6Sigma讲义.ppt

6Sigma品質管理廖文毅Sep 2003 6s品質管理誕生于80年代的美國摩托羅拉公司80年代 摩托羅拉公司在同日本公司的競爭中節節敗退 為了生存 公司開始了摸索6s質量之路 經过10年的努力 摩托羅拉 終于成為世界著名品牌 1998年獲得美國國家品質獎 通用電氣公司總裁JackWelch对6s發揚光大 成效顯著 6 的起源 什麼是6 6s管理是能改善企業領導和經營績效的綜合管理體系 6s是針對 研發 設計 工程 制造 品質 等單位建構系統性的 設計品質新方法 6s是針對 生產 制造 品質系統 提供 零缺点品質要求 的全新具體思考概念 6s是針對 業務 行銷 企劃 生產 管理 等單位提供一套完整的策略目標改善架構思考模式 6s 六標準差 6Sigma 的六大主題 主題一 真正關注顧客儘管全面品質管制也十分強調以顧客為中心 或關注焦點 但是許多已經具有TQM經驗的公司在推行6Sigma時經常驚駭地發現 對顧客真正地理解少得可憐 在6Sigma中 以顧客關注的焦點最為重要 舉例來說 對6Sigma業績的測量從顧客開始 通過對SIPOC 供方 輸入 過程 輸出 顧客 模型分析 來確定6Sigma項目 因此 6Sigma改進和設計是以對顧客滿意所產生的影響來確定 6Sigma管理比TQM更加真正關注顧客 主題二 以資料和事實驅動管理6Sigma把 以資料和事實為管理依據 的概念提升到一個新的 更有力的水平 雖然全面品質管制在改進資訊系統 知識管理等方面投入了很多注意力 但很多經營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎 6Sigma原理則是從分辨什麼指標對測量經營業績是關鍵的開始 然後收集資料並分析關鍵變數 這時問題能夠被更加有效地發現 分析和解決 永久地解決 說得更加實際一些 6Sigma幫助管理者回答兩個重要問題 支援以資料為基礎的決策和解決方案 1 我們真正需要什麼資料 資訊 2 我們如何利用這些資料 資訊以使利益最大化 主題三 採取的措施應針對過程無論把重點放在產品和服務的設計 業績的測量 效率和顧客滿意的提高上或是業務經營上 6Sigma都把過程視為成功的關鍵載體 6Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者 特別是服務部門和服務行業中的 確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑 而全面品質管制雖然是要求全過程管理 但是缺乏重點突出 主題四 預防性的管理非常簡單 預防即意味著在事件發生之前採取行動 而不是事後做出反應 在6Sigma管理中 預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經營活動養成習慣 制定有雄心的目標並經常進行評審 設定清楚的優先順序 重視問題的預防而非事後補救 詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循 真正做到預防性的管理是創造性和有效變革的起點 而絕不會令人厭煩或覺得分析過度 6Sigma 將綜合利用工具和方法 以動態的 積極的 預防性的管理風格取代被動的管理習慣 主題五 無邊界的合作 無邊界 是GE公司的前任CEO傑克 韋爾奇經營成功的口號之一 在推行6Sigma之前 GE的總裁們一直致力於打破障礙 但是效果仍沒有使傑克 韋爾奇滿意 6Sigma的推行 加強了自上而下 自下而上和跨部門的團隊工作 改進公司內部的協作以及與供方和顧客的合作 這種合作機會是很多的 每天有數十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面 而這些組織本該有共同的目標 為顧客提供價值 主題六 力求完美 容忍失敗你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗 從本質上講 這兩方面是互補的 不推行新的觀念和方法 沒有公司能夠接近6Sigma水平 而新的觀念和方法通常包括一些風險 如果人們看到了接近完美的可能方法 但又太害怕隨之而來的錯誤 他們將永遠不會嘗試 幸運的是 6Sigma的業績改進技術中 包括大量的風險管理方法 這樣挫折或失敗的範圍就會有所限制 雖然每個以6Sigma為目標的公司都必須力求使其財務結果趨於完美 但同時也應該能夠接受並管理偶然的挫折 這些理論和實踐使全面品質管制一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現 六標準差 6Sigma 的作用 顯著提升客戶滿意度 教育員工使用科學化的方法改善工作瓶頸 明確員工工作角色 決策制定有更堅實的數據基礎 各方面投資得到最大的利用 評估完成進度的衡量標準 對六標準差 6Sigma 的誤解 僅是品質改善 要花一大把金錢 統計學的 陷阱 6 在企業中應用的範圍 那些業務功能需要6 只要存在産生輸出的過程 無論這個過程是製造産品 生産資料 還是開發票 都可以應用6 突破戰略 爲使這些過程能夠滿足顧客的標準 還需要正確的輸入 進行了2400個過程改善 減少61 的缺陷 每年節省3 5億美元 聯信公司董事長 執行官LarryBossidy 6 GE品質2000 將成爲歷史上最大 涉及人員最多的 最終將成爲獲利最大的行動 GE公司董事長 執行官JackWelch 6 在企業成功的例子 6 管理的五個階段 AMeasurementSystemAProblem SolvingApproachADisciplinedChangeProcess Measure Analyze Improve Control Define 測量 分析 改善 控制 定義 Define 定義 找出病根 從產品流程開始繪製產品流程圖客觀地定義清楚 用量化方式把可能的問題列出從客戶端開始 接觸顧客的員工直接生產產品的員工挑出問題造成最大困擾 耗費最大成本讓顧客最不高興認真收集 且要清楚 Measure 測量 數據資料 是六標準差的基礎檢驗定義 測量流程開始測量誤差 defects 和機會 opportunity 找出DPO 誤差 機會 DPMO標竿分析 benchmarkinganalysis 同業失誤率 相同問題處理方向比一比耗時與成本 常被低估黑帶要注重那些要素是關鍵品質特性 CTQ Analyze 分析 找出流程的好壞程度順利進行到此 可見專案結果最後可被改善之程度與同業比較之落差 是否足以成為改善問題為何有誤差 如何解決如果實驗是正確的 答案自然出現如果答案不是你所要的 回頭檢視流程圖 重新設計實驗如能回答誤差出現於何時 何地 如何出現時 那症結已找到 Analyze 分析 完成分析前 反復思考對資料有邏輯分析驗證測試原因 深思合理以流程來觀察檢查問題點深訪實際工作執行者確立設計或假設合理專案人員深入地不斷討論 Improve 改善 D M A後多個改善計畫出爐 選最佳方案開始執行列出未達期望之品質關鍵性 一一定下改進的目標 即為某流程訂下可行的目標訂定數據標準和容許誤差黑帶要依據設定之標準範圍 定期檢視 以確保成果在目標值內統計流程監控 statisticalprocessmonitoring 與統計流程控制 statisticalprocesscontrol 都很重要 Control 控制 常回顧流程圖專案內容資訊和變異數的適時更新 可以作設計再設計持續測量詳定流程管理的分權責任 什麼是6 品質 西格瑪 是希腊字母 在統計學上用來表示數據的分散程度 6 是一种管理哲學 重在消除 錯誤 浪費 重工 是在某流程中 用 度量品質特性總體上對目標值離散程度 6是我們對標準差的期望程度 在以缺陷率計量品質特性时 用 度量缺陷率 6Sigma品質表示特性缺陷率為3 4ppm ppm 一百萬分之一 標準差換算表 Y非獨立變數輸出效果症狀檢測指標 X1 XN獨立變數輸入 過程原因問題控制 f X Y 若我們能很好地把握X 爲什麽要不斷測試和檢查Y 爲了得到結果 我們的重點應放在Y上 還是X上 焦點是X 而不是Y 6 強調的焦點 把焦點由產出移轉到過程參數之控制 6s品質技術定位6s是品質工程在解决產品問題上的系統化的應用6s品質理論基于因變量Y和自變量X的函数關係Y f X 通過對自變量X的研究 找出成功因子 達到因變量Y的最優化結果 通过對自變量的測量 知道問題的根源所在 通過實驗設計方法加以優化 篩選 改善 一步步向成功因子逼近 使因變量達到最優 自變量是随時變化的 仍需對變量加以控制 運用統計控制方法使過程達到穩定狀態 6s品質通過測量 分析 改善 控制這樣持續不斷循環才能達到的 品質變異與降低變異的方法以產品品質特性來衡量產品的績效時 往往有很多變因造成績效不穩定 這些變因稱為雜訊因子 NoiseFactors 通常可分為 1 外部雜音 如温度 濕度 電壓等環境因子對電子類產品之干擾使其特性值不穩定 2 内部雜音 與時間 可靠度 有關的特性 常因產品壽命之消耗而造成品質績效值逐漸偏離目標值 3 單位間變異 雖然規格值一定 但是制程中無法避免的會造成每件產品之特性值不一致 而其原因可能並不明確 降低變異的方法 1 篩選不良品 一般常要據規格界限作100 檢驗 成本高 2 找出不良原因並消除之 這種方法有時會因尋找不良原因或消除原因會付出相當代價 3 應用参數設計法 並不刻意消除不良原因 而是設法使產品對這些不良原因不敏感 也就是找到一組制程或產品設計參數 足以抵抗一些外來的或内在的變異因素 使變異極小化 必須查出每個缺陷 並進行修理 使之返回到過程中 這導致浪費 時間金錢資源場地 6 是識別 量化和消除隱藏工廠的方法 它通過減少缺陷和最終進行6 設計實現目的 檢查或檢驗之後達到90 合格率 廢品 返工 隱藏的工廠 不合格 操作 輸入 檢查 首次合格率 合格 挖掘缺陷和隱藏的工廠 改善機會在哪 這種計算合格率的傳統方法不考慮隱藏的工廠 下面描述的是符合顧客需求的過程 過多的變異是由於 製造過程供應商 所得的 材料變異不合理且過於嚴格的規格 比顧客的要求還高 缺陷的原因是什麽 要鑑別變異來源 我們如何改善能力 輸入X決定輸出Y 如果掌握X的足夠資訊 那麽在不量測Y的情況下 就可以精確地預測輸出Y 如果對X所知之不多 就必須檢查和檢驗 無附加價值的操作 通過瞭解和控制X 就可以減少Y的變異性 從而減少缺陷數 改善YRT和周期等 還能消除或減少檢查 核對和返工 甚麼是試驗設計 DOE 這是一種組織方法 它通過改變一個或幾個輸入變數 X 來觀察這些變數或這些變數的組合是否對輸出 Y 有重要的影響 例 某磁磚廠生產不同尺寸及規格的磁磚 批量都不是很大 但每一批都有一些產品尺寸不均勻 利用統計品管之手法不能有效開展 只採用挑選法 把不合格品選出丟掉 但每月下來成本太高 經分析利用實驗設計方法選用正交表進行試驗 找出造成尺寸差異大的原因是磁磚燒烤之溫度比較低 再利用試驗 找到了磁磚材料中當石灰量由原來的1 增加到5 時 可使尺寸變異下降至最低 例 電力系統中 輸出電源電力控制要求得到穩定電壓220 10V 求出電晶體強度 以及電阻值配合 如圖分析如下 輸出電壓 V 電晶強度 A1 A2 240 220 圖1 輸出電壓 V B1 B2 240 220 圖2 電阻值 圖1中 方案中選出變異性小的A2因子其電壓波動範圍小特點 非線性關係可以用來降低產品雜音之敏感 圖2中 通過調整值均可得到高於220V的電壓值在B1 B2間調整時 電壓在220 240V之間波動 特點 線性關係可以用來進行平均數到目標值調整 A 專案選擇 Y f X 關係 Y 是 X 的函數輸出是輸入的函數 Y f X Y 輸出X 輸入 Y f X 的關系 鑑別Y決定Xs 發展高階的總是陳述 使用專案選擇清單 6 方法的基本概念是 大多數 Y 受多個 X 的影響Y f X1 X2 X3 Xn Y f X 的關系 鑑別Y決定Xs 發展高階的總是陳述 使用專案選擇清單 Y f X 關係 一餐美食Y f X1 X2 X3 Xn 价格 食物的品質 服務 食物的品質 Y f X1 X2 X3 Xn 等待服務的時間 准備 新鮮度 Y f X 的關系 鑑別Y決定Xs 發展高階的總是陳述 使用專案選擇清單 Y f X 關係 Y f X 展開 檸檬攤位Y f X1 X2 X3 Xn X 的影響 檸檬成分的類型 加糖量 用水類型 加冰量Y f X1 X2 X3 Xn 可能包括下列這些潛在的 X 擠壓的新鮮檸檬汁 液体濃縮 冷藏濃縮 粉狀檸檬加味料Y f X1 X2 X3 Xn X 檸檬產于何處 檸檬如何運輸 擠榨時檸檬的成熟程度 擠榨檸檬的方式 得到擠榨的新鮮檸檬可能要檢查下列潛在的 如果進一步檢查檸檬的成分 那么 X 變數 檸檬水的味道 Y 受到下列若干潛在的 專案選擇 專案選擇專案選擇是成功的顧客主導的6 專案最重要的組成部分 重要的是參加顧客主導的6 的每個人要了解專案選擇的原理 因為這些概念影響到6 工具的應用 如果沒正確地選擇與限定 專案 將專案進行下去就沒有明確的方向 失去這個焦點 專案將經常停留在6 方法的前幾個階段 專案限定的方法在DMAIC過程的定義階段中 專案選擇的標准 專案是否有反復出現的事件 專案的范圍是否足夠小 測量尺度是否存在 是否合理時間內確定測量体系 你是否對過程可以控制 專案是否提高了滿意度 如果以上所有的問題的答案是 是 那么該專案是一個顧客主導的6 專案的良好候選專案 應用專案選擇清單 反覆出現的事件 是 每天交貨的范圍夠小 是 每個料號都有交貨過程現有測量尺度 是 發放與接收記錄有控制權 是 授權于專案小組顧客滿意的專案 是 改善將會縮短等待時間 實例 交貨時間 問題陳述 組成部分 對要解決的問題的一個具体陳述 描述性陳述概括了存在的問題事件的地點和 或 發生方式及頻率 問題陳述的初步范圍 數据需求清單 Y f X 的關系 鑑別Y決定Xs 發展高階的總是陳述 使用專案選擇清單 初步陳述 交貨給客戶的時間太長 平均16天 B 定義 Define 定義階段的組成 更新專案綱領 修正專案範圍 繪製過程圖 鑑別CTQ 鑑別顧客 定義問題 定義問題陳述 透過描述必須改善的狀況來提出專案焦點 定義關鍵品質特性 CTQ 確保專案集中在改善顧客認為是 關鍵品質特性 的過程 產品特性上 它有助於將專案和內 外顧客滿意度聯結起來 定義專案範圍 確保專案作為一個6 專案來完成 既不太大也不太小 定義過程圖 有助於理解要研究的工作當前正在如何進行 鑑別可以改善的領域 定義專案綱領 可以提供必要的文檔以便和專案領導者以及團隊就專案有關問題進行溝通 主要概念 目的清楚地定義並量化問題鑑別潛在的測量呎度和測量源頭鑑別負面屬性 當前績效及其與顧客的關係 問題的本質是甚麼 要處理的問題是甚麼 缺點 耽擱 重工 錯誤等等 它何時和 或 在哪里發生就大小 數量 或趨勢 大小變化 來說 問題的程度有多大 團隊能夠收集有關問題的數據嗎 問題是否定義得太寬 初始的高階問題陳述包含假設和未成熟的解決方案嗎 問題陳述 無效的陳述 問題不明確或沒有量化問題和顧客期望無關問題量化根據傳說的資訊沒有指出問題量化數據的來源問題量化沒有得到顧客數據支援問題陳述以預設的解決方案進行 問題陳述 鑑別顧客 鑑別CTQ 繪製過程圖 修正專案範圍 更新專案綱領 定義問題 交期無法達成 第一次 交期無法達成是導致顧客不滿的原因 首次修訂 交期無法達成是導致顧客不滿的原因 工件開始加工到完成加工平均需要8個工作日 再次修訂 交期無法達成是導致顧客不滿的原因 工件開始加工到加工完成平均需要8個工作日 其中3天發生在放電工段 簡單地說 顧客就是產品或服務的接收者 鑑別顧客 外部產品 服務 顧客 內部產品 服務 外部顧客不限於產品或服務的最終顧客 外部顧客也可以包括供應鏈中的成員 比如經銷商經理等等 絕對不要看不到外部顧客 他們為產品或服務付錢 並且是最重要的顧客 內部顧客使用同一過程的成果來完成他們自己的過程 最終將輸出提供給外部顧客 6 專案必須能夠對每种需要做出回應 從顧客的角度定義對顧客最重要的產品和服務特性 CTQ必須可以測量 必須要能夠透過測量CTQ 來決定一個6 專案開始時的當前績效水準 以及專案結束時用CTQ來驗證顧客滿意是否有所改善 都是很重要的 CTQ的定義 一旦鑑別了顧客 團隊必須從外部顧客的觀點判斷甚麼對於顧客是重要的6 術語來 說這個過程是指鑑別關鍵品質特性 CTQ 鑑別CTQ有助於理解 從顧客觀點品質看起來像甚麼 CTQ之所以重要 因為它們允許團隊驗證專案是否集中在對於顧客甚麼重問題上 如果專案沒有處理對於顧客是關鍵的問題 CTQ 將必需重新問題或定義合適的顧客群 一旦定義了CTQ 團隊將給每個CTQ賦予作業性定義 作業性定義 準確描述CTQ特性 明確陳述實際滿足顧客期望的內容 寫下來 確保不同人的解釋和測量是一致的 鑑別CTQS 深入了解顧客的需求 MustBeCTQ 必備品質關鍵特性 是改善的關鍵優先問題 PerformanceCTQ 績效品質關鍵特性 能夠改善產品或服務的競爭性 Delighters 取悅 可能不是當前改善的焦點 但是有一天會為 MustBe 必備 排定CTQ優先次序 給出的CTQ優先次序MustBe 必須 在45天內送到經銷店Performance 績效 到貨的預先通知Delighters 取悅 在訂單交貨過程中 每個階段都發通知 在到貨前24小時發出通知 實例 交貨時間 過程圖在本步驟中 專案團隊建立一個現有過程步驟的高階目視圖或 過程圖 以滿足已鑑別出的CTQ 這個現在的過程圖對整個過程是非常有用的 我們可以圖示視為下列方法之一 將復雜的過程分為幾個可控管的部份 鑑別輸入與輸出 鑑別重工區域 鑑別瓶頸 故障 與無價值的步驟 與原來過程比較 做為未來改善的標竿 繪製過程圖 過程的版本 確實包括過程圖中所有的活動以正規或正常的基礎觀察整個過程詢問那些參與過程的人有關活動流程的問題畫出过程流程圖后 即可对其進行分析 可以發現 連續过程的每个階段 过程的两者間的关系 問題點或區域 不必要的环節和复雜的程序 可以簡化的地方 在繪製過程圖中發現隱藏工廠 類似專案選擇的過程 專案組成員必須努力修正專案的範圍達到一定的水準 以確保 問題應當在專案小組可控制的領域內能夠收集到說明當前狀況和改善後狀況的數據在專案時間內可以實現改善有足夠的專案小組和人員來開展專案的活動鑑別出所有的專案參數 定義專案範圍 縮短交期可能要檢查下列潛在的 工件如何加工工件如何運輸工件如何檢驗檢查工件如何加工應包括以下潛在的 設定制程加工設備加工參數專案範圍應當限定在產生很大區別的那些因素上 設定制程 一般實例 加工工件 以清楚 簡練且可測量的方式進行問題陳述解釋為甚麼進行該專案 成案理由 BusinessCase 用可測量的方式對目標和所要求的結果進行的說明專案範圍的定義專案計劃和里程碑角色與責任 綱領的要點 C 測量 Measure 進行能力分析 進行數據收集 進行測量系統分析 發展數據收集計劃 決定數據類型 鑒別測量與變異 測量階段的組成 定義過程的測量 方法 鑑別過程中變異的類型 來源和原因決定6 專案的數據要求發展數據收集計劃進行測量系統分析 MSA 收集數據以 值決定專案的基線能力 測量階段的目標 測量的定義 測量描述了產品 過程 或服務的數量 能力或績效 它是以觀察到的數據為基礎的 所有的過程都有變異 一個過程中所有反覆發生的活動都有一定量的波動輸入 過程和輸出測量也是波動的 這种波動稱之為變異在大多數情況下 過程的設計就是為了向顧客提供高品質的產品和服務 然而在過程的正常執行時經常會發生變異 這種變異表明過程可能不依照顧客的CTQ進行 這種情況下的變異可能是引起顧客不滿意的主要原因 6 專案的目的就是減少變異 改善過程的能力 實現顧客的CTQ 同時提高顧客的滿意度 變異源 機器材料方法測量大自然人 機器 將輸入轉化為輸出所使用的設備 例如 將各種各樣的資訊來源組織為一篇報告的電腦 材料 從輸入到產出所使用的要素 如油畫家使用的顏料和油布方法 將輸入轉化為輸出的 如填收票據的標準程式 測量 過程績效的工具 如醫生測讀病人的血壓 大自然 環境因素 這些因素影響顧客需求的能力 如對紙庫的溫度的溫度和濕度的管制 人員 工作人員 他們影響顧客需求的能力 如每個一般班別的人員 過程 FMEA 失效模式與影響分析 失效模式分析 FMEA 是一個規範性的程序辨識和評估產品或減少潛在失效及其影響鑑別出可以消除或減少潛在失效機會的措施把過程文件化 預防性 FMEA 目標 FMEA透過下列方式減少失效風險 有助於評估設計要求與不同的設計方案根據對顧客的影響 CTQ 程度進行排序 提高潛在失效模式在發展過程中已經被考慮到的可能性有助於發展完整而有效的驗證計劃提供了可供將來分析現場總是和評估設計過程改變的參考數據在完成FMEA之後 團隊要獲得 潛在失效模式清單效果清單當前改善措施的記錄與優先順序改善的歷史記錄 理解FMEA 每種失效模式的原因 與關鍵過程輸入計量有關的易變性的來源 故障的發生度 OCC 失效模式的原因出現的機率 現有管制 防止失效模式出現或出現時發現失效模式過程式管制的描述 難檢度 DET 若失效模式原因出現 那麼現有系統能發現的機率 風險優先數 RPN 嚴重度 發生度以及難檢度三者之積 RPN SEV OCC DET 計算風險優先系數 RPN 應該處理的風險順序 嚴重度危險度 嚴重度 發生度 風險優先系數 RPN 嚴重度 發生度 難檢度 數據類型範例 計數數據 類別 是 否 通過 不通過 合格 不合格 好的 有缺點的 計量數據 連續性的數據 十進位位元表示數目之間的絕對距離 時間 財務費用 長 寬 數據收集計劃 數據收集計劃是由下列文件組成的 為甚麼需要這些數據why收集甚麼樣的數據what誰負責who何時收集when何處收集where如何收集how 數據分類 層別法 層別法是一種數據分析方法 將數據分為不同類別 以便浮現問題的形態並發現過程的差別 數據層別法的目的是檢查不同分組之間測量值的差別 試圖理解潛在變異 一般實例 產品運輸應用層別法 運送方式 運送時間段 加工單位 快遞 卡車 平日 周末 平日 周末 在該層級上收集數據 如何收集數據 定義提出數據收集工具後 重要就是考慮如何進行數據收集 收集數據的標準方法稱為 抽樣 抽樣就是採取少量數據而對母體作出估計 當不可能對過程中每項進行檢驗時 就利用抽樣來判定過程的績效 少量的數據可用來對過程的數據作出統計結論 重要的術語 母體 是指組成某一特定母體的全部單位 有時母體大到無法測量 樣本 是指該特定母體中的某些單位 要求母體中的每一個單位都有同等機會被用來測量 換言之 樣本必須是隨機的 母體Vs樣本 我們可以通過兩種方式來考慮母體與樣本的關係 就實際意義講 樣本是母體的次集合 從統計方面看 選擇恰當的樣本應反映出母體 母體 樣本 母體 樣本 抽樣方法 抽樣方法上面介紹了幾種從母體中抽樣的方式隨機性 從母體中抽取的樣本設計應使母體中每一個都有同等機會抽中 代表性 作為同一母體中其他樣本的實例 系統隨機抽樣 分組抽樣 每一小時在該點抽3個樣本 行進中的過程 每隔n個柚樣 一般準則 計數數據 50 100計量數據 每個分組最少是30 測量系統分析 測量系統分析是用於數據觀察時對工具和過程所進行的量化評估 進行測量系統分析的目的是確保收集到的資訊真正代表過程中正在發生的情況 進行測量系統分析可得到的資訊 測量系統的能力是否適用於該研究 測量誤差有多大 對測量結果進行解釋時 有多少不確定性 測量使用的單位是否能精確到中以正確地反映出現的變異 測量誤差的來源是甚麼 如果過程有改善 或過程改善正在發生 我們能偵測到嗎 測量系統在時間上穩定嗎 再現性 再現性 是指由同一個測量人員使用相同的測量工具對相同測量對象的同一特性反覆測量所出現的變異 再生性 再生性 是指不同的測量人員使用相同的測量工具 對相同測量對象的相同特性進行測量所得到測量平均值的變異 測量系統分析 如果測量系統無法通過分析 那麼收集數據前應修好量具修好測量系統訓練測量人員如果MSA失敗 就不要進行數據收集 數據收集是確保6 專案成功關鍵要素 若測量系統不能使用 那麼在進行這前必須要進行修改 找出與量具有關的問題 並進行修改 或者修改所使用的工具 也許對數據收集員還須進行更好訓練 詢問測量人員測量為甚麼會變化這麼大 再進行MSA直到通過MSA 然後再進行數據收集 確保良好數據品質 為確保良好數據品質 應 正確地訓練數據收集人員監測數據收集過程要頻繁到足以便發現事情正在由好變差的情況檢查數據是否合理 如果不合理 要對數據結果提出質疑在不同的時間段收集幾個小樣本 而不是在一個時間點上採集一個大樣本確保測量值保持穩定與一致 能力分析 能力分析是針對一個過程 在滿足顧客的期望 CTQs 上 表現有多好的研究 進行能力分析要建立 過程的當前績效的基線評估改善影響的參考點 能力分析 計數數據 在學習如何使用計數數據計算過程能力之前 有必要先理解一些關鍵術語 單位 N 生產或處理的物品缺點 D 任何未能滿足CTQ規定的事情或結果機會 O 任何能夠測量的事件或結果 可能因此無法滿足顧客要求 每百萬個機會中的缺點數 DPMO 能力分析 計量數據 目標對每一種可測量的特性 有一個所要求的績效 就是通常所說的目標 例 體溫 37 0 C隔夜交貨 第二天上午10點郊區州際公路限速 70MPH 能力分析 計量數據術語 規格界限 下限 上限 規格界限提供允許超出或低於績效目標值的界線規格下限 LSL 允許的最小值規格上限 USL 允許的最大值例 體溫 隔夜交貨郊區州際公路限速 LSL目標USL36 5 37 0 37 5 8AM10AM中午457075 能力分析 計量數據術語 常態分配數據分配特性是一條平滑的鐘形曲線 例 平均值 X 一組數據的平均值 通常用軸表示 Xbar 例 體溫 溫度 F 98 399 098 698 9X 99 199 1100 599 3 能力分析 計量數據術語 離差 Deviation 離差 是指特定的測量值與其所在的數組中所有測量值的平均值之間的距離 能力分析 計量數據術語 標準差s 標準差 是指整個數據組的整體離差 例 能力分析 計量數據術語 合格率 成功的機率 生產一個合格產品 位於曲線以下且在規格上限和規格下限範圍之內的數據所占的百分比 例 能力分析 計量數據術語 變異和過程能力之間的關係 LSL USL 缺陷 目標 目標 缺陷 LSL USL USL LSL 目標 能力不夠 不居中 能力夠且居中 居中過程 減少分散 D 分析 Analysis 分析階段目標 指出圖形分析的基本工具的定義和用途說明圖形分析的基本工具的適用情況和使用說明確認根本原因的方法 200 100 150 單元數量 D C A B E F 100 50 0 柏拉圖 用於給出問題或原因的優先順序 應用圖形分析工具計數資料Pareto圖變數資料RunChart箱形圖直方圖散布圖 回顧分析工具 識別變動源 直方圖 描述分布 5 6 7 8 9 10 11 眾數 中值 均值 8 16 12 13 14 資料的22個點 資料的22個點 分布的一半 散布圖是一種圖形分析工具 直觀定義輸入與輸出間是否存在潛在關係 應用圖形分析工具計數資料Pareto圖變數資料RunChart箱形圖直方圖散布圖 回顧分析工具 識別變動源 散布圖 關係圖 應用圖形分析工具計數資料Pareto圖變數資料RunChart箱形圖直方圖散布圖 回顧分析工具 識別變動源 RunChart 時間序列變動圖 找出潛在的根本原因 問題可能的解釋通過以下幾項精煉 否定或確認根本原因 假設 資料過程分析經驗選擇最重要的根本原因 重要的少數 應用圖形分析工具計數資料Pareto圖變數資料RunChart箱形圖直方圖散布圖 回顧分析工具 識別變動源 找出最重要的根本原因 對現有資料和分析重新檢驗必要時收集更多資料 以便進一步弄清情況根據專案小組的判斷 問題情況可能轉向與改變 應用圖形分析工具計數資料Pareto圖變數資料RunChart箱形圖直方圖散布圖 回顧分析工具 識別變動源 檢驗根本原因的方法 E 改善 Improve 改善階段的目標 組織腦力激蕩活動創建真實的 未來狀態的過程圖列出進行FMEA所需要的步驟進行有關過程改善的成本 效益分析進行過程改善試行分析過程能力以驗證改善收益 確定改善標準 改善標準分為兩類 必須執行的標準 是絕對要求執行的 用於去除不能接受的方案希望執行的標準 是比較標準 用於比較一個方案相對於另一個方案的特點和特性 一般範例 因素設定 一般範例 進行試驗 試行 通過完成試行 專案組將 在全面實施改善方案前有機會修正它確定改善的最佳方式降低失敗的風險證實期望結果與 Y和X 關係有能力更好地預測成本和收益增加回饋的機會從受到影響的人員處獲得認同 buy in 加快實施改善 驗證改善 為了驗證改善