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顾客导向6Sigma概述 2002 5 课程目标 在完成绿带训练之后 参加训练的人员应当能够 说明为什么要实施顾客导向的6 说明项目指导 高级黑带 黑带和绿带的作用 说明和应用选项目过程 对指定问题描述和应用DMAIC过程证明使用6 分析基础工具以及根据其结果进行决策的能力将数据导向改善过程技术应用于日常工作中 6sigma背景 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划 质量改善工作表明需要改进分析工具 研究出6 工具 1988年摩托罗拉公司赢得马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 6 的背景 续 实施6 的公司包括 ABB有限公司联合信号公司美国快递公司BombardierCrane杜邦公司通用电气公司 洛克希德马丁公司摩托罗拉公司诺基亚公司Polaroid雷西昂公司索尼公司德克萨斯仪器公司 5 检查练习 任务 计算字母表上第5个字母 E 在下文中出现的次数 变异 变异无处不在 变异是敌人 顾客导向6Sigma的目标 减少缺陷提高合格率提高顾客满意度增加净收入 对顾客来说什么是重要的 我们怎么知道 练习 假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理 拥有许多雇员 你将出国三个月 并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你 你希望在周报上看到什么 好莱坞公司周报 练习内容 你带一些朋友去看电影 你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映 所有的影剧院距你家的距离相同 你用什么标准决定光顾哪一家 满意度的关键 供应商的观点 影剧院管理层 好吃的爆米花干净的地板干净的大休息室舒适的座椅大屏幕 好的音响 顾客的观点 看电影的人 为什么在观点上存在这么多的差异 售票让利销售工时 劳动力数据利润报告其他 顾客使用不同的语言 当提到某项是CTQ时 我们能从顾客的角度说明它吗 能从我们的角度说明它吗 我们能论证二者的关系吗 顾客说 长寿命可靠功能强大的计算机 公司说 20 000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间266MHz 顾客能告诉和不能告诉你的顾客知道自己想要什么 顾客能告诉你需求 不能告诉你准确的特性和解决方案顾客不是工程师 通常不会设置技术要求听取顾客的意见意味着了解需求 6 有何不同之处 懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证优秀员工100 致力于减少缺陷以项目为焦点 传统观点的绩效 每小时丢失20 000个邮件 每天几乎有15分钟人们在饮用不洁净的水 每星期有5 000次外科手术有误 在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落 每年开错20万张处方 每个月几乎有7小时停电 99 好 的实际含义 93 32 99 38 99 99966 长期的合格率 长期的合格率 新的标准 长期的合格率 用数据导向做决策 我们只能根据掌握的情况采取行动 我们研究探索后才能掌握更多情况 我们对提出的问题进行研究和探索 我们对事物测量之后才能提出问题 如果我们提出了问题并进行测量 那么决策就是以数据资料为基础 而不是凭直觉 为什么要数据 数据是从以指定方式测量事物 情形或现象中产生的 数据用于对事物 情形或现象进行分类 描述 改善或控制 1 我们只用经验 不用数据 2 我们收集数据 但只看数字 3 我们将数据分组 以便制成图表 4 我们用描述统计的调查数据 5 我们用描述统计的采样数据 6 我们用推理统计的采样数据 分析水平 成本改善的可能性理解深度知识质量 数据这种共同语言的重要性 以客观方式交流收集有关问题或机会的可量化事实建立有关问题或过程的基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析前 后比较 对方案的影响进行量化证明方案 数据形成知识 现在我们测量什么 以顾客为中心 在你的领域中 最关注的是什么数字 我们有哪些质量测量方法 我们如何使用这些测量方法 问题的本质 从统计的角度看 另一种角度 USL LSL 偏离目标 大量变动 击中目标 集中过程 减少分散 从统计角度看问题 USL LSL LSL 规定下限USL 规定上限 标准偏差 m 拐点 1s T USL 缺陷 规格上限 USL 目标值 T 规格下限 LSL 分布的均值 m 分布的标准偏差 s 3s 拐点与均值的距离是一个标准偏差 若目标值与规定界限间有3个标准偏差 我们就说过程具有 3s能力 什么是 s 这是6s工序吗 m 拐点 1s T USL p d p d 123456 s 这是6s工序 m 1s T USL p d p d 123456 s 拐点 问题的本质 6s方法鉴别偏离目标过程和 或 变动较大的过程 并对过程进行修正 偏离目标 变动 击中目标 集中过程 减少分散 X X X X X X X X X X X X X X 开始6 检验能把我们带多远 分布移动 1 5s s PPM 2 308 537 3 66 807 4 6 210 5 233 6 3 4 增加检验的影响 注 所有 值反应1 5 的移动 连续检查人数 Y轴表示检查效率 每条曲线代表每个检查者的效率 99 90 80 70 例 若发现缺陷的可能性是80 就要求有8名连续检查者才能使发现缺陷的置信水平达到6 6Sigma技术推广结构 项目指导 推进指导 项目指导 项目指导 高级黑带 黑带 黑带 黑带 绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 业务领导 6 项目的选择标准 是否有反复出现的事件 范围是否狭窄 是否存在测量尺度 是否能在合理时间内确定测量体系 是否对过程进行控制 项目是否提高了顾客满意度 如果以上所有的问题的答案是 是 那么该项目是一个顾客导向6 项目的良好候选项目 汽车实例 交付及时 反复出现的事件 是 每天交付汽车狭窄的范围 是 每条汽车线都有汽车交付过程现有测量尺度 是 发放与接受记录过程控制 是 授权于项目组顾客满意度 是 改善将会缩短等待时间 Sigma项目成功的关键 选择合适的项目项目选择的原则项目指导 领导 的支持黑带 绿带 的全力以赴依靠小组 二 6 项目的基本步骤和工具 6 项目的基本步骤DMAIC D 确定DefineM 测量MeasureA 分析AnalyzeI 改善ImproveC 控制Control 确定阶段 确定阶段的目的 用高水平的问题描述方式确定问题明确受问题影响的过程或产品用户从顾客的角度来确定关键质量特性 CTQ 将项目限定在明确的可操作水平上编制详细的问题陈述报告 问题描述 目的识别潜在的测量标尺和测量资源识别负面影响 当前绩效及其与顾客的关系 好的问题描述应 交流问题将问题与我们的业务相联系不预下结论 不说 只要如何如何就行 不是一个范围太广的问题可测量 好的问题描述举例 工厂向A区域的按时交货率只有70 导致顾客抱怨 并导致40 的客户撤单或购买其它品牌 不好的问题描述举例 顾客对我们的产品质量不满 问题描述的改进 顾客长时间不向公司付费 平均95天 首次修订 45 的顾客最终向公司付帐的时间超过65天再次修订 在支付时间超过65天的顾客中 其中有68 是由于手工订单与支票相互矛盾造成的 确认顾客 简单地说 顾客就是产品或服务的接收者 确定CTQ 从顾客的角度确定对顾客最重要的产品和服务特性 什么对顾客最重要 产品质量 价格 服务质量 可靠性 声誉 耐久性 可维护性 可用性 功能 故障修复 便利性 处理和交互作用 可靠性 有形的 速度 过失补救 低原始价格 总成本 价值比 经常购买者计划 折扣 銷售 条款 税收和保修 顾客的声音是什么 倾听顾客声音的方式 内在智慧 对外交流 对内交流 非正式接触 正式处理 研究 深入VOC 访问 焦点组 收集一组有代表性的顾客的观点 并整理相关信息 这有助于澄清和确定顾客需求 调查 在一个完整的部分 或几个部分铸成的小组中 测量对某产品 服务或属性的需求或其重要性和绩效 提供定量数据 顾客抱怨 收集顾客关于产品性能 功能和属性的反馈意见 并进行分类 提供定性和定量的数据 了解特定顾客对于服务问题 产品和服务品质 以及绩效的指标和测量的观点 支持对顾客需求假设的拓展 顾客信息的质量 数据收集的有效性 接近顾客的程度 顾客的书面抱怨 调查 焦点组 访问 普通的例子 将VOC转化为要求或CTQ 顾客的声音 关键问题 要求或CTQ 我总是传给三个或更多个人 给意见反馈系统的增加更多的项目 功能性 希望第一次就能向恰当的人诉说 我在每个月的不同时间收到帐单 顾客要求及时给出帐单 功能性 每月的帐单定期给出 处理申请的时间过长 顾客希望借出速度快 循环时间 借出速度 顾客第一次就能面对正确的人 顾客在每月的同一天收到帐单 顾客在3天内得到批准 坏 好 可操作性定义 准确描述CTQ特性特别说明满足顾客期望 无缺陷 要考虑的情况以书面形式说明 确保不同人员的解释和测量方法一致 汽车实例 交货准时 为了确定CTQ 项目组对洛杉矶地区的经销店总经理和销售经理进行了调查 CTQ汽车将在订货45天内送达经销店 可操作性定义应顾客要求订购的汽车 或作为补充库存的汽车要在45天内或第45天进入经销商库存清单 时间从在线订单提交的第二天算起 除国家规定的公共假日以外 其余天数均计算在内 可操作性定义使CTQ能够测量 练习 可操作性定义 房间中的蓝色衬衫有多少 衬衫是覆盖人体驱干70 或更多的衣服 它在裙子或裤子的上方 当它自由下垂时 其下边缘在裙腰或裤腰的3 至7 之间 如果穿着者穿的既不是裙子 也不是裤子 那么上述衣服就不是衬衫 如果符合上述定义的衬衫 其外表和可见部分 由于磨损 的50 是蓝色 那么就认为它是蓝色的 所谓蓝色 就是指它的颜色与颜色卡上规定范围内的任何部分相配 衬衣和颜色卡需经检查人员判别 检查人员要通过医学上飞行员的色盲检查 范例 可操作性定义 过程图 一再出现的一组活动有 一个结果 输出 D M A I C方法与过程有关 必须从一个过程开始什么是过程 顾客导向6Sigma概述 2002 5 课程目标 在完成绿带训练之后 参加训练的人员应当能够 说明为什么要实施顾客导向的6 说明项目指导 高级黑带 黑带和绿带的作用 说明和应用选项目过程 对指定问题描述和应用DMAIC过程证明使用6 分析基础工具以及根据其结果进行决策的能力将数据导向改善过程技术应用于日常工作中 6sigma背景 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划 质量改善工作表明需要改进分析工具 研究出6 工具 1988年摩托罗拉公司赢得马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 6 的背景 续 实施6 的公司包括 ABB有限公司联合信号公司美国快递公司BombardierCrane杜邦公司通用电气公司 洛克希德马丁公司摩托罗拉公司诺基亚公司Polaroid雷西昂公司索尼公司德克萨斯仪器公司 55 检查练习 任务 计算字母表上第5个字母 E 在下文中出现的次数 变异 变异无处不在 变异是敌人 顾客导向6Sigma的目标 减少缺陷提高合格率提高顾客满意度增加净收入 对顾客来说什么是重要的 我们怎么知道 练习 假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理 拥有许多雇员 你将出国三个月 并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你 你希望在周报上看到什么 好莱坞公司周报 练习内容 你带一些朋友去看电影 你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映 所有的影剧院距你家的距离相同 你用什么标准决定光顾哪一家 满意度的关键 供应商的观点 影剧院管理层 好吃的爆米花干净的地板干净的大休息室舒适的座椅大屏幕 好的音响 顾客的观点 看电影的人 为什么在观点上存在这么多的差异 售票让利销售工时 劳动力数据利润报告其他 顾客使用不同的语言 当提到某项是CTQ时 我们能从顾客的角度说明它吗 能从我们的角度说明它吗 我们能论证二者的关系吗 顾客说 长寿命可靠功能强大的计算机 公司说 20 000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间266MHz 顾客能告诉和不能告诉你的顾客知道自己想要什么 顾客能告诉你需求 不能告诉你准确的特性和解决方案顾客不是工程师 通常不会设置技术要求听取顾客的意见意味着了解需求 6 有何不同之处 懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证优秀员工100 致力于减少缺陷以项目为焦点 传统观点的绩效 每小时丢失20 000个邮件 每天几乎有15分钟人们在饮用不洁净的水 每星期有5 000次外科手术有误 在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落 每年开错20万张处方 每个月几乎有7小时停电 99 好 的实际含义 93 32 99 38 99 99966 长期的合格率 长期的合格率 新的标准 长期的合格率 用数据导向做决策 我们只能根据掌握的情况采取行动 我们研究探索后才能掌握更多情况 我们对提出的问题进行研究和探索 我们对事物测量之后才能提出问题 如果我们提出了问题并进行测量 那么决策就是以数据资料为基础 而不是凭直觉 为什么要数据 数据是从以指定方式测量事物 情形或现象中产生的 数据用于对事物 情形或现象进行分类 描述 改善或控制 1 我们只用经验 不用数据 2 我们收集数据 但只看数字 3 我们将数据分组 以便制成图表 4 我们用描述统计的调查数据 5 我们用描述统计的采样数据 6 我们用推理统计的采样数据 分析水平 成本改善的可能性理解深度知识质量 数据这种共同语言的重要性 以客观方式交流收集有关问题或机会的可量化事实建立有关问题或过程的基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析前 后比较 对方案的影响进行量化证明方案 数据形成知识 现在我们测量什么 以顾客为中心 在你的领域中 最关注的是什么数字 我们有哪些质量测量方法 我们如何使用这些测量方法 问题的本质 从统计的角度看 另一种角度 USL LSL 偏离目标 大量变动 击中目标 集中过程 减少分散 从统计角度看问题 USL LSL LSL 规定下限USL 规定上限 标准偏差 m 拐点 1s T USL 缺陷 规格上限 USL 目标值 T 规格下限 LSL 分布的均值 m 分布的标准偏差 s 3s 拐点与均值的距离是一个标准偏差 若目标值与规定界限间有3个标准偏差 我们就说过程具有 3s能力 什么是 s 这是6s工序吗 m 拐点 1s T USL p d p d 123456 s 这是6s工序 m 1s T USL p d p d 123456 s 拐点 问题的本质 6s方法鉴别偏离目标过程和 或 变动较大的过程 并对过程进行修正 偏离目标 变动 击中目标 集中过程 减少分散 X X X X X X X X X X X X X X 开始6 检验能把我们带多远 分布移动 1 5s s PPM 2 308 537 3 66 807 4 6 210 5 233 6 3 4 增加检验的影响 注 所有 值反应1 5 的移动 连续检查人数 Y轴表示检查效率 每条曲线代表每个检查者的效率 99 90 80 70 例 若发现缺陷的可能性是80 就要求有8名连续检查者才能使发现缺陷的置信水平达到6 6Sigma技术推广结构 项目指导 推进指导 项目指导 项目指导 高级黑带 黑带 黑带 黑带 绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 业务领导 6 项目的选择标准 是否有反复出现的事件 范围是否狭窄 是否存在测量尺度 是否能在合理时间内确定测量体系 是否对过程进行控制 项目是否提高了顾客满意度 如果以上所有的问题的答案是 是 那么该项目是一个顾客导向6 项目的良好候选项目 汽车实例 交付及时 反复出现的事件 是 每天交付汽车狭窄的范围 是 每条汽车线都有汽车交付过程现有测量尺度 是 发放与接受记录过程控制 是 授权于项目组顾客满意度 是 改善将会缩短等待时间 Sigma项目成功的关键 选择合适的项目项目选择的原则项目指导 领导 的支持黑带 绿带 的全力以赴依靠小组 二 6 项目的基本步骤和工具 6 项目的基本步骤DMAIC D 确定DefineM 测量MeasureA 分析AnalyzeI 改善ImproveC 控制Control 确定阶段 确定阶段的目的 用高水平的问题描述方式确定问题明确受问题影响的过程或产品用户从顾客的角度来确定关键质量特性 CTQ 将项目限定在明确的可操作水平上编制详细的问题陈述报告 问题描述 目的识别潜在的测量标尺和测量资源识别负面影响 当前绩效及其与顾客的关系 好的问题描述应 交流问题将问题与我们的业务相联系不预下结论 不说 只要如何如何就行 不是一个范围太广的问题可测量 好的问题描述举例 工厂向A区域的按时交货率只有70 导致顾客抱怨 并导致40 的客户撤单或购买其它品牌 不好的问题描述举例 顾客对我们的产品质量不满 问题描述的改进 顾客长时间不向公司付费 平均95天 首次修订 45 的顾客最终向公司付帐的时间超过65天再次修订 在支付时间超过65天的顾客中 其中有68 是由于手工订单与支票相互矛盾造成的 确认顾客 简单地说 顾客就是产品或服务的接收者 确定CTQ 从顾客的角度确定对顾客最重要的产品和服务特性 什么对顾客最重要 产品质量 价格 服务质量 可靠性 声誉 耐久性 可维护性 可用性 功能 故障修复 便利性 处理和交互作用 可靠性 有形的 速度 过失补救 低原始价格 总成本 价值比 经常购买者计划 折扣 銷售 条款 税收和保修 顾客的声音是什么 倾听顾客声音的方式 内在智慧 对外交流 对内交流 非正式接触 正式处理 研究 深入VOC 访问 焦点组 收集一组有代表性的顾客的观点 并整理相关信息 这有助于澄清和确定顾客需求 调查 在一个完整的部分 或几个部分铸成的小组中 测量对某产品 服务或属性的需求或其重要性和绩效 提供定量数据 顾客抱怨 收集顾客关于产品性能 功能和属性的反馈意见 并进行分类 提供定性和定量的数据 了解特定顾客对于服务问题 产品和服务品质 以及绩效的指标和测量的观点 支持对顾客需求假设的拓展 顾客信息的质量 数据收集的有效性 接近顾客的程度 顾客的书面抱怨 调查 焦点组 访问 普通的例子 将VOC转化为要求或CTQ 顾客的声音 关键问题 要求或CTQ 我总是传给三个或更多个人 给意见反馈系统的增加更多的项目 功能性 希望第一次就能向恰当的人诉说 我在每个月的不同时间收到帐单 顾客要求及时给出帐单 功能性 每月的帐单定期给出 处理申请的时间过长 顾客希望借出速度快 循环时间 借出速度 顾客第一次就能面对正确的人 顾客在每月的同一天收到帐单 顾客在3天内得到批准 坏 好 可操作性定义 准确描述CTQ特性特别说明满足顾客期望 无缺陷 要考虑的情况以书面形式说明 确保不同人员的解释和测量方法一致 汽车实例 交货准时 为了确定CTQ 项目组对洛杉矶地区的经销店总经理和销售经理进行了调查 CTQ汽车将在订货45天内送达经销店 可操作性定义应顾客要求订购的汽车 或作为补充库存的汽车要在45天内或第45天进入经销商库存清单 时间从在线订单提交的第二天算起 除国家规定的公共假日以外 其余天数均计算在内 可操作性定义使CTQ能够测量 练习 可操作性定义 房间中的蓝色衬衫有多少 衬衫是覆盖人体驱干70 或更多的衣服 它在裙子或裤子的上方 当它自由下垂时 其下边缘在裙腰或裤腰的3 至7 之间 如果穿着者穿的既不是裙子 也不是裤子 那么上述衣服就不是衬衫 如果符合上述定义的衬衫 其外表和可见部分 由于磨损 的50 是蓝色 那么就认为它是蓝色的 所谓蓝色 就是指它的颜色与颜色卡上规定范围内的任何部分相配 衬衣和颜色卡需经检查人员判别 检查人员要通过医学上飞行员的色盲检查 范例 可操作性定义 过程图 一再出现的一组活动有 一个结果 输出 D M A I C方法与过程有关 必须从一个过程开始什么是过程 分析阶段 分析阶段目标 以 术语确定项目的基本能力指出图形分析的基本工具的定义和用途说明图形分析的基本工具的适用情况和使用说明确认根本原因的方法 定义 能力分析是对过程满足顾客期望 CTQ 程度的研究 目的 就是用 值表示过程能力 能力分析 与过程绩效衡量尺度的关系 是衡量过程绩效的通用方式 CP CPK PP PPK DPU PPM DPMO 数据类型 一个通用度量尺度 属性数据 过程中的变化和漂移 过程中的变化与漂移 在短期内收集的数据表明 这是一个相当适用的驻车过程 过程中的变化与漂移 在一段时间内 驻车过程变化与漂移产生的数据表明 这是一个适用性差一些的过程 短期和长期 长期过程数据 短期过程数据 能力分析 属性数据 DPMO 缺陷总数总单元数 每个单元的机会数 1 000 000 DPMO DN O 1 000 000 N 单元 D 缺陷 O 产生缺陷的机会数 每个单元 DPMO每百万个机会的缺陷数 DPMO 短期 表 Z值 DPMO 缺陷率 合格率 2 34 9641 8 0 96 99 04 2 35 9386 7 0 94 99 06 2 36 9137 5 0 91 99 09 2 37 8894 0 0 89 99 11 2 38 8656 3 0 87 99 13 2 39 8424 2 0 84 99 16 2 40 8197 5 0 82 99 18 2 41 7976 3 0 80 99 20 2 42 7760 3 0 78 99 22 2 43 7549 4 0 75 99 25 2 44 7343 6 0 73 99 27 2 45 7142 8 0 71 99 29 2 46 6946 9 0 69 99 31 2 47 6755 7 0 68 99 32 2 48 6569 1 0 66 99 34 2 49 6387 2 0 64 99 36 2 50 6209 7 0 62 99 38 2 51 6036 6 0 60 99 40 2 52 5867 8 0 59 99 41 2 53 5703 1 0 57 99 43 2 54 5542 6 0 55 99 45 2 55 5386 2 0 54 99 46 2 56 5233 6 0 52 99 48 2 57 5085 0 0 51 99 49 2 58 4940 0 0 49 99 51 2 59 4798 8 0 48 99 52 2 60 4661 2 0 47 99 53 2 61 4527 1 0 45 99 55 2 62 4396 5 0 44 99 56 2 63 4269 3 0 43 99 57 2 64 4145 3 0 41 99 59 2 65 4024 6 0 40 99 60 2 66 3907 1 0 39 99 61 范例 使用属性数据计算过程能力 1 处理的单元数N 5002 产生的缺陷总数 包括后来解决在内的缺陷总数 D 573 每个单元的缺陷机会数O 34 每百万个机会的缺陷数DPMO 1 000 000DPMO 1 000 000DPMO 38 0005 查找z值 近似 值 z 1 77 能力分析 变量数据 竞争损失数 累积百分数 1009080706050403020100 D 产品不符合顾客要求B 公司不能满足交货日程F 公司声望 A 价格C 销售误差E 产品质量 4月1日 6月30日调查得到的损失数 200 图形分析工具 Pareto图 Pareto图练习 分别以抱怨的产品 部门 缺陷类型分类作Pareto图 以抱怨的产品分类作Pareto图 以抱怨的部门 分类作Pareto图 以抱怨的缺陷类型分类作Pareto图 各部门的计算机问题数六月 九月 0 10 20 30 40 50 60 70 软件 使用错误 硬件 网络连接 Network Availability 操作系统 互联网连接 断电 Other 出现数量 各部门的问题率六月 九月 0 50 100 150 200 250 300 350 会计 市场 工程 广告 制造 装运 损失天数 由于部门问题损失的时间六月 九月 各类型的问题数六月 九月 如果不能坚持Pareto原理怎么办 图形分析工具 运行图 批准的天数 收到的日期 变动 趋向 密布 运行图 一些特殊原因的图形样式 图形分析工具 方框图 1 2 3 5 4 解释方框图 1 数据尺度 天 计数 输出 2 数据分组 步骤 操作 等等 3 竖线表示变动的上 下限值4 单个分组的中值5 方框表示数据的50 图形分析工具 散点图 图形分析工具 选择工具的要点 考虑数据中会发现什么 选择能提供相应分析的工具 尝试各种工具 以多种方式观察数据 识别变动源 识别变动源的目的是帮助减少下一阶段 改善 中的工作 改善阶段 改善阶段目的 制定改善措施进行过程改善试行分析过程能力以验证改善创建应该的过程图 提出改善方案 头脑风暴法 在较短时间内产生大量思想 主意的方法 头脑风暴法融合若干人的知识 思想和经验形成一套综合性的思想 头脑风暴参加者的指导方针1 轮换发言 确保每个人有同等机会作出发表意见 2 倾听并尊重他人的意见 3 建立在现有意见的基础上 4 焦点集中在话题上 5 不批评他人的想法 不作否定性评论 成果矩阵 试验设计DOE 这是一种组织方法 它通过改变一个或几个输入变量 X 来观察这些变量或这些变量的组合是否对输出 Y 有重要有影响 DOE有很多好处 短时间就获得结果成本相对较低发现最佳变量水平的绝好机会结果的置信度非常高 DOE示例 设定因素水平 原质 未精制 W DOE示例 进行试验 试行是试验性实施提出的改善方案 它在仔细观察下 小规模进行 通过试行 项目组将 在全面实施前有机会修正改善方案确定实施改善的最佳方式降低失败的风险证实期望结果与 Y和X 关系 试行 进行试行 试行时 确保管理层的坚强领导周到的安排 试行 活动准备测量计划监测结果 验证改善 为了验证改善 使用从试行中收集到的数据计算 CP CPK PP PPK DPU PPM DPMO 数据类型 一个通用度量尺度 属性数据 控制阶段 控制的目的 建立相应的策略以保持改善 防错 防错是在错误出现前避免错误的发生 防错 好处 不要求正式训练 取消许多检查工作 在没有人员疲劳或人为误差的情况下 提供100 的内部检查 对无缺陷工作作出贡献 好 在缺陷进入到过程的下一个步骤前发现缺陷 更好 在过程中发现缺陷 最好 使差错不可能出现 防错战略效果 以下是的防错战略 按效果排序 控制图 定义 控制图是用图表表示过程随时间的变动 使用控制图时 重要的是要记住 控制界限一般设置在中心线 均值 上和下3倍标准偏差处 用于决定控制界限