杜邦管理模式案例.doc

沈阳工业大学工商管理硕士（MBA）研究生案例分析报告工商管理硕士（MBA）研究生案例分析报告课程名称： 现代管理学 案例题目： 杜邦管理模式 杜邦管理模式案例分析报告分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义，并论述我国家族企业未来发展方向。答：第一战略的及时调整。杜邦的战略的调整是在杜邦二世去世后，家族找不到强有力的能继承杜邦传统的独裁式经营管理方法的管理继承人，经营秩序几近崩溃。三个杜邦堂兄弟买下了杜邦公司，重新改组引进了系统管理方式。这使得杜邦公司拥有了大量人才，集体智慧使得公司得以进入其他领域发展，从19世纪生产炸药发家到20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标。杜邦在发展方向上把握了时代脉搏，每个时代都有新的产业增长点。这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策。杜邦变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导，引入非家族成员的管理专家对企业进行管理是杜邦最正确的选择，最终形成的杜邦管理模式是杜邦能健康发展的前提。杜邦早期有着成功的单人决策，整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。而当公司濒临危机、三位堂兄弟买下了公司，并对企业的组织结构进行了调整，将组织结构从由杜邦家族单独控制到成立企业经营委员会转变为集团式经营。企业“执行委员会”隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。执行委员会也采用分权制，每个执行委员会成员负责自己擅长的领域。执行委员会建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。当杜邦产品多元化后,还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。这种充分适应市场的多分部体制的分权化组织明显地产生了非常好的效果。第二企业组织调整。杜邦的成功经验就是建立现代企业制度需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的.杜邦家族拥有杜邦公司,但这并不防碍它采用现代企业的经营方式,而且这是它成功的根本所在。 相较于杜邦公司，同样是白手起家，同样是单人决策的经营体制，为什么我们的企业就得不到向杜邦公司的效果呢？中国许多私营企业、乡镇企业受中国传统特色的影响，“企业即家，家即企业”的特征还十分明显，企业资产和家庭财产之间没有明显的界限，企业的盈利或亏损完全由家庭成员承担；创业家族具有企业所有者和经营者的双重成分，决策权、执行权、监督权都由家族内部人员掌控；在用人方面，往往是有“世袭制”的特征，因此富二代、富三代们总难逃衰落的命运。这种制度显然已经不适应当下的潮流，建立健全的现代企业制度迫在眉睫。现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦,所以在生命科技时代，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值，这必将引发一场新的科技与工业革命。而我们的知识水平还没达到更高的层次，缺乏科技含量和科技创新，从而使我们的企业缺乏更有效的经营管理。首先，我们必须变革家族企业的产权结构，实行股份制改造，建构多元化的产权结构。股份制企业是中国私营、乡镇企业走向现代企业制度的必然选择。建立以有限责任公司与股份有限公司为主要形式的现代企业制度，使企业按市场规律办事，实现企业所有权与经营权的分离。企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，而企业聘用职业经理人等专业人士进行管理。股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不得参与企业的战略与决策。建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制。以企业产品为向导建立分部，每分部下建立独立的会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。分部领导者定期向总经理汇报工作，各分部需充分把握市场动态，实时根据市场的变化调整产品的生产与销售，真正实现生产与销售一体化。而企业的最高管理层则致力于研究企业的长足发展，制定全局性发展战略，不必事事亲力亲为。建立有效的分权制衡体制。公司权利可以分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东会、董事会、经理、监事会行使，董事会和经理人员不能重复任职；对涉及员工利益的决策要建立公司与工会的平等。协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度。股份持有者的利益与公司效益直接挂钩，董事会董事对企业管理者尤其是高层管理者进行监督，以绩效为考核指标，若管理者在职较长时间未给公司带来一定效益则考虑将其调职。 改善用人体制，调动员工积极性,增强员工的责任意识。家族企业的用人机制主要是特殊主义规则，这种规则不利于企业吸收和利用社会人才，也大大降低员工的积极性。今天，家族企业要建立起一套完善的用人机制，坚持以人为本（这也是杜邦公司最看重的），任用贤才，想方设法提高员工满意程度。这种机制主要可以从两方面入手，第一，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股，这样既能激励又能约束人才，有利于人才的稳定和潜力的发挥