（管理科学与工程专业论文）基于流程管理的组织变革研究.pdf

摘要 流程管理是企业自我重塑的一个有效途径，通过流程管理理清现有的流程， 对流程进行优化，保证工作流程中每一部分都能获得最大程度上的价值增值。流 程管理会涉及到组织变革，基于流程管理的组织变革与基于劳动分工的组织变革 不同，不再是简单的职能调整、部门合并、精简冗员，而是组织设计理念的重构， 结构的重建，以及绩效评估体系的重建的一个完整的系统工程。当然这种组织变 革也不是对传统劳动分工下的组织设计原则的全盘否定，而是把基于流程管理与 劳动分工的组织设计原则相结合，那么组织变革是如何实施的? 具体有哪些步 骤? 哪些地方要保留劳动分工? 哪些地方要基于流程设计呢? 如何设计? 组织 内部如何协调? 基于流程团队的绩效评估体系如何建立? 论文从这些问题角度 入手，对基于流程管理的组织变革进行了研究。 论文通过对比流程型组织和职能制组织并结合组织变革的一般原则提出基 于流程管理的组织变革原则；接着提出基于流程的组织维度模型，然后根据维度 模型的三个维度以及它们之间的联系设计组织变革的具体方法：在优化的流程基 础上核心流程团队的构建、职能管理体系构建、组织协调性设计、核心流程团队 绩效评估体系的重新设计、评估指标量化处理模型设计。根据提出的组织变革方 案对四个代表性企业进行案例分析，验证方法的科学性和有效性。 研究结论表明：企业的组织是一个开放的系统，在基于流程管理的组织变革 中要基于核心流程构建流程团队；企业的支持流程仍然保留原有的职能部门，构 成组织的职能管理体系，同时要考虑企业内部各要素之间的协调。基于流程管理 的组织变革可以使企业建立一种以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的 企业运行模式，从而使企业的流程绩效得到明显的提高。 关键词：流程管理；组织变革；组织结构设计；组织协调性设计；团队绩效评估 a b s t r a c t n l et r a d i t i o n a ls t r u c t u r eo f a n o r g a n i z a t i o n i sb a s e do nd i v i s i o no f l a b o rs ot h a ta c o r p o r a t i o nf a c e sv a r i o u sp r o b l e m si nc o m p e t i t i o n t h ei d e ao fp r o c e s sm a n a g e m e n t i sc a m ei n t o b e i n g p r o c e s sm a n a g e m e n tm u s t c o m ed o w nt o o r g a n i z a t i o n a l t r a n s f o r m a t i o n a n dt h i st r a m f o r m a d o ni sd i 虢r e n tf r o mt r a d i t i o n a lf o r m t l l i s t r a n s f o r m a t i o ni st h eo n et h ep r o c e s sp l a y sal e a d i n gr o l ea n dt h ef u n c t i o n sa sa s u p p o r t i n go n e h o w i st h et r a n s f o r m a t i o n p u ti np r a c t i c e ? w h a t a r et h es t e p s ? h o wt o d e s i g n t h es t r u c t u r e ? h o wd o e st h e o r g a n i z a t i o n h a r m o n i z e ? a n dh o wi st h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i n gs y s t e m e s t a b l i s h e d ? s t a r t e dw i t ht h e s e q u e s t i o n s t h e o r g a n i z a t i o n a lt r a n s f o r m a t i o nb a s e do n p r o c e s sm a n a g e m e n ti ss t u d i e di nt h i s p a p e r t h er e s e a r c ht a s k sa r e e m b o d i e d 铺f o l l o w , c o n t r a s t i n gp r o c e s s - b a s e da n d f u n c t i o n a l o r g a n i z a t i o n ，c o m b i n e d w i t hc o m m o n p r i n c i p l e s o f o r g a n i z a t i o n a l t r a n s f o r m a t i o n b r i n g s f o r w a r dp r i n c i p l e sb a s e do np r o c e s sm a n a g e m e n t d e s i g n s p r o c e d u r eo fo r g a n i z a t i o n a l 乜m l s f o r m a t i o nb a s e do i lp r o c e s sm a n a g e m e n t d e s i g n i d i o 謦印m cp r o j e e to fo r g a n i z a t i o n a lt r a n s f o r m a t i o nb a s e do np r o c e s sm a n a g e m e n t c o r ep r o c e s s o p t i m i z i n g ，t h ew a yo ft e a mc o n s t r u c t i n g ，f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t s c o n s t r u c t i n g ，h a r m o n yo fo r g a n i z a t i o n ，a n dt h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o no fc o r e p r o c e s st e a m b a s e do n t h e s et h e o r i e sb r i n gf o r w a r di nt h i sp a p e r , f o u rr e p r e s e n t a t i v e e n t e r p r i s e s & r ea n a l y z e d t ov a l i d a t et h ef e a s i b i l i t yo f t h e s et h e o r i e s c o n c l u s i o ni n d i c a t e s ，t h eo r g a n i z a t i o ni sa n o p e ns y s t e m ，w i t ht h ep r o c e s sa si t s f o c u s ，t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，w h i c hi sm o r ee l a s t i c i z e d , a n df l a t t e n e d ，i so p e n t o t h ec u s t o m e r s i td o e s n tc o n s i d e ro n l yt h ep r o c e s sa st h el e a d i n gr o l ei ne n t e r p r i s e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m a t i o n ，b u ta l s o t a k et h es u p p o r t i n gr o l eo ff u n c t i o n si n t o c o n s i d e r a t i o no fa no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e i tw i l li m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo ft h e p r o c e s s k e yw o r d s ：e n t e r p r i s ep r o c e s sm a n a g e m e n t ：e n t e r p r i s o o r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m a t i o n ：o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n i n g ；o r g a n i z a t i o nh a r m o n y d e s i g n i n g ：t e a mp e r f o r m a n c ee v a i u a t i o n 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方 外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得 大连理工大学或其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢 意。 作者签名； 幕于流程管理的组织变革研究 1 引言 1 1 问题的提出 人类进入2 1 世纪，企业面对的市场环境正发生巨大的变化，具体表现在以 下三个方面：顾客需求日益个性化，商品生命周期越来越短，企业必须快速向顾 客提供比竞争对手更好、更有个性的产品和服务。而且信息技术的不断涌现所造 成的变数越来越多，这对企业适应市场变化的能力提出了更高的要求。 随着经济的不断发展，生产力水平的不断提高，建立在劳动分工基础上的组 织结构越来越不适应当前的经济形势，组织结构迫切需要改变。 由于社会教育水平的提高，员工的素质不断提高，原有的组织结构不能使员 工能力得到充分的发挥，这就会大大降低劳动生产率，所以组织结构必须要调整。 因此快速反应、灵柔多变、组织创新、人力资源开发与信息技术已成为组织 制胜的关键。2 0 世纪9 0 年代中期，美国学者哈默和钱辟基于对未来环境变化情 况的预测和组织发展的需要，提出了业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，简称b p r ) 思想，并进一步演变成为流程管理的方法。流程管理 是企业自我重塑的一个有效途径：通过流程管理分析现有的流程，对流程进行优 化，保证工作流程中每一部分都能获得最大程度上的价值增值，最终达到改造企 业组织结构的目标。 但是，基于流程管理的组织变革与基于劳动分工的组织变革不同，不再是简 单的职能调整、部门合并、精简冗员，而是综合了组织设计理念的重构、结构的 重建、绩效评估体系的重建的一个完整的系统工程。这种组织变革也不是对传统 劳动分工下的组织设计原则的全盘否定，而是应该把基于流程管理与劳动分工的 组织设计原则相结合，那么组织变革的原则是什么? 是如何实施的? 具体有哪些 步骤? 哪些地方要保留劳动分工? 哪些地方要基于流程设计呢? 如何设计? 组 织内部如何协调? 基于流程的绩效评估体系如何建立? 本文试图从这些基于流程管理的组织变革中存在的问题入手对基于流程管 理的组织变革的原则、基于流程的组织维度模型、基于优化的核心流程团队构建、 职能管理体系的构建、基于流程的组织协调性设计、基于流程的组织绩效评估体 系的建立以及绩效评价指标的量化模型设计等多方面进行系统的研究。 基于流程管理的组织变革研究 1 2 文献综述 1 2 1 组织变革理论 变革就是要改变现状，这需要一个过程，对一个组织的发展来说表现为若干 相连接的阶段u ，。面对动态的、变化不断而又必须去适应的环境，越来越多的 组织认识到以变制动的重要性和必要性。但是人们对组织变革的含义有不同的认 识，有些观点认为组织变革仅仅集中于组织结构的变化，也有一些观点认为组织 变革是要包括组织结构及人员的工作关系等方面的变革。文献 2 中认为，所谓 组织变革就是组织为了生存和发展，通过改变组织的运作模式和组织成员的行为 模式，达到对组织整体性能的重大改善的有计划的交革。本文采用这个定义。根 据企业组织的不同层次可将组织变革分为运营管理层变革、战略性能层变革和创 新能力层变革。 组织变革最普通的形式集中于运营管理层的变革，为了缩短生产周期、提高 客户满意度、改善产品质量、降低成本等目标，制订一系列组织性能指标与标准， 并采取各种变革活动：组织结构的再造，职责重新定义，以至于人力资源政策的 再设计。这种集中在企业运营上的组织变革最容易被人理解，几乎所有的公司都 可尝试此类变革。 第二种组织变革集中于战略性能的改善，这种变革的直接目标是获得持续的 竞争优势。竞争优势通过组织能力体现出来，提高战略性的组织能力是战略性组 织变革的关键。能力是一种抽象复杂的本性，它是难以被企业竞争者模仿或复制 的，因此能帮助企业获得持续性的竞争优势。例如，一种迅速构想、设计、开发、 制造并营销新产品的能力就是一种战略性的能力。这种复杂的能力包括捕获客户 需求信息和满意程度、潜在客户的发掘、销售人员的培训以及工程师、市场营销 人员、生产人员的协同工作。有时我们也可通过对企业现有业务能力的去芜存精 即再优化来获得竞争优势。 大部分组织变革指的是前两者：运营性和战略性的。然而。最困难的、最具 挑战性的、并且也是具有最大潜在价值的变革是组织的学习能力变革，学习型组 织是这种变革的主要目的。例如，当学习、创新已成为组织系统的一部分时，人 们思考与行为的方式逐渐改变，人们更乐于接受变化，接受批评，面对现实，更 具有适应能力等，这是作为学习型组织的重要条件。显然这种涉及到人的深层次 心理的变革具有相当大的难度，需要耗费更多的时间，在能确定成功或失败之前， 2 基于流程管理的组织变革研究 企业需要经历多次的失败与考验，但是一旦成功，企业的投入往往能获得超乎预 想的回报。 现代企业组织自诞生以来就一直处于不断的变化过程中。到目前为止，组织 的管理模式已经历了几次大的变革。 第一次变革发生在1 8 9 5 - - 1 9 0 5 年间，组织的所有权与管理权相分离，管理 第一次作为独立的职业工作而存在。而在此之前组织的所有者就是其管理者。这 次变革首先发生在德国，德国的首家银行一一d e u t s c h c 银行的创始人g e m g s i e m e n s 为了拯救其堂兄w e m e r 创办的电子设备公司( t h ee l e c t r i a la p p a r a t u s c o m p a n y ) ( 该公司在w e r n e r 的儿子的经营下，业绩每况愈下，濒临破产) ，不 惜以消减银行贷款为威胁，迫使w e m e r 的继承者将公司的管理权转让与外人。 经过此次转型后，公司才得以起死回生。随后这种模式在美国得到了热烈响应， j - p 摩根、安德鲁卡耐基、约翰洛克菲勒，这些美国铁路与工业巨头们， 纷纷开始了他们的企业重组。 2 0 年后，组织发生了第二次变革。首先在二十年代初期，p s 杜邦对他 的家族企业进行了重构。随后几年，a p 斯隆在通用汽车( g m ) 进行了组织 再设计。从此展开了第二次组织变革的序幕。这次变革的主要特征是将命令与控 制( c o m m a n d c o n t r 0 1 ) 模式引入组织结构，它强调分散化经营、人事管理、预 算与控制、政策与经营的重大区别等。这正是当今典型组织的特征。5 0 年代初 期，随着通用汽车( g m ) 的大规模重组，第二次变革进入了尾声，这是第一次 对当时的组织结构重大完善，当今世界的大部分企业集团，其组织结构都是对当 时结构的模仿。 8 0 年代后期以来，组织进入了第三次变革：从命令控制型组织向基于 信息的组织转变。这种组织设计思想是以业务流程再造思想为基础的。信息技术、 通信技术的日新月异使这一组织形式得以迅速发展，其主要特点包括：中层管理 人员的大幅减少，组织趋向于扁平化；基层人员技能得到不断加强、逐渐成为各 种专家等。这一组织形式充分利用先进的信息技术，大大提高了组织运营效率。 同时，随着市场竞争的加剧，企业的柔性制造能力，对客户要求做出反应的能力、 各个部门的应变能力以及信息处理的速度、产品生命周期等实践具有越来越重要 的意义。 1 2 2 组织结构设计理论 组织变革最主要外在表现是组织结构的变革。组织结构是指企业内部各有机 基于流程管理的组织变革研究 组成要素相互作用的联系方式或行式。随着企业环境的发展，企业组织形态也不 断发生变化，组织结构设计理论大体有以下三种。 ( 1 ) 职能型结构 在职能型结构( f u n c t i o n a ls t r u c t u r e ) 中，组织从下至上都是按照相同的职能 将活动组合起来m 。它将所有与特定活动相关的知识和技能合并在一起，从而 为组织提供纵深的知识。当深度技能对组织目标的实现至关重要时，职能型结构 是最佳的模式。换句话说，在横向协调需要量较少的情况下，这种结构可以是相 当有效的。职能型结构的架构见图1 1 所示。 幽1 1 职能型结构 f i 9 1 1o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eb a s e do nf u n c t i o n ( 2 ) 事业部型结构 事业部型结构( d i v i s i o n a ls t r u c t u r e ) 有时也称作产品部结构或战略经营单位。 在这种结构下，可以按照单项的产品或服务、产品群组、大型的项目或规划、事 业、业务或利润中心来组建事业部w 。事业部结构的显著特点是：它是基于组织 的产出来组合部门的m 。 职能型结构可以重组为产品事业部结构，每个产品部内设立设计、制造、财 务和营销等部门。跨职能的协调就这样在各产品部内部得到了强化。在事业部型 结构中，每个单位较小，能更好的适应环境的需要。事业部型结构的架构见图 1 2 所示。 ( 3 ) 矩阵型结构 矩阵型结构( m a t r i xs t r u c t u r e ) 是实现组织结构多重组合的一种方式。适用于 技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合n ，。或者当组 织发现无论职能型还是事业部型都难以奏效时，矩阵结构常常被使用。 矩阵型又称规划目标结构，也是从传统职能型的组织形式演变而来。这 种结构通过增加一组横向的目标系统，把按职能划分的管理机构与按产品划分的 4 基于流程管理的组织变革研究 图1 2 事业部型结构 f i 9 1 2d i v i s i o n a ls t r u c t u r e 项目小组结合起来，使该组织中的每个成员都接受来自不同层面的双重领导，即 不仅要与原职能部门保持专业性的垂直联系，而且还要与项目小组保持基于产品 研制、开发上的横向联系m 。矩阵型结构的架构见图1 3 所示。 图1 3 矩阵型结构 f i 9 1 3m a t r i xs t r u c t u r e i一 聪：叠 早；一 基于流程管理的组织变革研究 矩阵型结构能有效加强各职能部门间的横向联系，实现跨职能的合作，并对 外部环境的变化有较强的适应能力和应对能力，灵活性较强。此外这种结构还有 利于企业集中优势力量进行项目开发和运作，能较好的将专业化的经济性与对产 品结果的责任感结合起来。然而，矩阵型结构必然会带来多头指挥，容易产生职 能部门与项目小组间的冲突。 这种结构形式后来发展成两种变形结构职能矩阵( f u n c t i o n a lm a t r i x ) 和 产品矩阵( p r o d u c tm a t r i x ) 。在职能矩阵中职能经理拥有更大的权力，而产品矩阵 正好相反。对于许多组织，这两种变形结构可能更有效“1 。 无论是职能型结构、事业部型结构还是矩阵型结构，都是以劳动分工理论为 基础的，在劳动分工思想占主要地位阶段，这些结构类型都被企业广泛应用，也 确保了企业的经济地位。 1 2 3 基于流程管理的组织结构理论 在企业管理逐渐发展过程中，产生了一种新的变革思想，即流程再造思想。 = 十世纪九十年代以来，在经济全球化的推动下，美国和其他西方发达国家掀起 一场轰轰烈烈的业务流程再造运动。这是一场继质量管理后的又一次重大的革 命，为的是重新整合被分割的业务流程，对企业的影响是巨大的。 业务流程再造的概念是由美国的钱辟和哈默在1 9 9 0 年提出的。他们认为“1 ， b p r 就是从根本上考虑和彻底的设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和 速度等关键指标上取得显著的提高。作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾 客需要服务的、系统化的、企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动，强调以 “流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了 一个全新思路。 流程管理的思想随之逐渐产生，b p r 概念的创始人之一d a v e n p o r t 在他的著 作流程创新n ，一书中提到：“现在有许多无意识的流程竞争者，你也许会以为 联邦快递在物流流程方面具有竞争优势，麦当劳擅长于在备锓流程方面的竞争。 这些组织并不是因为有意识地注重了流程而增加了竞争优势。”但是毫无疑问， 这些组织和其他组织一样逐渐将卓越的流程作为竞争策略的一个重要部分。流 程，特别是卓越的业务流程己成为一种企业的核心竞争能力“，。成功的企业开 始越来越关注自己的业务流程n 一。 流程管理是一种对业务流程进行管理和控制的管理模式，是目前国际上最先 进的企业管理思想之一，它强调的管理对象是业务流程，即一系列相互关联的行 6 基于流程管理的组织变革研究 为，这些行为可以共同将企业输入转为输出，并共同为顾客创造价值。流程管理 理论认为传统企业中以部门为界线的分散流程正是绩效产生问题的根源，只有把 全部流程当作整体对待并进行全面管理，才能大幅度提高业绩。因此，流程管理 强调以流程为目标和导向进行业务的不断再造和创新，以保持企业的活力“”。 应付以流程为中心的组织持续管理是“一个首要的问题”，安达信咨询公司 的比尔斯托德说：“不管我们设计的是什么，如何管理设计好的流程，以及由 谁来管理，要在一开始就明确。”只有把流程管理作为组织管理实践的基础，才 能时刻准备完成变革。而只有具备迅速变革的能力，公司才能在当今的市场中获 得成功n ”。 流程管理( p r o c e s sm a n a g e m e n t ) ，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务 流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与b p r 的定义 相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。 从这个定义可以看出，流程管理将原来b p r 定义中的彻底性、根本性融进了规 范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对 流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同 时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升 的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有 现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实 已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念因此绝对值得我们进行学习和 推广应用。 流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程m ，。流程 管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动，从 而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。 由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都 是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成 卓越流程后，人们可以始终如一的执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对 它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种 设计可以不断的持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的 业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。 流程管理与原有的b p r 管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对 所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程 的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个 基于流程管理的组织变革研究 层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程 观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问 题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一 些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看， 流程管理的思想应该是包含了b p r 的，但是比b p r 的概念更广泛，更适合现实 的需要。 流程管理与企业其他的管理方式相比具有以下优点： ( 1 ) 按照流程导向进行组织架构的设计和调整，可以促使组织架构的扁平 化，减少管理层次，让流程在最大程度上运作顺畅，提高组织的效率“”。 ( 2 ) 相对于职能管理，流程管理更便于以i t 技术作为支撑手段，及时发现 流程中各节点存在的问题；通过流程管理，使企业业务流程的各环节可追踪，各 环节的工作时限可经过不断的重组和改进，缩短流程整个过程的时间，提高流程 运作效率。 ( 3 ) 流程管理强调业务及管理活动的连续性而不是分裂的、离散的活动， 更易使各部门和所有员工树立企业整体目标，通过树立流程前后环节互为服务的 观念，减少部门本位主义以及部门目标与企业目标的不一致。 ( 4 ) 以客户的需求作为流程的起点，以满足客户需求作为流程的终点，以 终为始，以始为终，从而不断推动企业寻求流程的最优化，用外部需求促使企业 内部管理流程的优化，提高企业运营效率，增加企业竞争能力。 在流程管理驱动下一种新的组织结构形式产生了，流程型结构是一种新的组 织方式，它是按照核心流程来组织员工的，这种流程型结构图如图1 4 所示m 。 圈1 4 流程型结构图 f i 9 1 4p r o c e s s - b a s e ds t r u c t u r e 流程型组织把为特定流程工作的所有的员工都组合在一起，便于沟通，更好 地为顾客创造价值。流程型结构减少了纵向层级，并跨越了原有的职能边界。像 基于流程管理的组织变革研究 i b m 等大公司已经将流程管理作为他们公司业绩提升项目的核心主题。流程管 理除了能提升单个流程的绩效之外，已经成为了一种重要的企业运作和管理的手 段。传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对流程漠不关心，因 此表现为以职能为中心的组织形式。然而随着流程管理的管理理念的日益发展。 现代的管理模式将把中心投向对流程的支持。在这种新的管理模式下，人们将工 作在团队中，而非原来的职能部门中；他们将向最终的结果负责。而非向上司或 活动负责：管理人员更像是导师，而非原来的类似监工的角色。慢慢的，进行流 程管理的企业最终将转变成流程型组织，这种组织将更好的围绕流程进行管理并 更好的以客户为中心进行服务。 表1 1 是m i c h a e lh a m m e r 博士所诠释的传统组织和流程型组织的对照n ，。 表1 1 传统组织和流程型组织的对照 t 曲1 1c o n t r a s to f t r a d i t i o n a l p r o e e s s - b a s e ds t r u c t u r e 1 3 研究思路 现有的流程优化理论主要侧重对核心业务流程的分析、核心业务流程的再设 计，对于如何构造基于流程的组织结构、设计程序、组织协调性、组织绩效评价 没有明确的方法论，缺乏理论指导。因此有必要研究基于流程管理的组织变革， 本文致力于对基于流程管理的组织变革理论进行研究，并对基于流程管理的组织 变革方法设计进行系统和创新性研究，并选取有代表性的企业进行案例分析。试 图建立一种以业务流程管理居主导地位，职能管理起到辅助作用的组织，解决当 今企业的问题。本文的研究框架如图1 5 所示。 9 基于流程管理的组织变革研究 l案例分析 图1 5 论文研究框架 f i 9 1 5r e s e a r c hf r a m e w o r ko f p a p e r 1 0 基于流程管理的组织变革研究 2 基于流程管理的组织变革分析 2 1 组织变革的原则分析 基于流程管理的组织变革与以往的组织变革是有区别的，在研究这种组织变 革的原则前要对组织变革的一般原则进行分析，然后再通过结合流程型组织与职 能制组织的比较分析提出基于流程管理的组织变革的原则。 2 1 1 组织变革的一般原则 ( 1 ) 企业战略指导组织变革 组织目标能够得以实现，组织结构起到了很大的促进作用。因为组织的战略 决定组织的目标，所以组织结构也应该与战略紧密的结合，而且结构应该服从予 战略，有什么样的战略就应有什么样的组织结构与之相适应。艾尔弗雷德钱德 勒( a l f r e dc h a n d l e r ) 最早对战略与组织结构的关系作了研究n ”。他研究了美国 若干大公司长达5 0 年的发展史，得到了一个结论：公司战略的变化会导致公司 组织结构的变化。他发现，这些组织通常是从单一产品或单一的产品线开始的， 一种单一、松散的结构形式就可以满足要求。然而，当组织成长以后，它们的战 略变得更加雄心勃勃，相应的组织结构也因而变得更加复杂，才能更好地适应组 织战略的变化，来实现组织的分阶段目标和长远目标。 ( 2 ) 减少组织的惯性，以适应快速变化的环境 复杂的环境具有极大的不确定性。企业每天都会与外界进行大量的信息交 换。因此，企业必须能够及时获取真实、有用的信息并进行处理。托马斯贝特 曼在他那本著名的教科书管理学：构建竞争优势中提到组织对环境变化具有 的三种反应：适应环境、影响环境和改变环境。以影响环境为例，企业可以通过 制定攻击性价格来实施竞争攻击战略；或者相反，通过善意提供某种真实信息， 帮助对手解决生产经营中的困难来实施竞争妥协战略，平缓竞争。这两种方法都 是通过组织的独立行动来影响环境的。如果作为行业的先驱，或者是防御者处于 相对有限的产品领域，他们可以采取积极的战略去影响环境n ”。 然而，更多的时候，组织是通过改变自身结构来适应环境的。环境的不确定 性是组织变革的动因，因此，适应环境的不确定性自然成为组织变革的一般原则。 如果这种不确定性是由环境的复杂性引起的，或者说为了应对不确定性需要处理 大量信息，那么，组织可以通过授权来增强团队和个人在执行任务时的自主性和 基于流程管理的组织变革研究 灵活性，从而，在信息处理能力不变的条件下，降低对信息量的需求。当然，也 可以通过建立横向联系，来增强不同单元间的合作，从而实现资源共享，提高信 息处理能力，适应外界环境的变化“”。 ( 3 ) 组织变革应该符合组织的规模 研究表明，组织结构受到组织的规模的影响。一般来说，大型组织更倾向于 高程度的专门化、部门化、集权化。但这种影响并非一成不变，随着组织的扩大， 规模对组织结构的影响越来越弱“”。因此在企业的不同发展阶段。应该根据企 业相应的规模，选择不同的组织变革的内容。 ( 4 ) 组织变革要符合技术发展的水平 组织结构与组织所依赖的技术是密切相关的n ”。一般来说，使用复杂技术 的组织更适用于专业分工结构，这样可以让专家来解决专业化的技术问题；而处 理例行事务的组织采取基于流程团队的结构更加适合，因为此类问题对个人知识 水平的要求不高，由团队来解决各类问题更加灵活和节约时间。另一方面，组织 变革应考虑组织外部环境的技术发展水平。计算机和互联网技术日趋成熟的今 天，为企业选择组织变革的类型拓宽了视野和可能性。 2 1 2 流程型组织与职能制组织比较研究 职能制的组织理论是以静态的、结构的和规范的观点来分析研究组织的结 构、分工、层次、职责等问题。在组织环境相对稳定，市场需求变化很少的工业 时代，在规模适当的企业中，这种组织体现出高效率、低成本的优势。但在当今 竞争日益激烈的动态市场环境下，这种组织形式的弱点逐渐暴露，主要表现在企 业的柔性差、生产周期长、市场反应速度慢、客户需求满意度差等方面。一个产 品或客户服务往往需要通过许多不同的职能部门，一个部门为许多不同的产品提 供服务，为完成产品或者服务而执行的活动在不同的部门之间的传递关系复杂， 容易导致职责不清的现象。同时，每一个部门只对其上级负责而不是对用户负责， 往往导致客户的满意度不高。另外，在职能制的组织内部往往把过多的精力放在 组织部门间的协调上，容易忽视组织激励、组织学习以及流程团队的作用，组织 缺乏活力和朝气。 与传统组织模式相比，流程型组织以团队为基本单元的组织模式有下几个特 点： ( 1 ) 组织功能有所增强 团队是一个能完成一个流程较为完整和复杂任务的组织单元，它打破了部门 基于流程管理的组织变革研究 的界限，通过团队可以把原来被分割的流程重新整合起来，大幅度提高了企业流 程功能整合水平，简化了企业的工作流程，尽量达到流程中每一个环节上的活动 都实现最大化的增值。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起寻找问题更 快更好的解决办法，从而提高流程运行效率，更好地满足顾客的需求。 ( 2 ) 组织权力进一步扩大 团队的权力来自于所要完成的任务，流程型组织对组建的核心流程团队授 权，在流程经理的协调下，团队独立完成核心流程的任务，对整个核心流程负责。 团队拥有所承担的任务的资源调配权，同时还拥有自我管理、自我决策、自我构 造的权力。而企业的管理者由原来的指挥者转变成为支持和协调者，不断支持和 培育员工的创造力、才干和主动性，使他们从以往那种限制性的控制系统中解放 出来，逐渐成为企业流程真正的管理者。 ( 3 ) 组织凝聚力得以加强 由于流程团队的构建，打破部门的界限，企业成员在一种互相协作的气氛中 工作，企业成员通过面对面的交流和信息系统的使用及时掌握企业内部的信息， 从而达到更好的沟通、协作的效果。通过相互沟通、协作创造一种良好的学习氛 围，在这种氛围中，组织的凝聚力得到加强。 ( 4 ) 组织运作效率不断提高 过去由于专业化劳动分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时它又 是其它部门的顾客，部门交接评审所造成的可变时间非常多，流程效率很低。在 流程型组织中，让组织中的某一团队执行一个完整的流程，这样就大幅度减少这 种评审可变时间，简化工作流程，从而提高流程运作效率。这种效率来自组织成 员间的协作和成员所拥有的权力。 ( 5 ) 组织灵活性变得更好 这种组织灵活性体现在三个方面：一是指团队可以是非永久性的组织机构， 某个流程完成了其历史使命，其组织也就自然解散；二是指团队成员非终身制， 某个特定成员可能会因其特殊技能而被调至其他团队；三是指组织的运作灵活， 这是因为没有更多的任务指标之类的限制团队的工作。 ( 6 ) 团队与团队之间逐渐形成网络协作关系 流程型组织中的各团队间不存在职务上的等级关系，只存在输入与输出的次 序关系。因此团队间既不是纯粹的横向关系，也不是纯粹的纵向关系，而是通过 信息系统的联结，形成网络状的结构。 基于流程管理的组织变革研究 2 2 基于流程管理的组织变革原则 基于流程管理的组织变革必须符合所选定战略。现有的战略分析框架倾向于 集中考虑三个方面：一是创新，反映组织对有意义、独到的创新的追求；二是成 本最低，反映组织对严格控制成本的追求；三是模仿，反映组织通过效仿市场上 的领先者，力求使风险最小化、利润最大化。研究表明，与创新相匹配的组织结 构是能够提供灵活性和自由流动信息的有机组织结构m ，：以成本最低为战略者则 努力通过机械式结构获得高效、稳定和严密的控$ 1 h 模仿者则同时使用这两种结 构：一方面通过机械式结构获得紧密的控制和低成本，另方面又借助有机式结 构获得创新的灵活性。或者说，基于职能的组织适用于获取低成本为战略的企业， 使企业能够通过层级组织，自上而下的进行严密控制，以降低成本。而基于流程 的组织更加柔性化和扁平化，对外界信息变化反应迅速，适用于创新战略和跟随 战略。 、 通过流程型与职能制组织的比较分析以及战略分析，在组织变革一般原则基 础上提出基于流程管理的组织变革原则； ( 1 ) 基于流程的组织必须面向客户 如果我们更加深入地分析外部环境，顾客对组织的影响就会成为新的焦点。 个组织应该考虑战略三角的三个参与者：公司自己、竞争对手和顾客。公司自 己和竞争对手都为顾客提供价值，并以此赢得顾客认同。任何组织只有通过发挥 自己的优势竞争力，为顾客提供比竞争对手更合意的产品，才能在竞争中胜出。 能够认识到顾客需求的变化，并极力满足顾客的组织才能取得成功n “。所以，为 了实现企业价值最大化，基于流程的组织必须以面向客户为原则。 ( 2 ) 团队权力要考虑适度性 要想加强组织的灵活性和适应性必须把该集中的集中，该下放的下放。如 果无论事情大小，把所有权力都集中在高层，不仅容易助长主管们的官僚主义等 风气，而且容易忽视战略性、方向性等大问题。相反地，如果过分分权往往会导 致管理失控，因为下属的能力是有限的且各不相同，他们完成任务的质量和程度 也各不相同。如果对分配的权力和职责不加以一定的控制，往往会使高层管理者 对一些事务缺乏了解和掌控，进而影响到企业的全局管理，不能实现提高管理专 业化程度和工作效率的要求。 ( 3 ) 基于流程的组织构建的团队是学习型的 组织变革过程中始终应该加强网络化建设，利用网络信息资源，营造学习型 1 4 基于流程管理的组织变革研究 团队m ，。组织要肯于学习，善于学习。流程团队通过流程运行的全过程相互沟 通、协调中学习，团队的学习可以有以下几种方式：一是系统地解决问题，让员 工掌握必要的技巧，尽量收集大量的数据，利用科学的方法进行分析和深入思考， 力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和可能的结果。二是从过去的经验中学 习，例如通过一些面对面的交流达到知识共享。三是企业内部传递知识，通过团 队内部以及团队之间的相互沟通、协作互相传递知识，形成一种开放自由的组织 文化。基于流程的组织结构是这种团队学习的保障，强调通过激励不断挖掘员工 的潜力，提高群体智商和综合能力。团队成员对于知识的更新和技术的进步尤为 关心，因此培养团队的学习氛围，创造群体教育的环境，加强彼此交流与沟通， 实现知识的共享与扩大建立激发群体智慧的机制是很重要的。 ( 4 ) 组织变革要适应环境的变化 易变的结构让员工无所适从，容易偏离组织的总体目标，因此，组织结构应 该是相对稳定的。但是，这种稳定性应该是相对的、有条件的。由于组织所处的 外部环境不断地发生着变化，当原有的组织不能很好地完成其使命时，就应当对 组织进行调整，来适应新的外部环境。如果由于环境变化造成现有组织的严重不 适应，则有必要进行组织变革。 ( 5 ) 流程管理与职能管理相结合 基于流程的组织解决了由于实行专业化分工、划分职能部门而使统一的流程 被分割所产生的许多问题。但是，组织变革过程中应遵循流程与劳动分工相结合 的原则，如果没有劳动分工的话，那就根本没有什么流程。因为任何流程都是由 若干工序、环节、活动构成，它本身就是分工的产物。如果没有劳动分工，就更 谈不上什么组织，因为组织就是因为分工的出现才有存在的必要。正确的态度应 该是，针对受传统理论影响而存在的分工过细问题和组织的流程被部门割裂所产 生的问题，根据流程与劳动分工相结合的原则，来改善基于劳动分工所导致的上 述问题。 流程管理的具体工作包括：记录流程运行状态、测量评估流程运行质量、建 立流程管理制度和流程质量考评。职能管理同样也是面向核心流程进行的。在强 调流程的前提下，同时注重职能部门与流程的关系。组织变革过程中应该始终坚 持流程的主导作用，以免业务流程被分割予各个业务职能部门里，从而保证有专 人对某个流程整体负责。但这并不排斥流程管理与职能管理的协调统一，流程管 理直接面向市场( 客户) ，职能管理贯穿不同的流程，为流程的运行提供辅助与 支持j 。 基于流程管理的组织变革研究 ( 6 ) 基于流程的组织是动态性的 这种动态性主要体现在团队的动态性上：由于企业的战略目标会不断调整， 那么由战略目标所确定的核心流程也是不断变化的，因此团队这个流程基本活动 单元就是动态的，当流程完成了其历史使命已经没有存在必要时，团队就会解散， 团队成员就会根据他们的技能被人力资源部统一调配到别的流程团队中。 2 3 基于流程的组织维度模型 2 3 1 组织维度分析 组织维度是对组织结构的一种抽象反映，通过组织维度可以描述一个组织的 内部特征，为衡量和比较组织提供基础。从组织的发展来看，企业组织结构先后 经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态，组织维度发生了相应的变化m ，。职能 制组织结构强调以职能为中心进行企业的集权管理，事业部型组织结构则追求的 是以职能为中心的集分权平衡，因此这两种形式都比较单一；后来产生的矩阵型 模式虽然已经开始关注企业流程的作用，在进行组织设计时将职能与流程综合考 虑以提高企业的柔性，并有了项目小组的概念。但是归根结底仍是以职能为中心 的组织结构，其组织维度是以职能为中心、以流程为辅助的多维形态。 流程管理的思想认为企业是流程的集合，企业的核心不是职能，也不是任何 资源，而是流程。但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用，如果支 持流程中的职能部门仍有存在必要性的，还要继续保留，它的知识和技术仍是组 织能力的重要构成部分。 在基于流程的组织中，企业的一切活动，包括组织设计、企业资源配置、企 业管理活动等，均应围绕并服务于流程。这里的流程指的是企业的核心流程，核 心流程是组织设计的主要因素，要基于核心流程构建流程团队，流程团队成了基 于流程的组织的主导维。 对核心流程起支持保障的职能部门仍然被保留下来，构成企业的职能管理体 系，对流程团队起支持作用，职能维度是基于流程的组织的辅助维。 任何一个组织都要有一定的保