊时代 师傅带徒弟 家族式管理 工业化时代 20世纪20年代 30年代 科学管理二战后 80年代 各种管理思潮 管理理念纷纷涌现 全面质量管理 信息时代 90年代至今 管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会 更加关注顾客的利益 6 产生背景 环境的剧变 6Sigma最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉成型并付诸实践 三年后该公司的6Sigma质量战略取得了空前的成功 产品的不合格率从6210ppm 大约4 减少到32ppm 约5 5Sigma 在此过程中节约成本超过20亿美金 随后即有德州仪器和联信在各自的制造流程全面推广6Sigma质量战略 真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践 从而形成一种企业文化的是杰克 韦尔奇领导下的通用电气 该公司在1996年初开始把6Sigma作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首 另外两个是全球化和服务业 在公司全面推行6Sigma的流程变革方法 从而 世界上追求卓越的公司迅速运用6Sigma的管理思想于企业管理的各个方面 6SIGMA的起源 20世纪80年代诞生于摩托罗拉 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球 6 产生背景 图示 不同的西格玛级别的流程质量管理对成本递减的影响 继摩托罗拉 德州仪器 联信和GE之后 世界500强制造业几乎都加入到实施6SIGMA的行业 一直在质量领域领先的日本企业也在九十年代后期纷纷加入了实施6Sigma的行列 包括索尼 东芝 本田等 韩国的三星 LG也开始了向6Sigma进军的旅程 另外 自通用电气之后 所有公司都将6Sigma战略应用于组织的全部业务流程的优化 而不仅仅局限于制造流程 更有越来越多的服务性企业 6SIGMA的发展 6 产生背景 30 320 750 1600 1996 1997 1998 1999 Est 0 300 600 900 1200 1500 1800 2100 2400 2700 3000 200 170 380 700 450 1200 500 2100 成本 利润 资料来源 GE1998年年报 单位 百万美元 GE实行6 Sigma后的财务回报 6 产生背景 理解 Level的意义 只收获掉地的果实基本生产的结果 3 的墙 培养协力企业 只收获下部的果实运用QC7tool的结果 可收获大部分果实运用工序最佳化的结果 6 的结果 所有果实适期里全部收获所有果实都是上等果实 4 的墙 工序的革新 5 的墙 设计的革新 6 产生背景 Spec LSL USL 我们是合格的 如果Spec in 就合格 Spec out的话就不合格 检出不良率 IamData我还活着 至今为止是 6 产生背景 以后是 Spec LSL USL 集合于中心才合格 散则死 虽然是Spec in如果达不到水准就不合格 把隐藏的不良事前预测 啊 有吃的 不良 6 产生背景 希腊字母 汉语读作西格玛 英文读作sigma 在统计学中称为标准差 用它来表示数据的离散程度 6 的定义 统计领域的六西格玛 1 30 3 93 3 8 99 4 99 37 6 99 99966 管理领域的六西格玛 是一个业绩改进的目标是基于数据和事实的决策方法是系统解决问题的工具是一种以客户为中心的理念是一个赢得竞争力的管理系统 6 目标是 脱离目标Target 虽然精密但是不准确 与目标对象相比分散大 虽准确但不精密 处于目标Targe 精密度 正确度高 Su Sl X Su Sl X Su Sl X 偏重保障 散布中心 工序中心化减少散布 6 的定义 统计领域的六西格玛 6 的定义 统计领域的六西格玛 6 框架下 几乎包括了所有的统计和质量管理方法6 本身并没有独创出什么新的工具或方法强调工具的应用是6sigma的特色 但是工具并不是包治百病的灵丹妙药6 管理法中强调的是基于事实 基于数据的分析和改进 工具只对这些工作提供辅助作用 SPC QCC活动的工具 因果图 排列图 直方图 散布图 调查表 分层图 控制图 FMEA FTA QFD DOE等 管理领域的六西格玛 工具和方法 6 的定义 管理领域的六西格玛 企业战略和文化 通过实施6 达到行业领先地位 战略 领导重视 全员参与的质量改进 文化 以数据为基础的决策 分析和改进 文化 通过6 改善企业运作效率 战略 提高企业的收益 减少浪费 战略 6 的定义 开发 为了满足顾客需要 选定CTQ 品质关键点 设定合理的Tolerance 公差 确保开发阶段中CTQ的工序能力 SPEC确定 生产 使用软件改善Field顽固不良利用I TRealTimeMonitoring 实时监控电算系统 保证量产品质 改善现在的不良 业务部门的改善活动业务质量的Focusing改善 Process 确保开发阶段中的设计完善度 确保量产阶段中的品质 使间接部门的Output极大化 R D6 Manufacturing6 开发 业务 生产 6 Transaction6 6 是能够运用于开发 生产 业务等所有BusinessSystem 经营系统 的工具 只要有顾客 服务对象的地方都可以运用6 改善工具 业务 6 的定义 6 的焦点中心Y F X1 X2 X3 Xn Y 因变量 非独立输出效果表征监控 X1 Xn 独立过程输入原因问题控制 实例 产出 失误 付费日期电话呼叫总次数 错误的收费单与转机有关的呼叫 产出是失误的函数 但是我们通常关注产出 而不是失误 六个西格玛的关键是侧重 Xs 而不是 Y 6 的定义 记住 Y f X 您无法依赖质量检验来保证产品质量 您必须建立从初始设计到最终产品的交付的质量体系 6 的定义 6 的六个主要理念 以顾客为关注中心基于数据和事实驱动的管理聚焦流程改进预见性的积极管理无边界合作追求完美 容忍失误 黑带大师 绿带 项目负责人 倡导者 黑带 普通成员 6 的角色 项目负责人 倡导者 黑带 普通成员 项目成败的负责者 项目的执行者 6 的角色 ExecutiveChampion 执行倡导者确保6 的整体方向与公司的战略目标一致 对于6 改进的成就给以经常的和显著的认可 提供6 活动所必须的资源 确保捕获 掌握客户的声音 宣传和示范6 推进活动的成功案例 对达到6 项目的财务和业绩目标负责 经常性的评估6 的整体运作情况 Champion 倡导者确保所有项目的目标与公司和部门的目标相一致 对其管理下的改进流程 设定和保持明确的目标 挑选项目并在项目的执行上提供指导 批准项目方向和范围的改变 与高级倡导者共同工作 挑选黑带 绿带和项目小组成员 确保项目成功所需的资源 并协助排除项目推进中的障碍 对于6 改进项目小组的成就给予及时的和显著的认可 对达到6 项目财务和业绩目标负责 对项目的最终成败负责 角色描述 Sixsigmacommittee 六西格玛委员会指导6 整体规划活动 负责公司6 相关政策的审核 批准 负责公司6 项目的审批和评审 定期召开会议监督6 运作的整体状况 向高级倡导者汇报6 的整体业绩 负责公司黑带大师 黑带 绿带的候选人评选和资格认证工作 SixSigmaoffice 六西格玛办公室制定公司6 工作方针与政策 负责公司6 推进活动的策划工作 负责组织和协调项目选择流程的执行 策划 协助各部门策划6 工作 系统推进流程的持续改进 支持和加强各部门6 工作 协调跨部门项目的沟通与合作 负责制定6 各角色及职责 制定绩效管理方法 奖惩机制 认证机制等 负责公司6 宣传 推广及其它相关工作 向6 委员会汇报6 工作业绩 角色描述 黑带大师 MBB 作为专职6 教师 培训黑带和绿带 对项目进行指导 参与审核和评估已完成的6 项目 传达6 理念 协助倡导者确定 6 开展策略 项目筛选 资源规划及项目有关障碍的排除 协助黑带和绿带的资格认证工作 对于黑带和绿带的绩效考核提供相关的参考意见 协助倡导者检查黑带及其团队的活动进展 指导黑带向高级管理层进行有效的汇报 定期组织黑带进行项目实施经验的交流 黑带 BB 作为改进专家 协助选择项目成员 负责领导项目团队进行项目的实施工作 培养绿带 指导绿带项目 追踪及报告任务进展情况 计算项目所节约的成本 向6 倡导者和黑带大师汇报项目进展与成果 推荐优秀的项目参加发表 一年至少完成1 2个6 项目 角色描述 绿带 GB 运用6 工具在当前工作岗位上开展项目 领导绿带项目的实施 在黑带和团队成员的帮助下完成项目 向高层管理者汇报项目进展与发表成果 一年至少完成1 2个6 项目 在必要时 作为项目组成员 参与协助黑带项目 培养白带 普通成员白带 WB 需要时参与项目组的改善工作 在工作中努力学习掌握运用6 工具 角色描述 6 普及培训教材 6sigma基础知识 6sigma实施案例 DMAIC过程和工具简介 项目背景 任务及远景 组织结构 实施目标 展开过程 培训课程 项目总结 6sigma在公司的实施 项目背景 集中于缺陷的预防 减少浪费 减少循环周期 鉴别并消除对客户没有价值的成本 Whywechoosesixsigma 提高客户满意度 增强商业竞争力 增加效率与效力 SixSigma系统的任务及远景 SixSigmaisasystematic stepwise data basedmethodforproblemsolvingandprocessoptimizationusingtoolsfromprojectandprocessmanagementandfromstatistic六西格玛系统是应用统计工具来进行项目及过程管理 从而达到解决问题 过程优化的一种以数据为基础 系统化的 阶梯化的方法系统 SixSigmaisapartofcompanyimprovementculture itcanhelptofosterstrongorganizationalignmentandcreateleadershipfocusandcommitmentaroundcriticalbusinessgoalsandobjective六西格玛系统是公司改善文化的一部分 它能够组织培养有效的组织机构同时产生并致力于实现管理层和委员会所关注的业务目标和指标 SixSigmaaimtoimproveproductivityandquality contributingtocustomersatisfactionandcompanyEVA六西格系统的目的是改善效率和质量 以提高顾客的满意度和公司的EVA水平 SixSigma组织结构 Sixsigmacommittee 六西格玛委员会 ExecutiveChampion执行倡导者CEO DGM ChampionManufacturing制造系统倡导者 ChampionQ support质量 支持系统倡导者 ChampionPurchasing采购系统倡导者 ChampionR D设计系统倡导者 ChampionPLM项目管理系统倡导者 BB 黑带 BB 黑带 GB绿带 SixSigmaoffice六西格玛办公室 BB 黑带 BB 黑带 BB 黑带 BB 黑带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 GB绿带 SixSigma展开过程 6 普及培训教材 6sigma基础知识 6sigma在公司的实施 6sigma实施案例 DMAIC过程和工具简介 6 改进DMAIC 新过程DFSS 6 设计DMADV 基本工具 三条路径供选择 1 改进控制 D M A I C 过程在平均值上表现良好 问题在于波动 6 改进的模型 DMAIC 定义 测量 辨认需改进的产品或过程 确定项目所需的资源 定义缺陷 收集此产品或过程的表现作底线 建立改进目标 分析在测量阶段所收集的数据 以确定一