业务承包论文业务承包在长庆油田的应用

业务承包论文：业务承包在长庆油田的应用摘 要：本文在界定业务承包的定义并阐述长庆油田业务承包的应用背景及状况基础上，对目前长庆油田业务承包中存在的主要问题进行了全面分析，提出加快混岗人员置换速度、制定并发布按工作量结算的价格体系等促进长庆油田业务外包健康发展的对策建议。关键词：业务承包 油田 应用1.长庆油田业务承包应用背景及状况1.1业务承包的定义业务外包（outsourcing）,其最直接的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去,转而通过外部资源整合来提高自身的综合竞争力。非核心业务外包的作用在于可以降低企业生产成本和经营风险，使企业资源实现最佳分配,从而强化企业核心能力，提升企业的综合竞争力等等。1.2应用背景业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力,专注于自身核心业务,创建和保持长期竞争优势,并能达到降低成本,保证质量的目的,所以在市场经济竞争中日益受到企业瞩目。事实上,许多国际知名品牌企业正是通过这种经营策略,创造了辉煌的业绩。如世界最大的运动品牌耐克的核心竞争力是运动鞋的设计、应用与研发气垫技术, 而将普通鞋业制造长期外包给世界各地其他企业代工。华为从保安公司、员工食堂到物流配送的货车，几乎全部外包。1.3应用状况长庆油田公司从2004年开始，进行了业务承包工作的不断探索，其发展过程大致经历了劳务承包和业务承包两个阶段。第一阶段：劳务承包阶段（2004-2008年），这一阶段的主要内容可概括为：（1）管理方式：劳务承包实行油田公司、所属单位两级管理。劳动工资处是油田公司劳务承包工作的主管部门，主要负责辅助业务的剥离，劳务承包工作试点，劳务承包工作量计划编制与下达，承包合同审核、协调、指导和监督劳务承包等工作。（2）承包队伍引进：社会承包队伍按照发包单位推荐、劳资处审查的程序进入。劳务承包公司应满足依法注册成立、经营范围中包含劳务派遣业务内容、注册资本不低于50万元等准入条件。（3）承包方式及内容：承包方按发包方的数量及质量要求提供劳务人员，由发包单位进行统一使用与管理，劳务人员与油田员工同吃、同住、同劳动，承包方式基本体现劳务派遣特征。（4）费用列支渠道：按“劳务费”列支。第二阶段：业务承包阶段（2009年2011年），这一阶段的主要内容可概括为：（1）管理方式：将起初的劳务承包转变为业务承包，同时为了加强对业务承包公司的监管，成立了“劳务管理部”，作为劳动工资处的“拖斗”单位，与宏田公司实行“一套机构，两块牌子”，业务接受劳动工资处的领导。（2）承包队伍引进：社会承包队伍按照发包单位推荐、劳务管理部审查的程序进入。（3）承包方式及内容：在具体工作和承包合同中明确约定发包方和承包方的权利义务，保证业务承包公司作为市场主体独立运作，所属单位不得越位以直接管理替代监管。2.目前长庆油田业务承包中存在的主要问题2.1业务承包公司的管理水平和承包人员的素质需进一步提升。部分业务承包公司自主管理能力较弱，管理手段单一，在内部管理上完全听命监管方的考核结果，内部没有一套完整而具有可操作性的规章制度和管理办法，在组织机构设置、运营投入、队伍管理等方面很难完全适应油田的正规化管理，要达到“分灶吃饭、自主管理、独立运作”还需要较长时间的磨合。另外，由于油田生产环境的特殊性，相对比较稳定的劳务人员大都是年龄偏大、文化程度较低的农民工，这部分人的综合素质普遍偏低。2.2进入主体岗位的社会承包人员亟待清理置换。业务承包人员在主体岗位与油田员工从事相同工作，但其实质仍体现劳务派遣的特征，实施混岗管理，对油田安全生产管理带来隐患。2.3特殊业务（工种）的承包增加了费用负担。目前，进行混岗管理的井下作业、电（焊）、汽车驾驶、治安保卫、消防、技术设计、监督监理等特殊业务（工种），表面上采取“工作量”承包，而实质是真正意义上的劳务派遣，如果按目前的模式继续搞业务承包，势必会增加费用负担。2.4按工作量结算的价格体系还不完善。目前除油（气）井场看护业务按看护的井场数结算外，其他承包项目基本上还是以人数和人工费为基础进行结算的，需要在科学性、权威性和增长性等方面进一步完善。3.对长庆油田业务外包的建议3.1加快混岗人员置换速度按照“只减不增、规范压缩、强化监管、防范风险”的原则，逐步压缩业务承包规模、置换主业岗位业务承包人员。一是通过推进数字化管理，压缩部分井场看护和油区巡护岗位；二是通过川庆向长庆的人员划转、运输业务及资产整体向中国石油运输公司的划转，置换一批在主体操作、汽驾岗位的业务承包人员；三是充分发挥技工学校的作用，进行井下作业、焊工、电工等专业定向培养，补充特殊工种的缺员和置换特殊工种岗位上的业务承包人员。3.2制定并发布按工作量结算的价格体系参照当地劳务价格、工作量承包单价、工作定额等因素，由工程造价、劳资、劳务管理等部门制定油田公司统一的结算标准和价格体系，并通过一定形式进行发布，实现“按人头结算”到“按实物工作量结算”的承包价格转变。3.3促使承包公司建立有效的内部考核管理体系在外包服务中, 外包供应商应将被动管理转化为主动管理,通过建立内部考核管理体系,不断提高自身的服务质量和管理水平,控制和节约物流成本,从而为业主降低生产总成本。从事实上看，业主对供应