如何做企业诊断

如何做企业诊断 再来我们讲一下一个咨询顾问最基本的基本功，如何做企业诊断。企业诊断是我们咨询顾问安身立命的一个基本功，诊断做得好，这个客户就服了，后面一帆风顺，诊断做得不好，就不用说了，客户就把你否掉了。有人把诊断比喻成医生去看病，有一定的相似性，但未必。我们进到企业里去了以后，客户会展现自己，我们有自己的眼睛，观察对方，他们的各种办公环境，黑板报，张贴的标语，他们如果是生产型企业的话，他们车间的管理秩序，如果是管理型企业的话，他们的面貌，他们的办公室里面的工作状态，老板的样子，都属于一些很具像的信息，向我们传递一些东西。无论你看过他们的资料多少遍，这种实际现场的信息，对我们判断他们有非常巨大的帮助，我们一下能够解读出很多东西来。但是我们还是回到一些基本功，怎么对企业进行一个更好的诊断。前提是我们合约已经签下来了，确定了给客户做什么，我们部队就开拔过去了，进去给对方做诊断，这时候首先项目组要了解这个企业，就是对方站在那里，要你去了解，你这时候必须要知道，他给你一些什么东西，你从哪些角度去了解，对方发展十几、几十年了，你挺多就是三周时间，要把对方诊断透。第一个月结束的时候，要把诊断报告过掉，第二个月、第三个月把方案做出来，原则上来讲的话，第一个月主要的文案成果是诊断报告，当然具体来说的话，我们还要把第一个月，把后面两部分或三部分怎么做想清楚，最好项目组一个人写诊断报告，另外的人分别把战略、组织草案开始写作，争取同步工程，所以时间紧，任务重，用最快时间把对方理解清楚。 那么说一千、道一万，给对方的诊断，就是给对方要得出几个最核心的结论来，对方好好在哪里，坏坏在哪里，对方目前面临最大的问题是什么，要做哪些改革，就这些。甚至好在哪里，你都可以少判断，这个好的东西，我们不说它也不会消失，最重要的是他们公司有哪些问题，这些问题背后的核心原因是什么，也就是说什么核心原因导致了这些问题，所以我们进去以后，这三个星期，就是为这一个目的而奋斗。一般我们进去以后，前一周左右，就是一一地访谈他的老板，他的老总们，他的职能部门长，部门里面的核心人员，子公司的的老总、副总、部门长，当然一些老板特别推荐的比较重要的人，职位可能未必重要，但是角色很重要，比如创业元老等等，还有一些企业里面会有老顾问，这个顾问一般是当地的政府官员退休以后挂个职，但这种人对企业的风土人情非常了解，听这种人讲话，真的可以得到很多东西。所以我们进去诊断的时候，我们的对象就这些东西，第一周，我们都是一一地说话，我们问他讲，他讲的过程里面，我们再问一些东西。第一周完了，基本上结论全部出来，剩下第二周、第三周是进行印证、细化、逻辑化的一个过程，所以全部的火力，都必须在第一周放射出来，一个好的顾问，要把一个人拿下，要访谈，有时候一天要访谈6、7个人，每个人一两个小时，这个体力工作量是非常大的，所以首先要形成一个非常好的访谈问卷，问哪些问题，这些问题之间应该是环环相扣的，一个问题套一个问题，一个问题套一个问题，从而让你能够严格地把握出他们里面的变化，一旦你把握不住这点，你问题套不住对方，你不能环环相扣地把一个问题问深，问细，对方是没有买新再来听你第二个、第三个小时，再访一遍。有时候我们听到对方讲得很愉快，你要想办法打断，把他拉到正题上来，力图对每一个人清楚地知道，这个人身上我要把哪些问题弄清楚。比如说公司战略是怎样的，这个问题部门长就不要再问他了，老总、副总问完该不要问了，公司发展史，一个人明明刚来一个月，你问他公司发展史，那你不是二百五吗，你要问几个最老的人，问完就不要再问了，这个要很清楚，要问他哪些问题。 所以他们不断地给你素材，你不断地印证你的某些假设，验证你的某些假设，最后得出结论。那么在诊断过程当中，我们是否可以像新闻记者一样，毫无成见地主观地进去，客观地听他们陈述呢？不能，因为我们不是新闻报道，所以我们一定要有主观意图进去。首先进去，你说该公司的人力资源管得不好，战略搞得很好，研发搞得好，投资搞得还一般，这是凭什么，我们很多人不知道，老是说这个不行，执行力不好，你的标准是什么，一般你会迷惑，说一般我走了这么多企业，他好像比一般水平要低，所以我说他不行，他比一般水平高，所以搞得很好，我觉得这个错误的认识一定要去掉，工矿企业管理很粗糙，矿山、煤矿这种企业，还有重工，它稍微好一点，你平时差异就很厉害了，你不能和IBM比。而软件企业，如果不能每天下班以后形成各种管理报告，集中到老板这里来，老板第二天早上一上班，不能看到整个全中国，全球各个子公司，各个孙公司的业务进展，经营计划进展的话，就证明他的管理水平很落后。不能够乱跨行业，乱跨地域，你比较的时候，当你说了，你们公司人力资源不好，你这句话最好不要说，这是没有素养的顾问才会这么说，职业经理人才会这么说，我们说你们人力资源不好，一定要讲出道理来，你们招聘没有固定的流程，也没有面试问卷，所以很容易导致招聘不准确，你们招聘的人员也没有一个详细的规划，要招哪些人，要用在哪些岗位上，你们是先招来，然后再根据素质分配岗位，这样招聘的准确度不高，你们一定要就事论事地找原因。 刚开始判断的时候，如果说好或不好，你一定要有一大堆辅佐的证据、数据、事实为依据，从而支撑你说出这句好或不好，换言之，你心目当中要有一个标准问卷库，标准模型库，他说到这个你就来判断好或不好，而这个标准模型库没有很长时间，不是资深顾问，事实上是获得不了的，像光辉也是老人手了，但是他做的企业都是小企业，小企业没办法，你到大企业里，根本判断不了他好或坏，小企业上面管理要抓得非常非常紧，因为他更多的是生产型的，而中型企业事实上抓管理，抓效率，不是他的核心专项，就是抓战略，抓投资方向。大型企业里抓协同性，抓文化，更被他看重，因为这时候企业里面只要不乱，就能不断把钱挣来，所以不同层面企业的追求是完全不同的。 所以当你们还不足以产生行业里面的管理的模型库、标准库，让你来判断，他一说你就知道这个好不好的情况下，你只能去就事论事地进行这种穿行实验法，什么叫穿行实验法，你去看看，按他的这个流程，按他的制度，你在脑子里跑一遍，可能会引出什么问题，根据这个判断他好不好，你没有办法比，因为你还没有建立一个标准，你不能认为房地产一个企业比万科差，就一定很差，万科这样的公司全球也没有几个，你看跟谁比了。如果你没有比的对象怎么办，刚开始我们很多人入行的时候，是没有这个对象，怎么办呢，就是你用穿行实验法，穿行实验法很简单，就是脑子里面把他们公司的流程演练一遍，你让他描述一下，你们公司采购怎么进行的，招聘怎么进行，从而把这个问清楚以后，就知道这个环节缺了一个环节，这个环节这样，采购的时候是自己询价，自己决定，采购肯定会徇私舞弊，问他为什么岗位没分开，你通过这个标准来对比。这样又是另外一个标准，你不用去掌握管理实践，你只要知道这个环节容易出事，就问他为什么没有分开。比如会计和出纳没有分开是有问题的，做决策的人，做执行的人，做监督的人，这三种岗位必须分开，只要没分开一定有事，只不过事大事小而已。 所以你们一定要记住，判断好或坏，不能笼统感性地判断，如果有标准就按标准，如果没标准就按逻辑看，他可不可能出问题，比如他们公司战略好坏，一方面看他们战略本事牛不牛，战略牛往往意味着公司这两年成长比较快，如果他们公司吹牛说战略很好，但这两年每年的成长只有十几，甚至只有十以下，肯定不能说战略好。反过来说，你发现他们公司成长比较好，至少证明他们公司目前的战略好，但战略好不一定是战略规划的好，有可能就是老板的战略好，书面的战略有或没有，或者很差，那你问你们的战略规划是怎么制定的。如果你经过验证以后，发现他们战略规划也经过分析了，分析以后也得出来几个战略方案，然后战略方案里面经过民众选择，选了其中一个战略方案，而且战略方案细化成经营计划和预算，觉得吻合战略规划制定的各个环节，那么你还要再来问，做战略规划的时候，行业研究调查了吗，大的宏观政策分析了吗，动态的分析未来五年或十年经营环境，根据未来五年、十年的经营环境做了战略吗。还有做这个目标的时候，这个目标的确定是不是过于主观，还是怎么得出来的，你只有通过这么一个穿行实验法，就好象在你脑海里演练了一遍，你通过正常你的管理常识来判断有没有问题。 还有一个东西就是管理常识，管理常识这个东西没人可以替代的，必须靠你自己积累。比如说一个公司没有岗位描述，没有岗位描述，招聘的时候就会怎样，这个要靠你的管理常识，你不能说任何事，他都要有个硬标准，尤其管理，它是个软科学，没有矩阵，没有方程式，没有分子式，它事实上是我们日常管理，日常生活的一些经验之道，管理再往下走，走到一定程度，它就是常识了，生活常识，人生常识，管理的最基本的东西是常识，因为管理是人与人之间的交往构成的，所以它还要你拥有很多常识来判断。当然这里，我们刚才说常识，不是说一个农民他也会有这个常识，农民拥有的是庄稼地里的常识，顾问拥有的是在顾问过程当中的顾问常识，接触企业的企业常识，和变革过程当中的变革常识，以及管理常识。这个常识本身也是因人而异的，咨询公司最困难的是，我们感到最可怕的，这个常识没法培训，因为一个顾问，恐怕要掌握两亿条到十亿条常识，我们一太一条地说，领导太刚愎自用，公司战略就会过于生硬，就会自我模仿，不创新，我们一条一条这样罗列，可以罗列个两亿到十亿条，但问题是，你顾问怎么学习，两亿条到十亿条看完了，几年就过去了，而几年过去企业又变化了，常识本身也是随时代，随企业变化的，五年前的常识到现在未必合适，你这个常识怎么办，所以这个问题，我们只能依赖于我们顾问自己积累。 所以我为什么说灵性、灵气、灵动，这三灵很重要呢，要不然就麻烦了，这个顾问就没法工作了，顾问得要活好几百年才能搞定企业，那还得了，所以顾问现在往往就要吃压缩饼干，迎难而上，去这个企业之间行业都没接触过，当天晚上要把所有竞争对手的网站看一遍，要把所有这个行业著名的博客文章看一遍，研究他们行业里面的基本特色，第二天言之有物，不落下风，不被拆穿，不露出破绽，然后第二天就要有交流，有很多疑问以后，当天晚上再学习、再学习、再学习，就是这样一个不断的过程，所以设计好问卷，问好对方问题，然后在大脑里做好穿行实验，看看他用这一说，假设他说的无误，按他这么一说，按这个流程或制度跑下去，可能会出哪些问题，从而判断他们公司的问题何在，你只能这样，你千万不能说老板自由散漫，恐怕这个行业里他还是最自律的，还有更自由散漫的，因为有个行业问题，有个地域问题，你不能超越这个，认为管理是绝对的，没有绝对标准，除非你经验特别特别丰富，所以那时候你可以倚老卖老，但是刚开始我们顾问，我建议你千万不要那么整。 所以我们说某一个企业战略不好，人力资源不好，制度不好，我一定要求你拿出证据来说服我，你说就是不好，我觉得这个是一个农民的话，你是智业产业的从事者，你是个专家，你不能说不好。就像我们在法庭上要讲证据一样，你不能说我是凶手，你要证明我的作案动机，要证明我有行凶时间，凶器要找着，并且在凶器上要找出我的指纹，还要间接证明构成一个证据链，证明我就是那个凶手，你才能把我抓起来，否则你知道我杀了人，你也拿我没办法，就像美国的辛普森，美国拿他没办法，这就是我们在第一周里面所做的事。 其实正所谓工夫在诗外，表面上我们去到企业里多重要，而更重要的是，我们在去企业之间，有没有完善的常识库，去了以后怎么说话，怎么表达，那个已经晚了，那时候临阵磨枪，就是图个表面光，平常你对企业有多少认识，这才是最重要的。所以平常认识企业，很多人不知道怎么认识这个企业，这令我非常非常感觉到遗憾，其实认识一个企业还是比较简单的。首先大体归属上，比如说民营企业，你的电脑或本子上一定要写上民营企业的十大特点或八大特点，这种八大特点或十大特点我可以找出N篇来，但是你只要看四五篇，把其中的同类项一合并，大体上不会错的。反过来说，你如果做国有企业的话，也是如此，首先你要善于管理网上和书上的资料，做到它们为你所用。那么了解了民营企业或国有企业这么一个大的权属特点以后，一般我们做外资比较少，外资我们考虑比较少，如果你做，你照样也是去看看别人对外资企业的认识是什么，顾问一定要做到，我们善于管理知识，我们未必是知识最丰富的，但是我们要成为知识管理专家。 第二层面，你们一定要研究，我们要去的这个地方，比如说安徽，那么徽商的特点是什么，当地企业的特点，以及当地经济的特点。举个很简单的例子，当地省委书记是谁，省长是谁，省委书记或省长有什么主要言论，当地有哪些支柱型产业，这个省里面经济格局是怎样的，比如说安徽，安徽有个最大特点，芜湖和合肥两个城市高度竞争，不明白这一点，你就理解不了安徽的经济，要理解江苏，必须了解江苏有苏南、苏中、苏北三个地方构成，苏北被看不起，又穷又落后，苏中实力很强大，但是比苏南还是要差，苏南是民营经济大本营。每一个省都有它独有的经济格局，中国每一个省的差距，省与省之间的特色，鲜明到令人咂舌，就像两个国家一样，中国绝对没有两个一模一样的省，而且临近的省还差异更大，非常好笑，有可能北方的一个省和南方的一个省有本质上的异曲同工之妙，但是临省之间往往差异非常大，这实际上是竞争导致的。 了解了这些以后，再来了解该市，刚才不是说的省或地区，地区更大，华中地区，华南地区，那么该地的行政长官，支柱产业，十二五规划，以及该地的一些主要企业，一般到当地去，如果对方老总感觉到你对当地那些典型企业很有了解，一般老总就会对你刮目相看。最后就是该企业的可以在全中国范围来讲，可以模仿的标杆企业是谁，这就是你心里面要去企业之前，要储备好的粮食，就是你的精神弹药，就是你的储备。所以一个咨询顾问，为什么真正咨询顾问后会厉害，就是这个道理，一个案子做下来，一个专家就成了，我今天见到很多顾问，你随便问他一个省的长官是谁，该地的十二五规划是什么，不知道，该地的支柱型产业是什么，不知道，这个行业里面几个大玩家是谁，我们这个客户可以向谁学习，不知道，那你下课了，那你的思维就是个部门长思维，你只能和部门长接轨，你没法和企业家接轨，我们一定要有个认识，我们是企业家的老师，如果我们没有把知识储备到可以和企业家对垒，和他谈判，那我就宁可不要去见他，你见面了就会被他否掉，否掉的话不仅把你否掉，把公司也否掉了，这就是我们经常要求我们顾问准备好的一些根本，怎么把粮食储备好，怎么上去追求必赢，起手就获胜。 有了这个以后，就等于你肚子里有粮食了，才能上去对对方进行一个诊断。那么做诊断的时候，你们一定要知道，理解企业一定要理解企业怎么死掉的，企业怎么成功的很简单，就是各方面都做好了企业才能成功，成功是可以模仿的，为什么成功是可以模仿的，就是成功是系统的，各方面做得好才能成功，所以为什么管理学存在，管理学就是研究成功的，怎么可以做得更好，大概率事件是什么，所以有时候，你们会看到，比如说一个企业要强化制度建设，要管理更规范，更透明，要从人治走到法治，但是我告诉你们，人治走到法治，管理透明，战略清晰未必会成功，未必一定会成功，但是大体上会成功，成功的概率很高。反过来说战略不清晰，搞人治，规则时常变，老板待人不好，不一定非得失败，但失败的概率很高。所以我们在研究这种必然性。马克思说得好，一般当中有特殊，必然性它不是百分之百，必然性讲的是有这种，会这样，可能性很高，但是世界上没有绝对的事，绝对不排除意外，所以我们在研究管理的时候，有这么一个倾向性。 反过来说，我们到企业里去，企业放在那里，你一定要作为企业这种世界上最独特的组织，它大约会怎么死，你一定要明白，所以企业怎么死掉的呢？多元化会死掉，企业家太张狂会死掉，企业急于扩张会死掉，企业家跨地域跨得太大，指挥不过来会死掉，成长太快，导致人员、资源管理跟不上会死掉，一味地讲政治，跟政府，结果政府的好处没捞到，把发展耽误掉了，会死掉，一个品牌没做好，风险没管好会死掉，第二梯队没选好，后续的接班人没选好，企业会死掉。你大约心里面要知道这么一些企业可能会死亡的原因，可能死亡的原因，刚才我们讲过，成功是系统的，而失败是单一，一个原因就有可能让你失败，所以这些原因都要提醒企业注意。所以你在诊断一个企业的时候。第一，你手上有大量的素材和常识。第二，你判断的时候根据穿行实验法，第三，你看到他们企业任何一个大的苗头，一些最主流的问题，如果犯忌，这些问题有可能导致他死亡的话，你知道这个很危险，所以战略要谨防纠正这些问题，这些问题很有可能会导致死亡。那这些问题你老白为什么不用穿行实验法，这些问题屡次颠扑不破地被实践，你一定穿行实验的话也可以，但事实上这个就像公理一样，不用再证明了，多元化很容易死亡，跨地域很容易死亡，它不是绝对，属于大概率事件，所以你把这个大概率事件要警惕，你在做战略的时候，当做一个维度来参照。所以你等于有了三个维度，第一，你肚子里的若干常识协助你判断，包括你的储备。第二，穿行实验在协助你。第三个维度就是一些企业可能死亡。所以你在企业里面找出来200个问题，但是你说企业最主要的问题是哪几个，你一定要把问题之王找出来，有可能导致他死亡的问题找出来，这是企业里面的几个大问题。 问题找出来以后，其实你问题背后，你还要进一步找根源，民间话说得好，顺口溜说得好，根子全在主席台，所有企业的问题，根子全在主席台，全在领导班子上，要么领导班子刚愎自用，要么领导班子的用人问题，要么领导班子的投资理念，总之根子全部在主席台。所以找出最核心的问题，引起客户的警觉，并且进一步揭示出问题背后的根本原因，根本原因往往是认识上的、思路上的、系统上的。你说能不能这样，我就不讲问题在哪里，直接把根本原因找出来，那不行，根本原因，你先要把这个企业的问题说出来，根本原因属于抽象，属于结构上的问题，人家电视不出图像了，打开以后是显象管坏了，你不能一进去，一看不出图像了，就直接火眼金睛地说显象管坏了，那你就太神了一点，或者说其中一个电容坏了，不行，你首先判断，不出图像了。企业亦是如此，你去了以后，战略混乱，人力资源流失比较大，士气低迷，经销商管理体系混乱，当然你不能空口说白话，我刚才说了，用穿行实验找出他的很多证据，然后再挖背后的原因，到底是派系斗争导致的，还是领导人刚愎自用导致的，还是战略摇摆不定导致的。 这就是你第一个月的主要任务，找问题，建立自己的专家形象，让对方佩服你，把企业交给你来做放心，你不会瞎整，同时他感同身受地被你发现了问题，一般来讲，你一定要记住，表象问题，就核心问题我们和他们的判断差不多，就是大的判断上面，我们不会太不一致，我们的五个判断，至少跟他们的四个判断会重合，不可能我们五个判断跟他们五个判断完全背离，要么我们是神探福尔摩斯，要么是神经病，不存在这样的，就是我们判断出来，该企业存在哪些问题的总结跟对方完全不一样，不存在这样的，一般来讲问题高度一致，可是区别就区别在对背后原因的挖掘，深度会严重不同，同样的营销不好，老板一般会说，我们的营销队伍的执行力不行，而我们往往会发现，他们的营销战略有问题。甚至他们公司定位有问题，他们就不擅长做这一类的东西，或者他们产品就不应该做这个市场。但是拼就拼哪里呢，用问题来获得认同感，我们认为你们公司最核心的问题就这几个，这是认同感，用深度，用核心问题背后的根本原因的判断，来获取改革的动力，只有把这个刀切到准确的位置上，对方才有决心改革这一块。 这里面有个很可爱的问题，有可能诊断做完以后，发现问题跟我们写建议书的不一样，本来我们建议书上准备做战略，后来诊断做完以后，发现战略没问题，要做组织，当然这种可能性小之又小，有时候不要被情感糊上，但是反过来，你们一定要记住，商业性地来说，你额外发现了很多问题，有些民营企业家很耍赖，你额外发现这些问题，他就搭在这次咨询里一起要做掉。我们的咨询合约里没签这项内容，但是一旦你指出来这项内容，他有可能搭你的顺风车做掉，碰到这种问题，我们很难以抉择，一般我们的建议是，这个问题尽可能就把它忽略过去，否则的话，他会搭着你这个问题做，你不做吧，伤害了对方，做吧，又凭空多了一块工作内容，而这个工作内容又不小，这是我们经常碰到的问题，令我们非常恼火，没法应对这个问题。当然有时候，你还得讲良心，发现这个问题他们上下都没有认识，你把它要讲出来，但是你很客观地告诉，我们公司没有长处，这个我们可以推荐一个合作伙伴来帮你们做，这就是艺术，何时说，何时不说就是艺术，我没法告诉你们，我只能说凭你们的现场的判断，有些老总很讲义气，你多做活他知道要加钱，有些老总很耍赖，那你就没办法，这是诊断报告，你们得结论的时候一定一定要注意的。 另外诊断报告别忘记了，你诊断的时候，尽可能，因为诊断报告一方面是个科学的东西，但另外一方面，诊断报告又不完全是科学，诊断报告是个商业，什么意思呢？比如我们这次给客户要做战略和管控，这两个科目，那么我们所有的诊断的问题和背后的深层次的原因，理论上都应该是和战略、管控相关的，而不应该是把问题找到企业文化上去，但是不排除同时有企业文化的问题，我们就把企业文化弱化或忽略掉，这个商业上的考虑，为什么呢？其实你们知道，企业身上的病，像一个孩子身上的病菌，是杀不干净的，时刻都有病，没病他活不了，所以企业身上的活力和混乱是并存的，所以你如果认真把他身上所有的问题罗列出来的话，恐怕一个月都不够诊断，所以我们现在，我们很清楚地知道，这次来了以后就是进行战略和管控两方面的改革，所以主要找问题，应该找这两大方面的问题，那你说他营销上的问题找不找呢，供应链上的问题找不找呢，暂时忽略掉，为什么，正所谓将军赶路不追小敌，抓大放小，你不能，我们明明去爬山，结果路上看见一只小兔子就捡起来，把它送回家，表面上你很有爱心，实际上耽误了大事，表面上你发现营销很有问题，那行了，你把企业的注意力引到做营销上来，但是战略问题和营销问题哪个大，哪个小，你如果这个都判断不了，那你就有问题了，作为一个咨询顾问，本身既要科学又要商业。 正所谓轻重缓急，一个顾问如果拎不清楚轻重缓急，觉得是个问题就要汇报，是个问题就要讲出来，那就证明你身上没有一个藏污纳垢的能力，企业永远要藏污纳垢，所谓藏污纳垢就是有些问题，如果还没有影响到我的竞争，还没有影响到我的核心能力，还对我的运作不造成那么致命的问题，我暂时先不那么重要地对待它，因为企业里面资源永远是有限的，如果企业总是要改革，把自己改好了再往前走不可能，企业永远是边高速公路上行进，边换发动机，而且还不能减速，永远要这样，而且有些问题是无解的，你们一定要记住，企业里面并不是所有的管理问题都可以被解决，有很多问题是无解的，比如说垄断问题，比如说不公平竞争问题，比如说钱权交易问题，比如说老总有时候刚愎自用，没法被改变的问题，还有既得利益者的反弹问题，所以你不能傻乎乎地要求这些问题都要解决，甚至列一个时间表。 而且你心里一定要清楚，我们不是爱迪生，我们不是科学家，我们是企业家，所以诊断出来，一定有一些问题是不能讲的。你不能就像一个诚实的孩子，所有的问题都要讲出来，最起码你要分清楚，哪些是只给老板一个人听，哪些就不说了，哪些点到为止，这就是关于诊断的大学问。一句话，表面上去了以后，诊断是在给企业看病，骨子里面诊断就是把伤痛狠狠地让它流血，让老板看，这地方这么丑陋，这么流血，你还不改革，鲁迅说得好，什么叫悲剧，悲剧是把美好的东西摧残给别人看，诊断就是把老板已经流血的痛，再给他洒上一把盐，让老板感觉到很痛很痛，激起他改革的决心，不仅要告诉他你的人员流失得很厉害，而且要告诉他，你的一个人员，你们公司培养一个适合的人要经过四年时间，然后流失以后要流失到你的竞争对手那里去，给你带来巨大的损失，所以一个人员的流失，直接流失的利润估计每年就是200万元或者300万元，把这种损失巨大，折合成人民币，刺痛他的心，让他感觉到这个改革迫在眉睫，必须要动，这就是我们顾问思维在诊断里面的呈现，怎么最后协助他下决心，发起这一场改革。 在诊断的过程里面，我们诊断对方，对方观察我们，我们必须显得像个专家、老手，获得对方的尊重和认同，对方说不错，行啊，我认可你，一定要有这么一个东西，要获得对方的认同，否则对方怎么可能卖你的面子呢？对方怎么可能听从你的建议呢？所以你要问，不是傻问，碰到一些问题要不耻下问，但是碰到一些很技术的问题，你不能再问，你回去查互联网，查别的东西，一定要保持一定的专家形象，不留知识死角，如果最后汇报，诊断报告的时候，对方仍然感觉到你对他们的行业，一些特有的专业名词没有掌握，对方会毫不犹豫地看不起你，会侮辱你，觉得你不行，一定一定要谨防这类的事情发生。所有的顾问，在上第一个案子的时候，都想卷起袖子大干一场，但是在诊断过程当中，往往发现我们说的问题对方不是很深刻地认同，我们下的阶段对方不买账，就搞得铩羽而归，为什么会出现这些问题呢？他们没有思考过，我感觉就是刚才这几个动作没掌握好，基础的常识库不够，穿行实验、证据罗列得不够，对企业重大风险的判断，危险的判断不够，所以得结论的时候，对方不认同，觉得你就是自说自话。 我们严重反对那种结论，企业人力资源管得不好，管理不好，制度不好，领导力不好，我见到不好，还有太差，极差，凭什么，理论上从好到极差，应该有一万个维度，你告诉我，你说较好或较差，道理在哪里，为什么说人家极差，极其差，原理在哪里，证据在哪里，我们很多顾问就是去了以后，去那里抬起嘴皮子说人，其实就像爱传八卦的婆娘一样，没有人看得起，你长舌妇，所以他不是一个科学家的心态。我们的企业文化叫科学家加硬汉，我们的人必须首先是科学家，其次是个硬汉，要把这个东西说出来。 当然作为一个最伟大的顾问，他最后还应该有人性的光辉，他是个人，我现在严重反对顾问，就是翘着嘴皮子说人，你不要忘记了，你如果扪心自问，如果我是这个老总，我会怎么做，如果我是这个部门长或副总，我会怎么做，我这个做法，他能做到的我能做到吗，我觉得顾问不要太机械，还要闪烁着人性的光辉，这点非常重要。所以人性的光辉就是，你看着一个企业瞎整，一个企业家刚愎自用，乱欺负员工，瞎闹腾，拍脑袋，但是你舍身处地，你想想看，假如是你在这样一个家族里面，带着这样一个企业，面临这样的风险，手下的人又同床异梦，这么危机，前不久还分裂过一次，大家嚷着加薪，老板不加薪，大家很反对，你钻到他的内心去没有？刚才我们讲的是基本功，最后你在修饰你的诊断的文字、用词、字眼的时候，你一定要闪烁着人性的光辉，你尽可能去体会老板为什么这样，你在对很多问题下结论分析的时候，你尽可能不要太物化，太刚性，太逻辑。因为企业毕竟是由人构成的，你是不是站在对方老总的立场上来看这个问题。 有些富二代接班了以后，迟迟没有改革动作，为什么呢？他其实一个是犹豫，另外一个他是盛名之下，大家对他期望值太高，他不敢下手，或者他的叔叔、伯伯辈还没退，他爸爸妈妈退了，所以他现在对长辈们一下不了手，你必须站在这样一个高度上理解一个富二代为什么懦弱无能，你如果说领导毫无动作，消极等待，你也可以，但我觉得这个失去了人性的光辉，就不是一个厚道公司做出来的诊断。反过来说，一个厚道公司做出的诊断，不仅对方容易接受，而且你真的找到问题的根源了，没有任何一个问题是纯粹无厘头的，它背后一定有人性的因素，所以我觉得我们在做诊断的时候，最后要把握好这点。 把握好这点以后，在诊断过程当中，要注意三个事项。第一，诊断的核心结论，要趁早向老板单独汇报一次，虽然可能是口头汇报，但是你最好打印一个东西，或者如果你脑子好的话，脑子能记住是最好，最差最差也要写在本子上，这样的话，老板看着，你比较尊重这个工作，觉得对他们比较重视，观感比较好，看起来很严肃。一般我们认为，最起码首先要向老板汇报一次，当然在汇报一次之前，要向老板的亲信非正式汇报一次，因为亲信在老板身边呆了很久，所以他的判断很重要，然后择机要给老板单独，顶多是在亲信在的状态之下汇报一次，这时候就可以把问题说得尖锐一点，说得透一点，这是第一。第二，在给核心班子可以正式汇报一次，但是给核心班子正式汇报的时候，一定要把握，比起那次给老板的单独汇报，给核心班子的汇报就可以稍微地弱一点，不要那么强化，有些问题点到为止，因为毕竟核心班子跟老板不是同一个人。老板无论你说得怎么过分，他都有足够的雅量来接受，毕竟他是产权的所有者，他知道你不是为了他坏，是为了他好，但是其他核心班子，副总、总监们未必，你一定要弄清楚，给老板单独汇报的，和给核心班子汇报的不一样。最后开一次决委会，中层班子进来，这次汇报的东西，又从结论、打击程度、尖锐程度上又降了，除非老板特别指出这些问题要重点说，否则的话，从尖锐程度上，是最次的，一定要把握住这个特点，否则就变成了尖酸刻薄。你们一定要尖锐和尖酸刻薄分开来，尖锐刻薄是没有人性光辉的，尖锐是考虑到在场人的感受的，是分层次的。 那么这个诊断报告做完了以后，一定要记住，在诊断报告，不管你诊断报告是60页还是100页，还有更长的，我们最长的一份诊断报告有270多页，对方听了一两天，才听完。不管长短，诊断报告完了以后，一定有下一步工作计划安排，为什么呢？因为诊断报告一念完，一讲完，有些火大的老板立即会激怒，他会失去理智，要求我们公司立即着手解决诊断报告里指出的问题，如果我们诊断报告指出问题，跟我们下一步咨询内容完全相一致倒也罢了，毕竟说穿了，你们做过诊断就知道，至少有50%的时候还会额外有些任务，所以老板会要求我们一并解决，所以你们诊断报告一做完以后，一定要这样，最后有几页结论，经过此次诊断，发现有以下问题，这是第一，然后第二页是，以下问题华彩建议采用这个手法来解决，比如A问题由华彩几月几号前拿出初步的解决框架，供各位研讨，B问题请专门的咨询公司单独做，C问题责成某某部门细化解决，D问题由领导办公会择机解决，不同的问题该怎么解决，要有一个这样的一页，这一页叫做管理客户，管理期望值。所以客户是可以被管理的，期望值是可以被管理的，有时候对方会说，陈顾问，资本运作会不会，你不能说会，我没问题，这个有什么不会，我可以给你拷一些文件，你要做什么操作，如果你要这方面的专家，我可以帮你找，你一定记住，这个话一说完以后，进可攻，退可守，比如有人问你们对于期权怎么看，你说没问题，这次做完以后，就期权关系单独做一个合约，你一定要记住，对方不会无缘无故说一些话，他每句话背后肯定有些原因的，你把这些把握住，这样的话，这个事就相对比较好解决。 我们有了这些东西以后，解决了这么多问题以后，我们就可以干一些什么事了呢？我们就可以腾出兵力了，着手撰写诊断报告，我们得出结论，我们来写诊断报告。写诊断报告一是也门学问，它最大的学问在哪里呢？就是怎么把诊断报告陈述出来，其实无外乎几部分。第一，讲一下我们进来以后，从哪一天入场，一共访谈了多少个人，做了多少份调研问卷，我们除了访谈以外，还要做调研问卷，那么访谈一般指的是，他们的人不能参加，我们一对一地跟对方做一个，我们问问题，对方回答，这个叫一对一访谈。还有的情况下，我们会专门做集体访谈，对他们的五六个营销人员集体访谈，对他们的四五个行政人员集体访谈，一般不会混合，多个部门来访谈，这样的比较少，一般就同一类岗位访谈，因为他们的职位、重要性不够，没必要一对一访。还有的可能时间不够，这个叫一对多的访谈。还有一种方法是座谈会，某一个车间，某一个子公司，或者某一个部门，甚至好几个具有关联性的部门，比如说行政、人力资源、后勤在一起，开了一个座谈会，他们说说他们的问题，诉苦，讲自己的问题，我们记录总结拔高。 除了这样一些一对一访谈、一对多访谈、座谈会以外，我们还会叫对方做很多问卷，问卷做得越多，对方感觉到我们了解越深入，其实问卷这个东西我不是非常认同，我觉得企业里面的人认真填问卷太少，但这个工作还得做，因为这个工作有可能信息失真，但是综合各种手段来看，又可以把这种失真还原掉，不必害怕。除此之外，我们进场的时候会给对方一张进场清单，叫对方搜集，比如说整个集团中层以上干部的履历，年纪多大，任的职务是什么，以前在哪里，学历，籍贯等等，这些我们全部要得到，这是履历。另外母公司大老板连续三年以来的讲话，子公司连续两年或三年以来的讲话，当然如果公司成立只有一年，你也不要硬要三年的讲话，显得很二百五。公司组织架构，公司总部的定岗定编，公司的薪酬结构，公司最基本的管理制度，甚至有些企业编的管理手册，公司各个子公司的十一五或者十二五发展规律，各个子公司去年年底的、前年年底的总结，年终都会写总结，有很多公司是半年写总结，那么把半年、一年的总结全部收上来，还有对方公司三年以来所进行的各种培训，三年以来所进行的各种管理活动。之前对方请过的咨询顾问所做过的模块，当时所做的全部的成果，这些资料要全部交付给我们。还有对方目前所在行业的行业研究，如果他们在做的话，还有对方主要竞争对手的一些基本情况。这些资料对方都要给我们，但是一般我们给对方资料清单以后，对方一般会推诿，不想给，或者对方搜集得不全，就会推迟，所以我们一定要不断地紧逼对方，争取让对方尽快把这个给我们，这个是我们一般采取的手法，尽可能较快地、较好地把这个东西要到手。 这些东西有了以后，把这么一些东西做到了以后，我们访谈了一圈以后，我们每天晚上回来，晚上要开晚会，早上要开早会，早上开早会，就今天要访谈哪些人，今天要做些什么事，大家怎么分工，今天注意事项是什么，还有哪一个岗位，哪一个人是今天访谈的重点，争取要得到哪方面的数据和事实，这个早上早会要布置一下。晚上大家回来以后，每个人访谈了不同的条线，讲一下你的主要观点，你的主要结论，然后从第一个星期开始，我们项目组就要开始得结论，我们今天晚上开始，大家试着说出最核心的问题是什么，每天晚上再总结一遍这个结论，不要害怕，第一天的结论比较粗糙，比较主观，慢慢慢慢总结上一两周，大家的认识就比较深刻了，所以诊断报告的写作背后，事实上是一个项目管理，项目管理到这个程度以后，那么我们一般要求把核心几个结论，结论背后的原因，以及这样得出的重点问题怎么解决，大概要有一个解决思路，你不能光是说有这么多问题，还要给对方一个解决思路，好就好在一般我们得出结论，对方如果请我们做战略或管控，我们结论就是战略或管控不好，所以我们就结论很简单，下一步赶紧把方案给他们做出来，有人说这个是不是有点投机取巧，对的，因为它是个商业，如果纯粹是个科学的话，你还要说，肯定有很多其他的问题，那样一来，他就三个月结束不了，就不是个商业服务了，所以你们一定要记住，咨询毕竟是个商业服务。 那么这些得出来以后，项目组组长要协助大家，把这个图画好，整个脑图画出来，然后开始要形成目录，一共有几部分，每一部分有哪几个二级目录，二级目录下面是不是有三级目录，把目录拿出来，每一个目录的子目录、孙目录上要讲些什么，大家要研讨清楚。项目经理，像过去我管项目的话，一定会告诉你们，报告是60页还是80页，还是100页，页数我都要规定，每个模块几页都要规定好，其实你可以超或者可以少，但是我给你一个印象，一般我们经常碰到一个企业，找出来五个问题，你不能光找五个问题，还对这五个问题展开分析，结果我们发现有些人很愚蠢，第一个问题用了20页，第二个问题用了3页，第三个问题用了15页，第四个问题用了1页，第五个问题用了3页，这样会带来什么问题，对方会觉得第一个问题你剖得这么深，搞得管第一个问题的人很受伤，结果第二个问题你你轻轻地飘过去了，最后导致这个诊断报告过不了，对方一定要求你把另外四个问题讨论得深入一点，再细化一点，白白地给自己找麻烦，五个问题其实应该等量齐观，第一个问题分析了5页，第二个顶多是6页、7页，都是差不多，这样兵力才分布完善。 另外你们做诊断的时候，一定要得出一个结论，这个企业做诊断是为了什么，有些老总就是为了告诉大家，我们的问题到底在哪里，激发大家的危机感，老板觉得大家没有居安思危，没有危机意识，希望我们激起危机感，对这样的企业我们一定要弄明白，我们就知道，我们的诊断要狠，刀刀见血，有些企业家不想把问题说得过重，主要想把问题轻描淡写一说了以后，他主要是想把大家的注意力引导他出路上，改革上，所以这时候你的调子一变，强调所有的问题是因发展带来的问题，其实你们公司没什么问题的，就是发展太快带来的问题，等于让对方边界，你说这是不是有拍马屁之嫌，你可以这么说，但是我们认为改革不是为了伤害对方，不管你好说赖说，最终推动改革了就是好结果，所以这时候你不能把问题说得过重。还有一些老板特别痛恨营销体系，要求对营销体系开冷炮，如果老板布置了，那你提出五个问题，其中一个问题可以多来几十页，这是对方专门强调的前提下，你这样做，是有意识这样做，如果你无意识瞎整，那是我们严重反对的，这是目录的写作。 另外诊断报告写完了以后，内部至少要试讲两到三次，尤其在措词上面特别特别注意，因为诊断报告说问题，真正战略报告没有人会挑问题，但是诊断是在挑毛病，尤其各个主管的领导，觉得每一句话都打在他的心上，所以这个话说的重、轻，责任归给谁，是归给历史，还是归给公司，还是归给部门，有时候我们轻飘飘地说，公司没做好，公司没做好具体是谁，是老总、副总、部门，到底是谁负责任，因为不同的人会做不同的解读，你前后有些语言，他会根据你的语言来解读，他认为你说的就是他，因为有些人本身做贼心虚，他解读的时候会做一些主观解读，最后他给你一下子关系搞僵了，恶意抵抗，以后你们出方案，他就拼命阻挠，我们很多人傻乎乎不知道为什么把那个人得罪了，就是因为这样的问题，你把人家得罪了，这就是我们经常经常碰到的问题。 最后诊断报告，诊断报告的汇报，大家一定要记住，我们写任何报告，其实报告有部分，第一是报告主体，第二是报告的附件，比如说问卷统计，这就应该作为一个附件，还有对某个问题的深入分析，老板特别关心的一个支问题，他要求你深入分析，这个问题就应该作为附件。如果有些企业里诊断报告里还要求对对方目前的人力资源进行盘点，对高管层，我们上次三江集团，三江实业，老板要求诊断过程里面，对所有人的胜任能力做一个评价，给我一个建议，这个人要不要拿掉，这个只能给老板一个人，所以诊断报告很多东西不能上台面，作为附件，至少不要去讲，讲你讲不完的，几十页怎么讲，所以诊断报告及附件，这是两个东西。第三个东西是什么，诊断报告汇报版，很多人搞不好汇报，汇报是什么意思，汇报就要求你把最核心的东西提炼出来。比如说我经常发现有些人这么干，比如我们去投标，我们一般比较少投标，不太投标，但是偶尔有投标的，现在很多咨询公司一般建