（工商管理专业论文）中国民营企业绩效管理问题及对策研究.pdf

中文摘要 2 1 世纪 人 成为企业最重要的竞争优势因素之一 中国改革开放三十年 民营企业从无到有 已经占据中国经济举足轻重的位置 对接了世界经济的脉搏 中国民营企业较外企的差异已经不在于技术 资本 行业经验和规模 而在于内 部管理 尤其是绩效管理 随着全球经济一体化 中国民营企业迫切需要将绩效 管理理论实践化 将世界著名企业的成熟经验与快速发展的中国民营企业管理相 结合 绩效管理是企业战略执行的工具 国内很多民营企业虽然实施了绩效管理 但多数企业并不完全明白进行绩效管理的真正目的 调查研究发现 民营企业的 绩效管理在理念 体系 实施执行等方面存在诸多问题 由于民营企业自身的局 限性 绩效管理在民营企业的运用出现了许多短视性 表面性的问题 本文力求 从理论出发 实践着手 借助文献分析等方法 针对企业绩效管理的理念 方法 执行 效果 难点问题 典型误区等 抓住几个最为关键的问题进行了探讨 并 针对这些问题提出了解决对策 关键词 中国民营企业 绩效管理 绩效考核 绩效沟通 绩效管理对策 a bs t r a c t i n21c e n t u r y t a i n ti so n ei ft h em o s ti m p o r t a n tf a c t o r so fc o m p e t i t i o n a f t e r3 0 y e a r sr e f o r ma n do p e n i n g p r i v a t ee n t e r p r i s ei sg o i n gs t r o n gc o n t i n u a l l y a n da l r e a d y b e c a m ev e r yi m p o r t a n tp a r to fe c o n o m i c si nc h i n a c o n n e c t e dw i t hg l o b a le c o n o m i c s t h ed i f f e r e n c ei sn o tt e c h n o l o g y c a p i t a l s c a l ea n di n d u s t r i a le x p e r i e n c e b u ti n t e r n a l m a n a g e m e n t e s p e c i a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w i t hg l o b a l e c o n o m i c sg l o b a l i z e c o n t i n u a l l y t h ep r i v m eo fc h i n an e e dt o e x e r c i s et h et h e o r yo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n dc o m b i n et h em a t u r em a n a g e m e n te x p e r i e n c ea n dt h eq u i c k l y d e v e l o p e dp r i v a t ee n t e r p r i s eo f c h i n a t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h et o o lt oe n s u r et h es t r a t e g yw a s i m p l e m e n t e d w e l l t h ei n v e s t i g a t i o na n ds t u d ys h o w e du s a l t h o u g hm a n yp r i v a t ee n t e r p r i s eo fc h i n a i m p l e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b u tm o s to ft h e md i d n tk n o wt h er e a lt a r g e to f i m p l e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc l e a r l y t h e r ei sm u c hp r o b l e mf o rp r i v a t e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h e o r y s y s t e m a n di m p l e m e n t a t i o na n ds oo n b e c a u s et h el i m i t e do fp r i v a t ee n t e r p r i s e s e l f t h e r ei sm u c hn e a r s i g h t e d n e s s s u r f a c e i s s u ew h e np r i v a t ei m p l e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ei ss t a r t i n gf r o m t h e o r y f o c u so np r a c t i c e r e f e rt o l i t e r a t u r ea n a l y s i s a n ds oo n a i mt ot h et h e o r y m e t h o d i m p l e m e n t a t i o n r e s u l t d i f f i c u l tp o i n t t y p i c a lm i s l e a da r e a e t c f o c u so n d i s c u s s i n gt h e m o s tc r i t i c a lp r o b l e m a n dg i v eo u ts o l u t i o n sf o rt h e s ep r o b l e m k e yw o r d s p r i v m ee n t e r p r i s eo fc h i n a p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n p e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts o l u t i o n s 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留 使用学位论文的规定 特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索 并采用影印 缩印或扫描等复制手段保存 汇编以供查阅和借阅 同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘 保密的学位论文在解密后适用本授权说明 学位论文作者签名 孙徕 签字同期 2 卯7 年 月fj 同 导师躲蝴垓 1 f 签字同期 年毛邮e t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果 除了文中特别加以标注和致谢之处外 论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果 也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意 学位论文作者签名 签字同期 年月日 5 2 致谢 本论文的工作是在我的导师姚家奕教授的悉心指导下完成的 姚家奕教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响 在此衷心感谢三年来 姚家奕老师对我的关心和指导 姚家奕教授悉心指导我完成了实验室的科研工作 在学习上和生活上都给予 了我很大的关心和帮助 在此向姚家奕老师表示衷心的谢意 姚家奕教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见 在此表示衷 心的感谢 在文献调查工作及撰写论文期间 张立先生对我论文中的 中国民营企业绩 效管理现状调查与分析 一章的研究工作给予了热情帮助 在此向他们表达我的 感激之情 另外也感谢家人 他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业 序 哈佛商学院教授米尔斯 d q u i r mm i l l s 认为 管理有三个境界 处理 管理 和领导 而国内大多数企业的人力资源部门 仍然处在人力资源处理的层次上 人力资源部门是处理 而不是管理 无法满足企业的发展对人力资源工作的需求 造成这种局面的根本原因 是企业的最高层 往往也包括人力资源的最高领导 对人力资源工作该做什么 并没有正确的认识 这在民营企业中表现尤为突出 民营企业发展至今 日渐向国际化迈进 其未来的成功和发展 很大程度取 决于其战略的规划与执行 战略规划是一个过程 包括描述一个组织的终极目标 并评估一个组织在实现其终极目标的过程中可能遇到的各种障碍 同时找到一种 能够为组织带来竞争优势的资源分配方式 只有这样的战略规划才是可执行和有 意义的 然而 即使再好的战略规划 其结果也要靠执行来保证 制定了战略规 划 没有一个良好的绩效管理体系对这些战略目标进行分解 落实和执行 就不 能保证企业经营战略目标的实现和管理的成功 所以说 绩效管理体系对于任何 企业来说都具有战略性的意义 绩效管理体系必须建立在有用的战略规划的基础 之上 所有员工的行为标准 绩效标准以及职业发展计划都必须与组织和部门的 愿景 使命 目标及战略联系起来 企业才能成功 无疑 从企业战略抑或企业管理本身 绩效管理都是企业成功的第一要素 对于经历了粗放经营和 人治 管理的中国民营企业 绩效管理的课题则显得尤 为迫切 而现实是 在很多民营企业中 高层对绩效管理的理解不深 认识不足 运用不够 不是急功近利 就是断章取义 绩效管理往往流于形式 甚至成为企 业管理的 鸡肋 更谈不上与企业战略的结合 企业高层往往在初期会表现出极 大的热情 参与程度也较大 一旦系统建立起来了 高管却退到幕后去了 所做 出的指标只针对人力资源部 而不是针对绩效管理本身 在考核的时候 高管也 往往仅限于给人力资源部施加压力 而不是给执行者即直线经理人施加压力 于 是 人力资源部处于进退两难的境地 备受指责和误解 这种高层管理者和直线 经理都缺位的绩效管理和考核 在中国民营企业中很常见 作为从业于斯的人力 资源管理工作者 一方面 我深切感到 人力资源部门在企业内部没有被j 下确定 位 普遍不受重视 工作没有应有的高度 也得不到足够的资源和支持 另一方 面 民营企业 特别是成长中的中小民营企业却非常迫切地需要真正有效的绩效 管理 而且 多年的工作实践告诉我 中国民营企业的绩效管理存在着诸多的误 区和独特的难点和课题 想要真正有效推行实施 必须探讨切实有效的对策 随着m b a 教育的即将完成 我期望能通过工作实践与课程理论的结合 并以 中国民营企业绩效管理问题及对策为学位论文的课题 系统研究中国民营企业的 绩效管理问题 并探讨一些真正有效的解决对策 本次调查研究和学位论文的撰写 得到了老师的精心指导和同事大力协助 作为成果 本文也将成为我们友谊的见证 1 引言 人们给与我们所处的这个时代各种各样的命名 信息时代 网络时代 i t 时 代 知识经济时代 这是一个容易产生激动人心变化的时代 常听人们说游戏规 则在不断地改写或者重新洗牌之类的言论 当传统的商业竞争优势如资金 技术 等不断受到质疑的时候 人们不得不思考 2 1 世纪企业何以获取竞争优势 我们 越来越发现 现代企业的竞争优势与 人 的因素联系的如此紧密 中国改革开放三十年来 国民经济飞速发展 取得了令世界所瞩目的辉煌成 绩和发展 三十年中 中国企业也经历了从国营为主到民营为主的转变 民营企 业从无到有 从小到大 从弱到强 目前已经占总数9 0 以上 就业人口占7 5 以 上 国民生产总值达6 5 以上 已经在中国经济中占据了举足轻重的位置 过去的三十年 借助与外部特殊的社会环境 加之创业者的大胆及眼光 多 数民营企业顺利发展壮大 在新的历史时期 中国民营企业已经对接了世界经济 的脉搏 随着外部竞争环境的同益加剧 绝大多数民营企业不可能再有当年飞速 发展的形式 大家都面临着国家经济环境 政策法规的日趋完善 国际国内竞争 的日益加剧 劳动力成本逐步提升的局面 日渐降低的企业利润不可能再支撑原 先粗放式的经营管理 认真地审视中国现在的民营企业 就会发现 很多企业还 没有真正完成从人事管理到人力资源管理的成长和转变 对人的管理仍然处于传 统经验管理模式下 与外资企业还有较大的差距 面对产品和服务同质化 客户 需求多样化日益加剧的竞争局面 中国民营企业的差距已经不在于技术 资本 行业经验和规模 而是内部管理 尤其是人力资源管理 如何把人作为一种资源加以利用和丌发 如何调动员工工作的积极性与主动 性 是现代人力资源管理的核心任务 也是企业管理人员的首要职责 正如惠普 总裁维斯 普莱特所说 2 1 世纪的成功企业 将是那些尽力开发 储藏并平衡员工 知识的组织 美国 商业周刊 的一项调查表明 企业成功的第一要素是绩效管 理 我国企业在近年接受并引入各种类型的绩效管理方法 从m b 0 目标管理 到 k p i 关键绩效指标 从3 6 0 度绩效评估到b s c 平衡记分卡 等等 但纵观国内 企业 绩效管理做得比较好的都是些跨国公司或管理比较规范的合资公司 而那 些民营性质比较明显 管理相对不规范的公司 实施绩效管理多是赶时髦的一时 激动之举 大多都会沦落为无人问津的地步 实际效果并不理想 之所以未达到 预期目的 其原因既有对绩效管理理论认识不清 也有在实施中执行不力及操作 技术不当等问题 如何将绩效管理理论实践化 如何使中国民营企业快速准确地 借鉴世界著名企业的成熟管理经验 是一个摆在近百万中国民营企业人力资源工 作者面前的急迫课题 管理规范化是民营企业发展的必经阶段 而绩效管理是企业管理发展的必经 阶段和规范化管理的重心 只有通过绩效管理来不断提高和改善企业绩效水平 民营企业才能在市场竞争中取胜 然而 如何建立有效的绩效管理体系 从来都 是每一个管理者必须面对的难题 对不断发展中的民营企业尤其如是 民营企业 实施科学有效绩效管理会遇到很多新的困难 也同时存在不少优势 但只要方法 得当 采取针对性对策 民营企业的绩效管理水平会迅速得到提高 本文拟通过 对相关现状问题的研究 力求探寻真正适合民营企业绩效管理实际问题的解决方 法和对策 希望能够给大家一些启示 2 2 绩效管理理论及其实施概述 绩效管理的思想始于绩效评估 考核 评价是一种社会现象 也是一种社会 需要 因而它有着悠久的历史 而且在有人群的地方就会有考核评价 在有组织 有目的的人群或机构中 考评又往往是有组织 有意识和系统的活动过程 2 1绩效管理概念及其理论演进 关于绩效管理理论方法的研究 国内外有很多研究著作 从概念到学科理论 渊源以及体系的形成历程 都有很深的研究和论述 这里只阐述一下其一般概念 和理论演进过程 以作为本文主课题研究的基础 2 1 1绩效管理的概念 关于绩效管理 有很多种定义 以下是比较有代表性的两种 抽象而言 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所 达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异 绩效的管理过程 具体而言 绩效管理是为实现组织的发展战略和目标 采用科学的方法 通 过对员工个人和群体的行为表现 劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监 测 考核 分析和评价 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 不断改善员 工和组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘其潜力的活动过程 2 1 2绩效管理理论的演进 根据学者考证 中国西周时期的 周礼 大司徒 中记载的乡里教化察举制 度和欧美1 9 世纪初建立的公务员制度 是东西方最早见诸于文献的 制度性考核 但是人类早期的考核不具备通常意义上绩效考核的基本形态 只有到了工业社会 随着管理科学的不断发展 制度性 规范化的考核在社会组织中才得到了广泛的 应用 这一时期 从理论脉络上看 贡献最大的首推 科学管理之父 泰勒 即 使在现代绩效管理制度中 仍然呈现着泰勒思想的基因 随着现代经济与社会的发展 面对日益复杂的管理实践 越来越多的管理者 3 和研究者意识到 组织结构调整 组织裁员 组织扁平化 组织分散化等措施难 以持续改善绩效 真正能促进绩效提高的是员工行为的改变 建立学习型组织 形成有利于调动员工积极性 创新精神 构建团队合作的组织文化和氛围成为人 们的共识 在这一背景下 研究者感到传统绩效评估存在着自身的局限性和不足 于是 基于行为科学的研究成果 研究者拓展了绩效的内涵 并在总结绩效评价 不足的基础上 于2 0 世纪7 0 年代后期提出了 绩效管理 的概念 8 0 年代后半 期和9 0 年代早期 随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视 绩效管理逐 步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程 可见 从渊源上考察 绩效管理与 绩效评估是一脉相承的 是绩效评估的进化 现代绩效管理理论大量引入现代管理理论 系统控制理论的基本思想 认为 绩效管理的根本目的是传导 实施企业 组织 战略 深层次看 现代绩效管理 在促成企业价值创造的同时 又建立了企业价值分配的基础 在促成员工绩效和 素质不断提升的同时 促成组织业绩和素质的持续改进 实现了组织和员工的双 赢 其内涵反映了现代企业管理实践的需要 为企业管理开辟了新的思维空间和 运作平台 它不仅是企业战略执行力的强大引擎 而且已成为提高企业核心竞争 力的中心环节和直接手段 总之 绩效管理理论经历了传统的非系统化到现代的系统化的演变 控制论 系统论 信息论 行为科学 管理学等构成绩效管理的一般理论基础 目标管理 理论 管理控制理论等构成其直接理论基础 绩效管理方法经历了非制度化到制 度化的演变 在制度化绩效管理阶段 又经历了从传统的重点突出评价功能的绩 效管理方法 到现代的全面关注整个流程的系统化绩效管理方法的进化 即全面 兼顾绩效计划 实施 沟通 评估 结果应用等管理环节 与此同时 绩效管理 在理念上经历了从单纯实施激励促进绩效 到强化执行力 再到提高核心竞争力 的跃升 但是 无论何种方法 其核心都是对组织或个人绩效的管理控制 其本 质是对绩效信息的获取 分析和应用过程 都应遵循管理控制的一般规律 2 2绩效管理的各种理论方法及其特点比较 目前在国内企业被广泛运用的绩效管理方法有工作描述与主管评价法 目标 管理法 m b o 关键业绩指标法 k p i 3 6 0 度绩效评估 平衡记分卡 b s c 等 2 2 1工作描述与主管述职评价法 4 述职评价是由岗位人员作述职报告 把自己的工作完成情况和知识 技能等 反映在报告内的一种考核方法 主要针对企业中 高层管理岗位的考核 述职报 告可以在总结本企业 本部门工作的基础上进行 重点是报告本人履行岗位职责 的情况 即该管理岗位在管理本企业 本部门完成各项任务中的个人行为 本岗 位所发挥作用的状况 这种方法是中国民营企业从业绩考核向绩效管理方法转变 最初提升企业绩 效管理水平的最初 也是最主要的方法 这种方法的特点在于 评价的结果受考 核者主观意见的影响较大 可以说是为了考核而考核 并不足以称其为一种绩效 管理的理论 而只是一种考核的方法 但是作为在中国民营企业当中普遍存在的 现象 也正在对中国民营企业的绩效管理产生着不可估量的影响 2 2 2目标管理法 m b o 目标管理 m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s m b o 源于美国管理专家德鲁克 他 在1 9 5 4 年出版的 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制的主 张 认为 企业的目的和任务必须转化为目标 企业如果无总目标及与总目标相 一致的分目标来指导职工的生产和管理活动 则企业规模越大 人员越多 发生 内耗和浪费的可能性越大 概括来说 目标管理也是让企业的管理人员和员工亲 自参加工作目标的制订 在工作中实行 自我控制9 9 9 并努力完成工作目标的一种 管理制度 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标 并且定期检查完成目 标进展情况的一种管理方式 由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来 确定 m b o 方式通常有四个要素 它们是 明确目标 参与决策 规定期限和反馈绩 效 这四个要素的精髓在于 一 企业的目的和任务必须转化为目标 各级分目标必须在总目标以下制 定 不能离开企业总目标自行其事 二 目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员 大家都要被 目标 所 管理 强调发挥各类人员的创造性和积极性 每个人都要积极参与目标的制定 和实施 领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目 5 标 以满足 自我成就 的要求 四 实现目标与考核标准一体化 即按实现目标的程度实施考核 由此决定 升降奖惩和工资的高低 m b o 不是用目标来控制 而是更注重用它们来激励下级 m b o 通过 种专门设 计的过程使目标具有可操作性 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个 单位 组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标 即从整体组织目标到经 营单位目标 再到部门目标 最后到个人目标 在此结构中 某一层的目标与下 一级的目标连接在一起 而且对每一位员工而言 m b 0 都提供了具体的个人绩效目 标 因此 每个人对他所在单位的成果贡献都很关键 如果所有人都实现了他们 各自的目标 则他们所在单位的目标也将达到 而组织整体目标的完成也将成为 现实 通过这种方式m b o 成功的实现了绩效管理的主要目的 充分调动员工的积 极性 主动性和创造性 不断改善员工和组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘其潜力的活动过程 但是m b o 过于关注 结果 对于过程的控制显得过于 空虚 也并没有能够提供出一种过程目标分解的有效的 科学的解决思路 2 2 3关键业绩指标法 i o i 关键业绩指标k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d ic a ti o n 是通过对组织内部某一流 程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 8 0 年代 斯隆管学院的j a c kf r o c k a r t 对c s f c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r 等概念进行提炼加工 实现了k p i 理论的普及应用 k p i 的实施步骤如下 一 首先要明确企业的战略目标 找出企业的业务重点 这些业务重点是评 估企业价值的标准 再找出这些关键结果领域的关键业绩指标 i o i 将这些关键业绩指标定为企业级k p i 二 各部门需要依据企业级k p i 建立部门级k p i 并对相应部门的k p i 进行 分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因数 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出各部门级的k p i 以便确定评价指标 体系 三 然后 各部门再将k p i 进一步细分 分解为更细的k p i 及各职位的业绩 6 衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 四 指标体系确立之后 还需要设定评价标准 一般来说 指标指的是从哪 些方面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而标准指的是在各个 指标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎样做 做多少 的 问题 k p i 绩效管理方法实施的精髓在于 一 绩效指标设定要精炼有效 通常为5 7 个 要遵循s m a r t 原则 s s p e c i f i c 代表具体 m m e a s u r a b l e 代表可度量 a a t t a i n a b l e 代表可实 现 r r e a l i s t i c 代表现实性 t t i m eb o u n d 代表有时限 二 绩效指标分解 必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位 三 绩效指标权重 必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差 异 依照工作层级 性质不同而有所差异 四 绩效指标定义 必须详细说明定义及目的 绩效指标考核标准 必须详 细说明分数计算方法及规则 k p i 方法继承并发扬了m b 0 方法的精髓 对k p i 体系的建立和测评过程本身 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 实现了充分调动员工积极性 挖掘潜力的目的 同时 k p i 对于过程的控制和指标设定给与了一个很好的解决思 路 从指标分解上来看 它更加注重企业的整体战略目标的分解 更加注重企业 内部流程控制与管理的思路 s m a r t 原则的应用 确保了指标体系的科学性和可执 行性 精炼的指标有助于将最主要的资源投入到最关键的事情上去 但是k p i 指 标仍有不足 它仍然着眼于事后评价 尤其是财务业绩的事后评价 并没有对企 业的持续改进和发展提供好的解决思路 2 2 43 6 0 度绩效评估 3 6 0 度绩效评估 又称 3 6 0 度绩效反馈 或 全方位评估 最早由被誉为 美国力量象征 的典范企业英特尔公司首先提出并加以实施的 上世纪9 0 年代 初期 曾被国外众多企业推崇 3 6 0 度绩效评估是指由员工自己 上司 直接部属 同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效 沟通技巧 人际关系 领导能力 行政能力等等 通过这种理想的绩效评估 被评估者不仅可以从自己 上司 部属 同事甚至顾客处获得多种角度的反馈 也可从这些不同的反馈清楚 7 地知道自己的不足 长处与发展需求 使以后的职业发展更为顺畅 3 6 0 度考评法 出来的结果可能是最全面的 3 6 0 度绩效评估法的优点在于 一 打破了由上级考核下属的传统考核制度 可以避免传统考核中考核者极 容易发生的 光环效应 居中趋势 偏紧或偏松 个人偏见 和 考 核盲点 等现象 二 一个员工想要影响多个人是困难的 可以反映出不同考核者对于同一被 考核者不同的看法 使管理层可以获得的信息更准确 三 防止被考核者急功近利的行为 如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指 标 四 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 五 3 6 0 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式 在一定程度上增加他 们的自主性和对工作的控制 员工的积极性会更高 对组织会更忠诚 提高了员工的工作满意度 3 6 0 度绩效评估法的不足在于 一 考核成本高 当一个人要对多个同伴进行考核时 时间耗费多 由多人 来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值 如果没有 一套完善的系统做支持 很难实现 二 成为某些员工发泄私愤的途径 某些员工不正视上司及同事的批评与建 议 将工作上的问题上升为个人情绪 利用考核机会 公报私仇 考核培训工作难度大 组织要对所有的员工进行考核制度的培训 因为 所有的员工既是考核者又是被考核者 2 2 5平衡记分卡 b s c 平衡记分卡b s c b a l a n c e ds c o r ec a r d 是美国的卡普兰教授创立的 是目 前理论上被认为相对最先进的绩效管理模式 1 9 9 0 年开始 哈佛商学院教授罗伯特 s 卡普兰 r o b e r ts k a p l a n 和复兴 全球战略集团总裁大卫 p 诺顿 d a v i dp n o r t o n 在总结十二家绩效管理处于 领先地位公司经验的基础上 向全世界开始推广平衡记分卡的方法 据调查 在 扯直奎通点堂主业亟 坐僮论奎纽越置堡理论盛甚塞照扭述 目前全世界的前5 0 0 强的企业中 有7 0 企业已运用了b s c b s c 融合了以上方法 的精髓 认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项 落后的结果因素 但无法评估企业前瞻性的投资 领先的驱动因素 因此 必须改用一个将组织的 远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的续效 此四项指标 分别是 财务 f i n a n c i a l 顾客 c u s t o m e r 企业内部流程 i n t e r n a lb u s i n e s s p r o c e s s e s 学习与成长 l e a r n i n ga n dg r o w t h 平衡记分卡的精髓在于 一 将公司的战略从财务 客户 流程和人员四个维度与绩效管理结合起来 每个战略目标都有一个或多个量化的指标 每个指标叉设有目标值 二 平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系 实现每个关键目标都要 有一个行动方案 三 公司目标逐级向下分解 一直落实到每个员工 管理人员和员工可以对 目标进行定期 经常性的回顾 然后可以根据不断变化的商业环境对战 略 目标 目标值或行动方案加以调整 还可以和业务流程改进项目联 系起来 以便公司更好地进行战略的实施 四1 平衡记分卡把战略 而不是控制 放在了公司管理过程的核心地位 它 咀一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现 平衡记分卡的四个维度及与各种绩效羽4 评指标的联系如图2 l 所示 广 外界的衡量 卿客怎么看寝们 街量过圭的成果 税们息摊满足股东 1 i 瓣耋翔蓑琵 墨盈一r i 丽两五订 墨墨警啊 翻圈圈圃 世警刊 鱼圈璺圃 l 墨一一冒圈圈囡一 图2 1 平衡记分卡的四个维度及与各种绩效测评指标的联系 面 平衡记分卡体系使公司的管理者可以快速而全面地考察企业 平衡记分卡包 含了财务测评指标 他们能揭示已采取的行动所产生的结果 而且 它用涉及顾 客满意度 内部过程及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标来弥补财务评 价指标 而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效 对于今天公司力图掌握的 技术和能力而言 传统的财务绩效测评方法已经不适用了 平衡记分卡理论与前 几种理论和办法共同构成现代企业绩效管理理论基础 2 3绩效管理实施过程 不论绩效管理概念如何描述 也不管绩效管理方法如何选择 绩效管理并不 只是一种理论化的模型或原理 而是具有很强实践应用性的管理方法论 是一个 可操作的系统 现代绩效管理理论认为 绩效管理应是一个完整的系统 应该与 组织的战略和目标相联系 并有助于组织总体战略和目标的实现 一般来说 完 整的绩效管理流程应该从绩效计划开始 然后是绩效实施 绩效考核 绩效反馈 与面谈到绩效考核结果应用 五个步骤循环往复螺旋式上升 如图2 2 所示 臣熏j d c 3 r 一一l i l i 绩 i i 效 i 期 j 间 一 缝筮盐型 活动 b 员工 起确定绩效目标 发展计划 t 功同标 时f r j 新绩效期闻的开始 彳 绩效反馈与面谈 绩效管 懋穗器结绩效 提供 u t n 缬效期间结束时 理循环 l 辱鬈z 题与员工铽以提供指 7 1 1 l 缔特朝闻 j g 沂劬 讦f 员t 的缬教 2 二 时问 绩效期间结束时i 1 r j 一 i 绩效结果应用 i i 员丁发胜计划 l 培v 忆薪酬渊接 奖争 一一一一一一一一一一一一一一一 一一一j 金发放 人班变 翌二二二一 图2 2 完整的绩效管理流程 1 0 3 中国民营企业绩效管理现状调查与分析 绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段 在战略实现 人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用 这一点已经逐渐成为中国民营 企业的一种共识 因此 许多企业都在实施或者准备实施绩效管理 然而在己经 实施了绩效管理的企业中 大多数民营企业认为在绩效管理方面做了大量的工作 却并未取得预期的理想效果 因此 有些企业浅尝辄止 维持现状 不再继续探 索改进绩效管理 还有些企业则知难而退 不了了之 不再实施绩效管理 下面 我针对民营企业的特点和绩效管理现状对这些现象进行一些调查和分析 3 1中国民营企业特点分析 经过了二十多年的改革开放 民营企业逐渐成为中国经济的活跃元素 也是 支撑中国经济发展的重要力量 据统计 我国9 9 的企业都是中小企业 而其中绝 大多数又都是民营企业 在民营经济发展较快的浙江等地 民营经济已经是三分 天下有其二 甚至超过7 0 二十多年来 中国民营企业一直是在非规范化的市场 氛围中成长起来的 数以百万计的民营企业在体制外壮大 在资源 市场 人才 政策 资金甚至地理区位都毫无优势的前提下实现了高速的成长 这种成长特征 决定了中国民营企业的草莽性和灰色性 中国过渡发展时期的不确定因素随时可 以让一家大型民营企业一夜间化为乌有 中国民营企业能够在中国生存十多年并 继续发展 要承受的风险和磨难比其它类型的企业都要多很多 这里从以下几方 面分析中国民营企业的特点 3 1 1中国民营企业家特点 从1 9 7 8 年到2 0 0 8 年的中国商业圈 出没着这样一个群族 他们出身草莽 不无野蛮 性情漂移 坚忍而勇于博取 他们的浅薄使得他们处理任何商业问题 都能够用最简捷的方法直指核心 他们的冷酷使得他们能够拨去一切道德的面纱 而回到利益关系的基本面 他们的不畏天命使得他们能够百无禁忌地去冲破一切 的规则与准绳 他们的贪婪使得他们敢于采用一切的手法去获取个人的利益 他 们就是中国民营企业家的原型 从狭义上说 民营企业家是指参与企业的私营企业主 从广义上说 民营企 业家应当包括私营业主 个体工商户 国有 集体企业改制后的自然人和私营企 业控股企业的法人以及公有资产进行私营机制运行的企业管理者等 经过研究和 总结 民营企业家总体上可分为三类 第一种是草莽型 即所受教育程度不高 许多是个体户 生意人和农民出身 从未有过正规企业工作经历 带着极强的小农意识 草莽意识 财主意识 官僚 意识及封建意识 思维方式行为方式都带着浓烈的泥土和市井气息 与现代企业 家精神相距甚远 缺乏创业精神 只有发财观念 第二种是管理型 受过一定的高等教育 有相当一部分人有过正规企业的工 作经历 有着极强的创业精神 管理方式更多的是计划 控制 监督 此类企业 家大都是技术人员出身 带着极强的泰罗主义倾向 第三种是领导型 这种企业家有着极强的人文思想和现代企业家精神 通过 人格魅力 个人感召力带动企业 其输出的不仅仅是管理 更多的是一种思想辐 射力和道德影响力 现实中第一类企业家大约占民营企业家总数的9 5 以上 第二类占总数的4 第三类占总数的1 不到 但随着我国民营企业的逐渐发展 领导型企业家必然越 来越多 中国绝大多数民营企业家 正处在由创业型企业家到职业企业家转变的过程 中 按熊彼特的观点 创业型企业家只要具有创新和敢于冒险两个精神就行 而 按德鲁克的观点 从创业型企业家转到职业企业家 需要具有系统思考能力 中 国民营企业家要想成为真正的职业企业家 需要克服很多素质缺陷 主要的素质 缺陷包括职业素质 文化素质和道德素质的缺失 造成民营企业整体运作的无规 则性 混乱性和低效率 造成民营企业内部的运作方式及管理模式还远远达不到 现代企业的那种规范化运作 现代企业所强调的制度 规范 公开 平等 透明 程序等科学的管理体系在我国民营企业中还处于初级阶段 3 1 2中国民营企业文化特点 中国民营企业文化定位模糊 缺乏对企业文化的本质认识和足够重视 中国 民营企业文化建设有一个悖论 就是企业文化等同于老板文化 从理论上分析 企业家精神主导一个企业文化的主要性格 但它不能简单等同于企业文化 毕竟 企业文化是一个群体概念 而企业家精神是一个个体概念 两者之间不是简单的 算术问题 1 2 制度文化与精神文化之间的协调是民营企业文化建设的主要困惑 文化务虚 制度务实 这两者之间的关系是长期困扰中国企业管理的主要问题 管太严会管 死 管太松会失控 到底采取什么样的管理模式比较适合 是企业家最关心的问 题 中国民营企业由以前的人治管理向法治管理转变过程中 通常会有以下两大 倾向 一是过度强调制度建设而导致机制僵化 二是过度强化人性管理而导致组 织失控 过度强化制度建设的企业一般会认为 西方的管理模式之所以成功 是 他们什么都通过制度来管理 通过庞大的制度体系来管人 所以人的因素在管理 当中占较少比例 这正是当前大部分民营企业家所向往的 而过度强化人性管理 的企业则过分强调中国文化的特殊性而经常给自己找理由 认为中国式管理是以 中庸文化为主 以灵活善变的中国人特性为基础 以老板驾驭人的权谋能力为荣 导致制度管理流于形式 甚至出现公司政治主导的文化管理模式 这两种情况形 成了部分民营企业将企业文化虚化 认为企业文化是给别人看的 企业要以制度 管理人 有了制度就足够了 最终形成员工积极性低下 工作创新性缺乏的局面 而另一种情况则是视制度管理而不顾 认为文化能够解决所有问题 将企业存在 的所有问题都归结到企业文化身上 而形成精神至上的误区 3 1 3中国民营企业资本持有特点 我国民营企业中 有限责任公司约占7 0 股份公司约1 4 6 公司的董事长 或总经理由最大股东担任 且董事长和总经理合一的占绝对地位 少有外来的职 业经理人专门负责企业的经营管理 企业治理是形式上的分权 实质上仍然处于所 有权与经营权两权合一的古典集权状态 没有达到所有权与经营权有效分离 合理 制衡的现代企业制度要求 民营企业中拥有管理股和技术股的不足1 0 拥有职工 股的企业不足2 0 这表明 民营企业仍然停留在货币资本入股的方式 不重视管 理 技术 劳动力等生产要素股 股权结构的发展明显滞后于现代企业制度的要 求 资本结构单一 融资渠道狭窄 主要是自有资金和银行贷款 民营企业资本个人化带来很多弊病 多数民营企业从产权角度看都是由企业 家个人主要掌控的 这致使民营企业家往往很难处理好企业利益与企业家个人利 益的矛盾 如果企业家真想把企业做大的话 企业利益就要大于一切 如果把自 己的利益等同于企业的利益 如何实现个人利益而非企业利益最大化 就形成不 了领导团队 也就形成不了领导力 就很难制定出有利于企业持续发展的战略 3 1 4中国民营企业组织结构及规模特点 我国大多数民营企业是家族企业 约占总数的7 0 由于家族企业占绝对比重 所以不少民营企业在其管理权力层级 组织机构 乃至企业规模等方面 有着显 著的非理性和非科学的特点 具有经营管理集权化 组织机构重叠交叉 企业规 模不合理 管理文化家庭化或政治化等特点 中国民营企业要么是企业规模偏小 总体经济实力不强 要么是有规模但不 经济 因为过度追求市场占有率 导致很多企业规模做的很大 但并不赚钱 要 么是有规模但不强壮 企业规模做大并不难 简单叠加就能做到 但肥胖不等于 强壮 很多所谓的大型民营企业是一个个体户的集中营 缺乏有效的机制与管理 系统 形不成整合能力 导致机体庞大但不健康 要么是有规模但不具有可持续 性 等等 这些非规模化或简单的叠加规模化使得民营企业的管理总体上缺乏应 有的良好运转基础 很难推行实施系统化的管理体系和治理措施 在组织机构方面 民营企业常常因事设部 因人设岗 随意调整 变化不定 甚至因为受一些 老板权术 政治化管理 思想影响 外行管内行 一朝君 子一朝臣 的奇怪情形也常常出现 而且 对于一些组织机构貌似规范的民营企 业 由于经营管理的核心权力集中在上层 或集中在少数关键人物手里 那些某 总 某长的职业经理或业务骨干 某分公司 某中心的关键机构 也常常 挂羊 头 卖狗肉 没有权力和资源做应该做的事 企业的日常运营并没有被置于合理 的组织机构之下 3 1 5中国民营企业的人力资源管理状况 目前中国民营企业的人力资源管理状况可分为这样三种形态 第一种形态是老板主导型 也是民营企业人力资源管理的初级阶段 企业人 力资源的核心基本上都是老板亲自管 比如员工定薪甚至报酬发放 其他任何人 都插不进去 招不招人 招怎样的人 也都是以老板的想法为准则 这一阶段 企业几乎没有人力资源部门 管理非常粗放 第二种形态是人力资源部门主导型 它标志着民营企业人力资源管理进入到 一个发展阶段 在这个阶段 业务部门缺人了 会找人力资源部门 内部培训 绩效管理也都是由人力资源部直接负责 可以说几乎企业所有的人力资源管理职 能都集中在人力资源部门 其他业务部门没有承担起相应的职责 人力资源部完 全成为事务型部门 第三种形态是业务部门主导型 是企业人力资源发展比较理想的阶段 在这 1 4 个阶段 业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体 每个部门的管理者 都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能 能扮演好文化 传播者 战略执行者 组织管理者 工作辅导者等角色 在这个阶段 企业内部 实现了人力资源管理机制和结构质的飞跃 人力资源部门也从繁琐的事务工作中 解脱出来 成为各业务部门真正的战略伙伴 目前 民营企业在人力资源管理水平上进入第三阶段的可以说屈指可数 大 多数仍处在起步阶段 一些有基础的企业正处在从第二阶段向第三阶段艰难转型 之中 既面临着人力资源管理者专业技能缺乏的压力 更面临着经理人整体素质 不足难以承担起队伍建设重任的尴尬局面 事业拉着队伍走而不是队伍推动事业 走 这是不少民营企业当前的发展困境 3 2中国民营企业绩效管理现状调查 前面我分析了民营企业的企业家 企业文化 资本形式 组织机构 企业规 模 人力资源管理状况等主要特点 可以再从有关调查数据中略见中国民营企业 绩效管理的现状 以便于为民营企业绩效管理问题及其对策的研究提供具体的参 考和依据 去年国内某知名网站通过网上发放并收集问卷的方式 对i t 业 电子信息业 制造业 建筑业 金融业 服务业 媒体公关广告 农林牧渔 教育培训 物流 等1 0 余个行业 员工人数从少于5 0 0 人到5 0 0 0 人以上 年销售额从1 0 0 万元以 上到5 亿元以下 以民营企业为主体进行了绩效管理状况的调查 有效问卷为1 7 0 8 份 调查显示了中国民营企业绩效管理体系建设还处于初级阶段 大部分被调查 企业对绩效管理的认识不到位 绩效管理体系尚不完善 还需要进行调整 企业 对绩效管理的满意度不高 具体如下 3 2 1绩效管理理论认知及理念把握调查 调查的主要内容包括绩效管理目的 概念 作用的认知理解和制度制订等方 面 具体见表3 1 1 5 表3 1 绩效管理理论认知及理念把握调查表 调查项目分布比例主要观点 绩效管理的目的 7 5 9 认为 薪酬与绩效结合起来 是绩效管理的主 的认知度 要目的 2 8 9 0 认为绩效管理的目的是 确定每个员工的绩效 目标 1 9 3 0 把 改变企业的组织文化 视为绩效管理的目 的之一 绩效管理与绩效 8 1 4 认为绩效管理就是绩效考核 考核概念区分度 2 3 2 绩效管理主要内容就是考核 1 5 4 绩效考核是绩效管理的核心内容 但不是全部 绩效管理制度的 8 5 2 人力资源部参与了绩效管理制度的制定 制订者 8 2 7 高层管理者参与了绩效管理制度的制定 5 9 3 0 中层管理者参与了绩效管理制度的制订 1