（工商管理专业论文）建立制胜营销渠道迎接21世纪挑战——上海大众营销渠道的研究.pdf

o o y 0 7 0 魏诚 y5 5 5 3 1 0 建立制胜营销聚道迎接2 1 世纪挑战一上海犬众营销渠道的研究 摘要 众所周知在企娩营销管理实践中，渠遂不像产晶、价格、促销等营销要素那样 富于弹性，易于转换。渠道建设裙长，不荔雯改，僵又是金鼗参与市场竞擎静关键要 素。渠道成本通常要占到个行鼗商菇茅妥弦务零蛰价格酶1 5 铲溉，疆莼，热侮翻造 髓遥远甭渠i 葺战略，实现企盈翡巢遂竞争优势，裁交褥至为关键。 上海大众汽车有黻公霹 = 4 0 为前提条件无限制 生产许可证控对设立生产厂有严格限制无限制 制 外资股权比例 = 5 0 无限制 经营范围的限 不允许设立自己的营销服务体系2 0 0 3 年后允许投资设立自己的营销服 制 务体系 不允许提供金融服务允许介入金融服务领域 加入w t o 对中国汽车工业的影响，主要来自于以削减关税和非关税壁垒为核心的 0 0 m 0 7 0 魏诚 建立制胜营销渠道迎接2 1 世纪挑战一上海大众营销渠道的研究 国内市场的全面开放。关税的大幅下调及进口许可证配额的逐步取消，必然使整车价 格与国际市场价格逐渐接轨。众多国外知名品牌将纷纷涌入国内市场，尽管进口车的 价格下降幅度低于关税下调幅度，但给国产车带来的价格下调压力却是毋庸置疑的， 行业利润空间将大大压缩。从国内汽车行业的利润水平来看，目前全行业利润水平与 国外汽车行业平均利润水平已十分接近。由此可见加入w t o 给行业利润降低所造成的 影响是多么巨大。 就整车而言，受冲击最严重的是轿车，特别是高级轿车。其原因就在于国产与进 口轿车在技术水平和质量水平方面差距很大。在这种形势下，国内轿车企业为捍卫已 有的市场份额，降价在所难免。2 0 0 1 年末轿车市场趋于冷淡，主要就是消费者持币观 望，等待价格下调所致。但即便如此，有关调查显示国际同类产品价格即使高于国产 车，仍将有2 0 左右的消费者购买进口车；进口车价格与国产车基本持平时，将有8 0 的消费者购买进口车。由此可见加入w t o 后中国轿车市场将受到价格与品质的双 重影响，价格不能完全主导市场。 就汽车制造企业而言，轿车生产企业所受的冲击无疑是最大的。我国的轿车生产 规模小，缺乏民族品牌，研发能力薄弱，技术质量水平低，价格过高。当前我国轿车 生产企业几乎都是中外合资企业，在国内享有一定的知名度和生产经营规模等优势。 加入w t o 后，外商有可能选择商品出口的方式来实现其规模经营的优势。甚至大型跨 国企业可能凭借其在技术和财力上的巨大优势进入中国汽车市场，挤垮部分国有企业 和一批中外合资企业。 现代化的汽车工业是建立在现代化的服务体系基础上的。汽车服务贸易的开放， 意味着国外汽车巨头将逐步进入汽车销售、售后服务、汽车保险、融资和消费信贷等 领域。一方面，汽车服务贸易的开放意味着我国将允许国外汽车公司在中国设立分公 司：另一方面，关税下调和配额增加降低了国外汽车贸易的进入成本和进入条件。这 些领域放开后，国外产品进入中国市场将更加畅通。国外汽车厂商不但通过在我国的 合资企业设立的特许经营店进行品牌渗透，而且通过售后服务环节延长保质期限，推 行助理式销售和个性化服务并将其纳入企业的经营价值链。从某种程度上说，谁控制 了服务贸易体系( 包含营销渠道) ，谁就控制了市场并能够最终赢利。我们如果不能 建立完善的分销渠道，控制汽车服务贸易体系，就难以抵御进口汽车的强大攻势，这 会对我国汽车工业的发展产生根本性的影响。 中国已经入世，相对于汽车价格和技术含量而言，中国汽车工业最据竞争力的就 是遍布全国的庞大的销售服务网络。无论是汽车销售、售后服务、保险、融资和消费 信贷等功能都必须依托完善的分销渠道才能得以实现。 o o m 0 7 0 魏诚 建立制胜营销渠道迎接2 1 世纪挑战一上海大众营销渠道的研究 1 2 3 上海大众面临的竞争形势 作为1 8 年前中国成立的第一家中外合资轿车生产企业，上海大众汽车有限公司 长期以来一直占据中国轿车市场的“半壁江山”，充当着中国轿车行业“领头羊”的 角色。进入2 0 世纪9 0 年代后期，随着一批新兴轿车合资企业的建成投产和轿车市场 消费结构的变化，上海大众的霸主地位开始受到挑战。 近几年，由于一汽大众、上海通用、广州本田等汽车制造厂商在产品上不断推陈 出新强化其营销服务网络，因此在轿车市场容量不断扩大的同时，尽管上海大众系 列产品的销售总量不断攀升，但其市场占有率却一路下滑，己降到了2 0 0 1 年底的 3 6 6 。从2 0 0 2 年的产销情况来看卜8 月上海大众产量和销量仍然居第一位，产销 量分别增长1 0 ，4 6 和8 3 0 。但我们不难发现，相对于主要竞争对手而言，我们的增 长过于缓慢。 表1 22 0 0 2 年l 咱月主要轿车厂家产销情况 厂家卜8 月产量同比增长卜8 月销量同比增长 上海大众 1 6 5 6 2 81 0 4 61 8 0 2 4 l8 3 0 一汽大众1 1 6 2 4 9 3 0 9 21 3 2 8 4 75 7 5 l 上海通用7 0 5 4 2 t 0 9 8 76 9 7 2 8 12 3 5 4 广州本田 4 0 2 0 51 8 8 84 0 0 2 71 9 0 7 天津汽车5 4 4 4 3 5 6 8 26 2 0 6 31 4 1 6 神龙汽车 4 5 4 8 32 9 7 05 0 2 9 t3 7 4 6 长安汽车 4 2 6 5 93 5 5 04 3 3 9 03 5 9 0 一汽集团 2 2 9 7 89 5 7 l2 2 7 1 81 1 9 9 0 上汽奇瑞 3 1 3 1 81 2 0 7 23 1 8 9 21 2 3 0 4 东风汽车2 1 3 2 31 3 8 1 4 2 2 1 0 21 2 1 6 9 从生产比重看，产量比重下降幅度最大的是上海大众，同比下降7 6 6 个百分点。 表l _ 3 主要轿车厂家产量比重变化情况 厂家2 0 0 1 年1 - 8 月占轿车产量比重2 0 0 2 年1 - 8 月占轿车产量比重 上海大众 3 3 5 i2 5 9 57 6 6 一汽大众 1 9 8 41 8 2 2一1 6 2 上海通用 7 5 l1 1 0 53 5 4 广州本田 7 5 66 3 01 2 6 天津汽车 7 7 68 5 30 7 7 神龙汽车 7 8 47 1 30 7 1 长安汽车 7 0 36 6 8- 0 3 5 一汽集团 2 6 23 6 0 0 9 8 上汽奇瑞 3 1 74 9 l 1 7 4 东风汽车 2 0 03 3 41 3 4 当前轿车市场的竞争已表现出一种全方位竞争的态势，融合了产品竞争、价格竞 争和服务竞争等诸多因素。具体表现在：新产品上市速度不断加快，产品技术含量持 续提升、性价比不断提高，营销策略的多样化以及服务意识的不断增强。其中渠道建 0 0 m 0 7 0 魏诚建立制胜营销渠道迎接2i 世纪挑战一上海大众营销渠道的研究 设作为企业长远发展的根本，竞争尤为激烈。随着“上海通用汽车销售服务中心”、“广 州本田汽车特约销售服务店”和“风神汽车专营店”的亮相，标志着以品牌经营为核 心的轿车专营店在中国正式登陆，这是我国轿车流通领域销售模式的一个重大变化。 加入w t o 以后，中国将给予外资在汽车服务贸易领域内的全面贸易权和分销权， 外资享受不通过中间代理商直接从事汽车及相关产品的进、出口以及在国内市场的营 销权利，外资将进入涉及批发零售、融资、消费信贷、售后服务、物流运输等与分销 相关的整个服务领域。我国加入w t o 后，中国的汽车工业将受到强烈的冲击。据有关 模型定量测算，加入w t o 后，中国汽车工业企业数将减少2 7 ，产出将减少6 3 2 亿元， 下降1 1 7 ：就业人员将减少4 1 9 万人，下降1 4 2 。 上海大众当前最主要的问题在于销售跟不上业已形成规模的生产能力，尽管相对 于其他汽车生产企业，我们的销量远远领先，但销售的瓶颈明显制约了3 0 万辆生产 能力的实现。而销售的矛盾集中反映在渠道模式不能适应当前的市场发展，渠道缺乏 规范的管理和控制。 表1 4 上海大众历年产销量 产销量 年份 产量销量 1 9 9 6 芷2 0 0 2 2 22 0 0 0 3 l 1 9 9 7 芷2 3 0 4 4 32 3 0 1 8 6 9 9 8 芷2 3 5 0 0 02 3 5 0 2 0 1 9 9 9 年2 3 0 9 4 6 2 3 2 0 0 0 2 0 0 0 年2 2 1 5 2 4 2 2 0 0 6 6 2 0 0 1 年2 3 0 2 8 l2 4 2 0 8 l 上海大众无疑将面临来自国内外汽车厂商营销网络的巨大压力，需要迅速制定渠 道策略，完善渠道功能，提高营销能力和效率。 o o m 0 7 0 魏试 建立制胜营销渠道迎接z 1 世纪挑战一上海大众营销渠道的研究 2 上海大众营销渠道的发展历程 2 1 上海大众与上汽集团及上汽销的关系 上海大众汽车有限公司( 以下简称上海大众) 是上海汽车工业总公司与德国大众 各出资5 0 于1 9 8 5 年成立的轿车生产企业。上海汽车工业销售总公司( 以下简称上汽 销) 是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家 计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经销单位，承担上海大众系列产品的国 内总经销。由于历史原因，早期的上海大众采取了产销分离的体制，2 0 0 0 年8 月上汽 大众汽车销售有限公司( 以下简称上汽大众) 的成立标志着上海大众开始逐步收回产 品销售权，向产销一体化模式转变。 2 2 上海大众营销渠道的历史演进 2 2 1 上汽销早期的营销渠道( 1 9 9 7 年以前) 2 2 1 1 市场背景 1 9 9 5 年以前，我国的汽车市场表现为卖方市场，尤其是轿车长期以来就以集团消 费为主，轿车的购买需经过严格的控办审批，轿车市场受宏观调控的影响很大，其发 展曲线与国家宏观经济的走势非常吻合具有非理智性。由于国家的高关税保护，市 场处于供不应求阶段，轿车作为特殊商品实行政府定价，例如：早期的“普桑”，经 销价与市场零售价之间的利润空间可达2 - 3 万，这样就给轿车企业提供了一个资本积 累，滚动发展的机遇。轿车市场早期的高利润带动了中国轿车工业的整体发展。 2 2 1 2 上汽销的营销渠道 上汽销当时的营销渠道是一种典型的计划经济流通体制下的多层次渠道模式。营 销渠道的第一层次由三类经销商组成，即合资销售公司、经资格认证的经销商和一般 经销商。其中合资销售公司是上汽销在全国各地通过投资5 0 建立的以资产为纽带关 系的合资分公司，经资格认证的经销商是从一般经销商中选出的初步符合品牌专营条 件的经销商( 品牌专营店的前身) 。其余渠道层次则由三类经销商下属的各个经营网 点构成，原则上不受上汽销控制。上汽销早期的分销体系如图2 1 所示。第一层次的 三类经销商由上汽销总部统一供货，但享受不同的经营费率。1 9 9 6 年上半年起，上汽 销为了减少中间批发环节，体现公平竞争精神，开始实施统一经营费率，同时为了调 动大经销商的积极性，还以各经销商的销量为主要衡量标准制定了年终返利方案。 0 0 m 0 7 0 魏诚 建立制胜营销渠道迎接2 l 世纪挑战一上海大众营销渠道的研究 l上海汽车工业销售总公司 l i 合资销售公司经资格认证的经销商一般经销商 + l经营网点经营网点经营网点 i经营网点l经营网点 l 图2 1上海汽车工业销售总公司早期的分销渠道结构 上汽销基本上是按照“每省一合资销售公司( 省级代理) ，每地级市一合资销售 公司( 地区级代理) ”的模式，建立了以1 0 8 家一二级合资销售公司为核心，1 0 0 多家 品牌专营店为辅助，1 0 0 0 多家一般经销商为基础的全国最大的营销网络。该网络为上 汽销实施市场最大化战略铺平了道路，但也存在着不少问题，集中表现在： l 、管理幅度过大。上汽销总部直接管理全国一千多家分处不同地区市场和渠道 层次的经销商，从机构设置、管理人员素质、管理制度、管理手段等各方面来看，都 无法达到有效管理的要求。特别表现在对以资产为纽带关系的合资公司监管不力，致 使合资公司随意转移利润给其当地母公司、挪用流动资金用作他途。 2 、批发现象严重。由于多层次的层层批发，给予不同层次不同形态的经销商不 同的经营费率，造成他们之间高低不一的价格，于是有的经销商以低于进货价销售 使价格倒挂、竞争无序、价格混乱、市场波动。 3 、渠道冲突不断。各级批发商在批发的同时由于自身也销车，出于利益关系， 批发商及下级零售商之间的矛盾逐渐尖锐，甚至发展到“分崩离析”的地步。而上汽 销由于只直接面向一级批发商，缺乏对一级以下网点的控制，整个网络处于不稳定状 态。 4 、网络布局不合理。由于市场网络几乎完全控制在各级批发商手中，各地批发 商工作的差异致使它的网点布局不合理，诸如上海、江苏、山东等省网点密度过大， 狭窄的市场区间高密度的网点势必出现商家之间的过度竞争：而陕西、福建等省经销 商数量又明显不足，不少地区还是网络空白点，市场覆盖面自然难以扩大。 2 2 2 上汽销中期的营销渠道( 2 0 0 0 年8 月以前) 2 2 2 1 市场背景 从1 9 9 5 年起，轿车市场由卖方市场转向了买方市场，在严峻的市场形势面前 0 0 m 0 7 0 魏诚 建立制胜营销渠道迎接2 l 世纪挑战一上海大众营销渠道的研究 上汽销不得不对原来的营销理念、渠道模式进行反思。过去单纯的扩张型营销模式的 弊端日益显露。买方市场下商品车走势明显减缓，原先的“贷款制”销售( 即由上汽 销担保，上汽财务公司贷款，经销商销车) ，由于贷款难以收回，应收帐款和坏帐大 量增加，财务费用上升，经营费用越来越大。在对市场现状、营销思路以及渠道模式 等进行认真总结、冷静思索之后，一个以“精益销售”营销理念为核心，以改革营销 体制、重组营销渠道和提高营销质量为重点的计划开始浮出水面。 自1 9 9 6 年下半年起至1 9 9 7 年上半年，上汽销售公司就如何铺平桑塔纳中国营销 之路进行了长达一年的理论准备与前期整顿。上汽销与国际知名的波士顿咨询公司 ( b c g ) 合作，深入研究世界大汽车公司美国通用、日本丰田和德国大众等公司 的营销渠道与商业模式，借鉴他们先进的营销理念，重新审视原先的营销渠道，按国 际一流、国内领先的指导思想，开始了营销渠道的重组。从1 9 9 7 年下半年起的一年 半时间内，按照“精益销售”的理念，全面推进、深入构筑它的新营销网络工程全面 启动。 2 2 2 2 营销渠道的重组 地区分销中心的诞生是构筑新营销网络的一大突破。分销中心是上汽销售公司走 出上海、直面用户、伸向各地市场的触角是上汽销售公司营销管理功能在各地的延 伸。整车销售、储运分流、配件供应、资金结算、信息反馈、服务支持、经销商培训 与考评，以及市场管理与规范等八大功能通过各地分销中心直接渗透到销售一线。各 地经销商都可以从市场实际出发，d , j ：t e 量多批次进货，这样既节省了过去往返上海的 时间与费用，又加快了资金周转速度，降低了库存积压。 图2 2 上海汽车工业销售总公司中期的分销渠道结构 上汽销中期的分销体系如图2 2 所示，由图可见分销中心作为总公司派驻当地的 分支机构，行使批发职能。行使零售职能的经销商队伍，随着合资公司的转型，已由 0 0 0 7 0 魏诚 建立制胜营销渠道蚀接2 1 世纪挑墟一上海大众营销粲港的研究 先前的三类经销商转交为特许经销商和一般经销商。尽管我们臻求经销商必须面向最 终用户进行直销，但由于体制的不完蛰和渠道赞理控制敕不规范，批发现象仍然相当 严重。 餐销网络蓬组工作中，合资公司的转型无疑十分熬要。因为这些台资方由于历史 原因在各地汽车销售巢道中都占据者檄其重要酌地位，但这些公司大多由老国营体翎 脱胎而来，在蒋销理念、服务质量等方面存在阅题，影响了市场开拓。为此，对合资 公司静考评弓| 涟了藿缀评定。静便如北，在网络整顿中，上汽销售公司坚决淘汰了部 分合资公司，精简了一般经营单位，培育了一批特许缀销商。网络整顿和重组的结果， 特许经销商上爵至l 近露家，一般经营擎位壶1 2 0 0 多家减至3 0 0 多家。1 9 9 8 年，全国 大众经销商虽然由整顿前的1 2 0 0 多家降至5 0 0 家。全年销量却超过原先1 2 0 0 余家的 销量。 2 。2 3 上汽大众当裁的营销渠道( 2 0 0 0 年8 胃以后) 2 2 3 1 上汽大众诞生的背景 多年来上海大众壹由上海汽车工鼗销售总公司彳予使产菇的总经粥毅，并豳其在 全国各地建立的多级销售网络进行产品的批发与零售。这种产销独立的销售模式使得 上海大众远离帮甥、滚浚投据枣场交繇及鼓稍熬产燕瓣麓及产箍策蘩。阉对多级往豹 销售网络的建设增大了销售成本，使岱后服务质量难以管理控制。曾经占据国产轿车 市场半整江出熬桑塔缡，近蘧年来枣场占表率每凝愈下。在这莘孛蠹羚疆力懿交遥下， 上海大众收回产品销售权，于2 0 0 0 年8 月成立“上汽大众汽车销售有限公司”。 上汽丈众汽车销餐奏限公司蔫身怒上海汽车工鼗镪售葸公镯，是凌海汽率工壁 ( 集团) 总公司( 5 0 股份) 、大众汽车( 中国) 投资有限公司( 3 0 股份) 和上海大 众汽车有限公耀( 2 溅段爱) 三方合资予2 0 0 0 年1 0 冀穆基缝建成立的。公霹受责分 销上海大众汽车有限公司生产的各型轿车及相关配套零部件，同时提供与分销相关的 各秘黢务。 2 2 3 2 上汽穴众营销渠道的战略转型 过去多层次的分镂体系是失了在当时卖方市场环境下追求蠹场占有率最大倦蔼建 立的，其目的是为了尽可能多地填补市场空白点。公司内部没有设立专门的部门负责 瞬终懿金露援划程发鼹；在渠道成员的选择上缺乏严撼的标缓鞠必要的审核流程，其 中人为因素起了相当大的作用；在对浆道成员的管理上采用的是一种“粗放型”的管 理方式，没有溉范的程序操作文 牛，主要还是依赖经骏进行管理；在对渠道成员的控 制上，主要基于桑车已有的商市场份额、桑车销售的超额利润、资源的稀缺性以及一 些惩弱性措藏来进行控制；在对渠道成员的激励措施上，由最初的差别费率变先了年 底返利，尽管形式不间，但其实质都鼹单纯强调销量。渠道成员之间的关系其实是一 i o 0 0 0 7 0 魏诚建立制胜营销渠道迎接2l 世纪挑战一上海大众营销渠道的研究 种短期的交易行为，缺乏长期合作的基础。尽管在渠道结构和渠道管理中存在着这样 或那样的不足，在当时轿车产品供不应求并且销售利润有足够保证的前提下，这一分 销体系为确保桑车占有中国轿车市场半壁江山确实起到了相当大的作用，有其存在的 合理性。 随着买方市场的逐步形成和轿车产品开始出现供过于求，经营利润已无法靠单一 的批发销售予以维持，利润的增长越来越多地依赖于经销商自身服务能力的提高。从 1 9 9 7 年开始，上汽销对营销渠道进行全面重组，目前已初步形成以分销中心为主干， 以特许经销商为主体，具备整车销售、零配件供应和信息反馈“三位一体”功能的营 销网络。2 0 0 0 年上汽大众成立以后，为进一步加强网络建设，对公司的组织机构做出 了调整，专门设立了网络发展部来全面负责全国营销服务网络的规划和发展，希望通 过经销商与维修站网络的发展、管理和支持服务，保障公司经销商与维修站按上汽大 众的经销商与维修站标准、形象进行建设和发展。经销商与维修站网络的培训、业务 管理均按公司的标准有效进行，保证顾客满意和长期业务目标的实现，从而不断提高 网络的竞争能力。与此同时，公司重点加强了分销中心的建设，不仅数量达到2 5 家， 而且功能进一步完善，基本具备了八大功能。为进一步贴近市场、贴近用户，在分销 中心基础上又建立了“现场代表制度”，对分销中心下属的大区域再进行区域细分， 由现场代表分别负责管理和支持。分销中心对下属区域的管理通过各现场代表的分片 管理实施，管理区域分工清晰，管理效率大大提高。对网络成员的支持力度也得到增 强，分销中心的作用日益显露。 图2 3 上汽大众汽车销售有限公司当前的分销及服务网络 上汽大众当前的分销服务体系如图2 3 所示，分销中心已有先前的1 8 家增加到2 5 家，覆盖更大的市场范围。随着产销逐步一体化，原先由上海大众管理的售后服务网 络开始逐步纳入分销中心的管理，维修站分为三类：部分维修站已成为特许经销商、 部分作为一般经销商、大部分不具备销售功能。当前的特许经销商均具备“三位一体” 0 0 、_ l c ) 7 0 魏诚 建立制胜营销菜道迎接2 l 世纪挑战一上海大众营销渠道的研究 功能，即整车销售、配件销售和信息反馈，部分特许经销商已申请建立自己的维修站， 从而向四位一体转变。与此同时，销售网络中的一般经销商数量开始大大减少。 在经销商管理上，上汽大众将先前通过资格认证的经销商改为特许经销商，实行 统一模式的管理和服务，经销商原则上必须面对最终用户实行零售而不得进行批发业 务。在此基础上，目前上汽大众正逐步把特许专卖店改造成为“四位一体”的经销模 式，同时对经销商网络与上海大众的特约维修站网络进行整合，逐步推进“两网并一 网”工程。 在经销商与维修站规划、发展和确认方面，由网络发展部负责制定全国特许 经销商与维修站网络发展长期及年度规划，售后服务部和各分销中心参与的规划评审 通过后，提交执管会批准。网络发展部负责与售后服务部、各分销中心共同实施各地 分阶段的网络发展规划。分销中心根据规划选择经销商或维修站的侯选单位，售后服 务部会同网络发展部按经销商与维修站评估标准进行经销商或维修站的推荐与现场考 察评审。由网络发展部组织售后服务部、财务部、总经理办公室和分销中心组成的评 审委员会对现场材料进行最后评审，提交名单由执管会批准后，与经销商或维修站签 定阶段协议。选择经销商或维修站时要确保其能符合标准，并保证其能提供维护品牌 形象所必须的资源。根据其按公司的要求提供服务的能力评价和选择经销商或维修 站，只有确认合格的经销商或维修站才能签定并保持特许合同。 在经销商与维修站标准制定方面由网络发展部根据公司经营目标和营销环 境制定、更新和推行经销商销售管理标准，由售后服务部制定、更新和推行经销商与 维修站售后服务管理标准，向经销商与维修站提供经营操作方面的指导和支持。并在 规定的培训后对经销商或维修站的实施情况予以验收。 在经销商与维修站硬件建设方面，由网络发展部按规定的要求制定经销商与 维修站硬件形象标准，提交执管会批准。并根据实际情况对经销商与维修站硬件形象 标准及时进行增补和修订。对经销商与维修站硬件形象所需的各类标识进行设计。网 络发展部对硬件形象实施进行验收，对不符合标准的经销商与维修站采取措施直至合 格。 在经销商与维修站培训方面，由网络发展部和售后服务部根据公司经营目标 制定培训计划，组织培训课程，实施培训，对培训课程的效果进行评估，保持培训记 录。根据公司产品的推出进行相应课程内容的改进。 在经销商与维修站日常管理方面，由分销中心按销售业务和售后服务的管理 标准和考核标准进行日常管理与考核。由网络发展部建立和维护经销商与维修站档 案，并将有关信息传递到内部供有关部门使用。 在渠道控制上，随着特许经营体制的建立，开始变以前惩罚为主的强制控制手段 为基于合法力的特许经营契约控制。通过签定特许经营协议，明确双方的权力与义务。 如果合同对权力分配规定得清楚并且双方都觉得公平，那么合法力会产生迅速而持久 o o m 0 7 0 魏诚 建立制胜营销渠道迎接2 1 世纪挑墟一上海大众营销渠道的研究 的合作关系。 在经销商激励上，目前主要还是基于报酬力量。但相对于以前仅仅强调销量，当 前的经销商评价体系中开始逐步采纳销售质量指标和服务考评指标，例如：直销率、 本地销售率、用户回函率等。这对规范经销商经营行为、提高网络服务能力起到了一 定的作用。此外，为了与经销商结成长期的合作伙伴关系，促使经销商更好地为用户 服务，在返利体系中借鉴国外通行做法，引入了投资返利。 至此，上海大众初步完成了营销渠道的战略转型。 2 3 上海大众营销渠道变革的启示 2 3 1 服务营销正成为未来汽车市场竞争的主旋律 在全球经济一体化及产品技术、质量、成本渐趋同化的今天，企业的核心能力就 是服务，竞争优势是依靠各种服务和顾客关系的不断完善而确立的。纵观当今的全球 竞争，各大跨国公司也越来越将竞争重点放在服务能力上。计算机行业的“领头羊” i b m 公司的经营理念是“我们提供的不是产品而是服务”。全球各大汽车集团更是不遗 余力地开展服务竞争，福特公司提出他们的经销商网络己不再满足于解决用户对产品 的机动性需求，即购买和维修汽车，而是要满足用户对汽车整个生命周期中从购车、 贷款、保险、装潢、维修直至旧车置换等一切随机性的服务需求，以此减少服务环节、 降低经营成本、提供便捷周到的服务。其他汽车厂商也不甘落后，紧随其左右不懈竞 争。由此可见，服务竞争已成为新世纪新的竞争热点，并成为衡量企业管理水平的核 心竞争能力。 汽车服务贸易有着丰厚的回报。相关统计资料显示，在一个完全成熟的国际化的 汽车市场，汽车的销售利润约占整个汽车行业利润的2 0 ，零部件供应利润约占2 0 9 6 ， 而5 0 一6 0 的利润是在服务领域中产生的。 上海大众营销渠道模式的变化正是顺应了“服务至上”的潮流。在过去卖方市场 条件下，为了尽可能多销车来占领汽车市场，便通过将车批发给各层次和各种形态的 经销商，并给予不同的经营费率，结果造成“一家经销商卖多个品牌，一个品牌多家 卖”的格局。这种竞争无序、市场波动、售后服务无人保证的局面在新形势下将被彻 底打破，取而代之的是加大特许经营和四位一体的推行力度。拓展服务内容，以服务 来吸引消费者。 2 3 2 利润分配模式决定网络结构 当前的轿车市场已进入买方市场，企业的生产能力远大于市场需求，此时企业迫 o o y o ? o 魏诚 臻立制胜营销渠道娅接2 1 世纪挑战一上海大众营销渠道的研究 切需要的是尽侠建立怒自己稳鳓的销餐体系。销售利澜如何合理的分配成了决定销售 网络愚否稳定的关键因素，各汽车厂商在制定经销商政策的同时也确立了相应的经营 费率。透过现苏看本质，现阶敬主导国内销售网络结= 旬的决定褴因素憝销售利澜的努 配模式。 以前上汽销售公蠲在各省设立省缀代理，在吾建缀市设立她医代理机构，其余经 营上海大众产晶的企业就是一般经营单位。三种类型的经销商摩受不i 司的经营赞率， 在这稽分销俸系下，缀营费率低的经镄商往经通过税笈裁能瓣敬帮经营费率高豹经销 商同样的利润率，通过批发销售可以很快完成销售任务。许多一级经销商为缩减经营 赞霜藏将资源魏缝餐鬓。最终只有郡藏与企照关系最蔬运静经餐两点在觚事瑟蠢接磊 户的销售。这样的销售体系，硷业对市场的认识和反应无疑是迟钝的。 麸2 0 遣缀年手中麓开始，主汽镑售公司为了减少中麓溪羲乏发环繁，并鲶构筑 一种统一经营赞率的销售网络，但为了保护和激励真正有实力的经销商，还以经销商 戆年销鬟受主骚考软豁准瑙定一个奖渤或称返程方案。表覆上这群掰鸯熬经镇褥都失 去了批发的资本，大家可以公平竞争。但运作一段时间后，发现一些对企业政策意图 跑铰了鼹弱经链褒开始在奖融方案 二大骰文章，噬酝予或逅 蛙予圭汽镄豹开票徐进毒亍 批发或低价倾销，其目的是通过跑量以期从返利中捞回更大的利润。如此来，产品 麴枣场徐辏不凝下溪，疆终瑗臻憨是企、韭囊身瓣绘穆政策。 当前上汽大众借鉴国外模式推出了为特许缀营设计的分配方案，为保护建立特许 经营赝霭戆巨额投资，参照国外经验在整个返列体系中搬入了投资圈掇一块。众所属 知，投资返利怒对时期投资的补偿，n 日题是特许经营的投资规模如何测旃，彳；冈地区 的投瓷金额不耀，不成缝区的投资效应也有聪曩i 冠，藤特许经嫠的场地形式也多秘多 样，有租借的、有新建的、也有翻新的。对于特许经销商是否进行排能性经营、是否 只是零售还褥取决于企业监管魄力度。如果只求形式，没有一毒孛规范熟营销模式加以