中国企业基层管理面临三大危险.doc

中国企业基层管理面临三大危险 浏览次数：90次悬赏分：0 | 解决时间：2011-7-4 16:57 | 提问者：d1h5w2ai 最佳答案 “以人为本”在这几年应该是比较流行的词语。但在煤炭企业的发展中如何真正体现“以人为本”，使之切实为企业和谐发展以及管理升级产生实际效能。我看还需要在实践中做进一步探索与创新。我们同煤集团在积极贯彻落实科学发展观上，紧紧抓住“发展”这个第一要义和“以人为本”这个核心，找准了“实施新战略、确立新目标、建设新同煤”的路子，把握精髓、吸收营养、结合实际、放眼全局，确立并实践了“81620”企业发展新战略，即：“做强同煤、造福员工”的奋斗目标，“心齐人和、重建扩源、创新提升、共同富裕”的发展方略，“尽心履职责、主动抓工作、提高执行力、落实全过程”的行为要求。新战略体系中，对以人为本的思想给予了高度重视和发展。战略目标中，“造福员工”直接把满足员工的需要放在了第一位，紧紧抓住了“以人为本”的实质;战略途径中，“心齐人和”首先强调了发挥“人”的社会性、协作性功能，凝心聚力，众人划桨开大船，牢牢站在了以人为本的基础之上;战略措施中，“尽心履职责、主动抓工作、提高执行力、落实全过程”其通篇强调的是发挥“人”的主观能动性，体现了一切依靠“人”，一切为了“人”的以人为本核心。“企”字上面是个“人”，这是一位知名的企业家，在谈到如何经营企业时，说得很有见地的话。他说：做企业实际上也是做人、做人的工作。没了“人”字，“企”字就变成了“止”字，企业自然也就停止不前了。这句话道出了经营企业的真谛。由此可见，以人为本是煤炭企业的生命线，是实现煤炭企业又好又快、和谐发展的命脉，是煤炭企业精细化管理的主观要求和客观保证，更是我们落实 “81620”新战略体系的根本出发点。我们在企业精细化管理实践中坚持树立新观念，开拓新思路，建立新机制，采取新举措，务求在实践中求创新，在管理上求精细，在发展中求领先。用“七个观念”引领精细化管理，在精细化管理中体现人性化，我们做了一些有益的探索与思考，力求实实在在地把以人为本贯穿于煤炭企业精细化管理的方方面面。一、树立“以人为本”的安全观，是落实“81620”战略体系，实现矿井精细化管理的坚实基础以人为本的安全观首要的是人的观念，环境的安全最终目的也是为人的安全服务的。以人为本的安全观体现在：(一) 认识和尊重安全管理的客观规律煤矿安全管理上有个著名的“三段论”，即：强制管理全员管理自我管理。我们同煤集团之前近五十年的漫长发展历程，在安全管理上可以说一直在第一阶段摸索前进，即：强制管理阶段。在安全观的认识上始终把安全与生产的关系按“二律悖反”来处理，认为安全与生产是一对矛盾体，此强则彼弱，企业要生产，势必就轻安全。所以，安全管理需要建立强大的监管队伍来强制推行。从2000年新同煤组建以后，随着体制的变化也带来了管理机制上的突破。首先，我们在认识上突破了“二律悖反”理论，看到了安全和生产具有一体性和融合性。认识的创新体现在了理念的创新上，大力推行了“人人都是安全员”和“人人都是通风员”理念，使员工由以前单纯的懂技术、会生产向知安全、懂技术、会生产过渡。为使“人人都是通风员”这一理念深入人心，集团公司采取了多管齐下、灌疏结合的方法，创立了员工教育培训的全新体制和模式。集团公司建设成了一大批三级、四级安全技术培训基地;编制下发了大量通俗易懂的读物，培训目标直指一线、二线员工，通过密集的理论研讨、高级讲座、集中学习、定时抽查和现场培训考核等形式，使“人人都是通风员”的理念深入人心，员工基本达到了“三懂”、“三会”、“三做到”的要求。我们矿在全面落实“人人都是通风员”理念体系、培训制度、现场考核制度外，还建立了一些符合现场实际的做法。比如：建立了“三个一活动”制度，即：在每天早上的碰头会上学习一道通风专业题，在每天下午的作业会上学习一道通风专业题，在每天区队的班前会上学习一道通风专业题。从早晨矿领导调度会到员工每天班前会，天天坚持，定期考试。积少成多，集腋成裘，员工的知识量与日俱增，安全技能明显提高。我矿盘区皮带队皮带司机李永明，他在工作地点西二风井下部车场突然感觉风流紊乱，他根据所学的通风知识，敏锐地感觉到了异常，一方面积极向上汇报，一方面通知相关区域的作业人员撤离。后经专业人员查看，确实是因回风巷有一处漏顶，影响了正常回风，造成通风系统异常，有效地避免了一起通风事故。这件事深刻地反应了我们贯彻“人人都是通风员”理念的现实意义。以“人人都是通风员”理念的推行为标志，管理上更注重全员参与性和强制性的结合，使安全管理平稳地上升到了第二个阶段。随着安全意识的提升和安全管理水平的提高，安全管理也会实现由量变到质变，由“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”、“我能安全”的升华，体现安全主体意识的回归，这正是以人为本的安全观的最好佐证。(二)要牢固树立系统抓安全的观念系统抓安全的观念在煤矿企业不仅体现在安全的宏观把握上，也体现在安全细节的精雕细琢上，就是要通过创建“零事故现场”、“零事故环境”，打造“精品岗位、精品工程”，实现安全管理的精细化，从而创建本质安全型矿井。实现“双零”目标，“双基”建设是根本。目前，集团公司大力倡导的安全基础建设和基层建设，是以“三项管理”为基础的，三项管理的最核心内容是规范人的职责和行为，体现的仍是以人为本的核心。“就近管理”有效地打破了原工种岗位界定的单一、单项管理职能，强调了在本岗位范围内发挥每一个人的综合管理能力，使每一个劳动者都成为了就近范围内的全能管理者。“班组全程管理”强调了每一个人的集体意识，要求每个在岗员工的行为要置于班组集体行为的监督之下，最大限度地减少个人行为的盲目性和随意性，从而减少井下现场因随意性而引发的事故隐患。“程序化管理”更是控制在岗员工个人危险行为的直接办法，目的是要通过规范每一项工作的操作程序，使员工养成自觉按安全程序工作的良好习惯，减少人为事故隐患的发生几率，从而保证安全生产。三项管理和员工素质教育的结合，构成了“双基”工作的基本架构。本质安全型矿井是安全制度建设、安全环境建设和人的安全行为建设的集合体。因此说，在尊重客观规律的前提下打造本质安全型矿井，是以人为本的安全观的主观要求和客观保证。(三)安全管理的模式和方法需要和国际接轨目前，集团公司各矿在贯彻落实集团公司安全管理理念、思路、模式上已经形成了统一的套路和方法，但各矿在具体执行上，各自都有独特的观点和见解，体现在安全精细化管理上取得了不同的效果，呈现出“百花齐放”的局面。但就整个同煤集团公司而言，还需要培育一棵枝繁叶茂的安全管理参天大树。要长成参天大树其主干就需要融合我们过去所有的成功模式和理念，并有机地和国际通行的职业健康安全管理体系接轨，打造出挺拔的安全管理主干，在这个根基上各单位、各系统枝枝发芽、开花结果，最终才能形成具有强大生命力、富有勃勃生机的安全管理体系。二、树立“以人为本”的人才观，是落实“81620”战略体系，实现矿井精细化管理的重要保证。从人才社会学的角度来看，有两种人才观：一种是以人为本的人才观，一种是以利为本的人才观。前者注重人才的人本基础，关注的是人才的自身发展和社会发展的内在一致性。后者只关心人才的使用价值，强调的是人才的物化产出能力。正如马克思所说：“表现为生产和财富的宏大基石是社会个人的发展。”“真正的财富就是所有个人发达的生产力。”我们要抛弃那种“竭泽而渔”功利型人才观，树立正确的以人为本人才观。对我们集团公司而言，吴永平董事长在集团公司党委中心组(扩大)会议上做了精辟的分析，认为“我们人多和缺人的矛盾十分突出，长期计划经济体制、行业生产力水平不高、传统的安置型企业等多种原因形成了企业人员多的问题。产业结构单一，造成了知识、技能和人才结构单一，高技术、复合型人才奇缺”。这一矛盾成为了我们落实“81620”战略的瓶颈。集团公司倡导要“靠感情留人、靠事业留人、靠待遇留人”。我们要解决好人才的问题，就要从打破旧体制、确立新机制上进行探索。(一)创新机制，鼓励高技术、高素质人才冒尖中国的古语中有“出头的檐子先滥”“冒出的针尖先断”的中庸之说。这和我们当今快速高效的企业发展是格格不入的。现今，在人才竞争相当激烈的环境下，我们必须坚持“培养、管理、使用、待遇”多管齐下的、积极的人才政策。集团公司近年来进行了大胆的探索。首先，建立了对突出贡献人才的奖励办法，连续几年对各单位有突出贡献、突出技术、突出水平的人才从重奖小汽车到给予每月 500元特殊津贴等等，把“待遇留人”落在了实处。其次，注重了高素质人才的培养、重用。近几年，在干部提拔任用上，集团公司有很多专家型人才和学术带头人走上了重要领导岗位。在他们的引领下，企业也逐步显露出了由纯劳动型企业向智力型企业过渡的趋势，为“事业留人”搭建了平台。马脊梁矿在集团公司人才战略指引下，也进行了深入的实践，我们以技术科和地测科为试点，打破分配界限，大幅度地提高了工程技术人员的工资，高出了一线工人的平均收入水平，并为工程技术人员配备了电脑、打印机、办公设施和技术工具，极大地调动了工程技术人员的工作积极性和创造性，同时，矿党政还出台政策，优先提拔重用能力强、有才干的22名技术人才走上基层领导岗位，33名一直按工人使用的正规院校毕业生、五大生被聘为工程技术员，较好地解决了技术人才缺乏的问题。(二) 疏通渠道，引导人才的合理流动人才资源的合理调配、合理流动是社会主义市场经济的必然规律，是现代企业的明显特征。它不以人的意志为转移，是与企业的需求和竞争力息息相关的。人才的合理流动是发挥人力资源效益、减少人才浪费的有效措施。我们应该大力倡导企业内部人才流动，老企业要为新企业输送人才，大企业为小企业培养人才，但要采取措施限制和减少人才外流。前几年，随着煤炭市场的剧烈波动和集团公司效益的下滑。一度时期，我们人才流失严重，甚至给一些人带来了心理的恐慌。随着我们企业的成功改制和效益的大幅增长，人才的回流也将是不可逆转的趋势。这就需要我们抓住机遇，正确引导，建立积极健康的人力资源流动机制。一是眼睛向外，积极延揽人才。目前，我们面对的是：一方面是社会培养的高学历、高素质人才过剩，另一方面企业人才的严重缺乏，这是个不可多得的机遇。集团公司已经深深认识到了这一点，积极开展工作，多方组织招聘会，为高学历、高素质人才开出了优厚的价码，吸引了一部分人才。但总体来说，我们的步伐还不快，招聘到的人才面很窄，人才储备还远远不能满足发展的需要，各单位技术人才的缺乏矛盾还没有得到有效的缓解，更重要的是我们还缺乏一套长效的人才培养、拓展体制。二是眼睛向内，合理调配劳动力资源。我们企业内部就是一个庞大的劳动力市场。为了适应二级企业的劳动力资源需要，要建立以集团公司为主体的劳务市场。员工要打破矿属身份界限，以个体或者小集体的形式，允许其在内部市场合理自由流动，实现矿选员工和员工选矿的双向选择。在干部任用上，可以试行主要领导聘用制和下属班子组阁制。建立灵活有效的以市场机制为核心的劳动力调配机制，这样可以有效地减少劳动力浪费。(三)搭建平台，倡导员工立足岗位成才我们有着20万员工，企业最不缺少的是人。树立全面的以人为本人才观就要打破眼睛只盯住高技术人才的短视和偏见，着力搭建让全体员工都能成才的平台，真正把“干好本职工作就是人才”的理念变为现实。集团公司在员工立足岗位成才上进行了积极的探索。从员工素质教育上，开辟了技校、党校和工大等教育培训平台，让员工学有门道;在技术教育上，利用现有培训基地紧紧和生产现场结合起来，坚持学练结合，使员工练有渠道;在后备员工队伍建设上，以同煤大学为依托，变招工为招生，按照计划专门培养矿山急需技术员工做为储备，使各矿后备员工补有通道。我们矿在员工培养上也做了一些有益的实践，研究出台了马脊梁矿机电科技攻关小组管理办法。经过推荐和投票，从基层选出11名全矿公认的技术导师，组成攻关小组，负责集体会诊机电问题和导师带徒活动，小组成员根据实际处理问题能力、技术，除正常工资外，每年给予组长12万元，成员6万元的奖励。在导师带徒中，每年进行一次考核，每带出一名合格的徒弟，给予导师1.5万元的奖励。这样的激励机制同样向已经出走的高技术人才和外来的技术人才开放，吸纳有用的人才为矿山贡献聪明才智，实现自身价值。三、树立“以人为本”的素质观，是落实“81620”战略体系，实现矿井精细化管理的灵魂。以人为本的素质观，就是要注重培育员工的整体素质，倡导文化素质、技术素质、社会素质多元化共同提高的素质观。员工的综合素质是矿井实现精细化管理的灵魂所在。“81620”战略体系中关于“尽心履职责、主动抓工作、提高执行力、落实全过程”的行为要求，其实质就是以人为本的综合素质观的全面体现。在实践过程中，我们应该注重两个方面：(一)要重视员工安全素养、技术素质的培养“成功企业重视培训，优秀员工终身学习”的培训理念标明集团公司对员工的安全素养和技术素质培养已经有了高度的认识。对员工培训工作的重视程度有了空前的提高，真正体现了“管理、培训、装备”三并重原则。但在实际工作中培训方法和培训手段上仍有许多需要改进的地方。我矿在员工的安全技术培训上也进行了有益的探索。首先是员工培训和现场相结合，把培训课堂由学校搬到了生产现场，通过在生产现场身临其境的指导培训，直接把理论嫁接到生产实践中，有效地避免了纯粹的为学习而学习的枯燥感，使员工既动脑又动手，激发了员工的学习兴趣。其次是员工培训和安全生产实际相结合，我们打破了培训的无的放矢、泛泛而谈的添鸭式培训，改为专业专项培训。培训时专门针对设备的故障，以集中解决某一难题为目标，具有较强的针对性和实效性。比如：我们先后举办了矿用潜水泵、电机、皮带减速机等12个专业405名员工参加的专项培训，去年以来，我们聘请大同煤炭职业技术学院、大同大学工学院的有经验老师进行授课，举办了有170名员工参加的机械维修、电气维修两个专业的常训班，从某一件设备的结构、原理、性能、常见故障处理等多方面着手，使培训一个部件一个部件、一台设备一台设备地过关，针对性极强，因而效果也十分明显。(二)要重视员工社会素质的进步社会素质的进步要求员工在干好本职工作的同时，也具备良好的社会适应能力和社会责任感。要教育员工树立正确的社会观和价值观。引导他们关心政治、关心社会、关心国家大事，要时常有组织地开展形势任务教育，把国家、社会、企业的决策和政策及时介绍给群众，员工在充分享有知情权的同时，才能产生正确的认同感，真正做到积极参政、议政。要精心培育员工的社会责任感。这是国民素质的基本体现。今年初，在南方出现冰雪灾害，电煤供应十分紧张的情况下，我们集团公司二十万广大员工表现出了极大的社会责任感，他们纷纷放弃休息，放弃与家人团聚的机会，自觉加班加点，多出煤、出好煤，为支援南方灾区默默奉献。是强烈的社会责任感，确保我们顺利完成了“三讲四保”大决战任务，受到了党中央、国务院的高度赞扬。在四川“5.12”大地震中，我们煤矿员工又一次体现出了为国家、为社会不计报酬的奉献精神，仅我矿四千员工就为四川灾区捐款32.7537万元。广大员工的社会责任感在大灾面前得到了净化和升华。四、树立“以人为本”的创新观，是落实“81620”战略体系，实现矿井精细化管理的根本动力。创新是科学发展观的重要命题。树立以人为本的创新观就是要尊重企业和员工的首创精神。在落实“81620”战略体系中，创新是企业精细化管理的助推器。(一)观念的创新是最大的创新旗帜指引方向，思路决定出路。“81620”战略体系的创新，将催生了一个新同煤的诞生。正如集团公司第八次党代会报告所指出：“扭亏脱困、调整重组、壮大发展三步走战略，激励我们团结一致、艰苦奋斗，度过了极其艰难的岁月;加快企业发展步伐、提高员工生活水平的总体思路，指引我们抓住机遇、扩展规模，奠定了快速发展的基础 ”。“81620”新战略体系的形成中，从“做强”上瞄准发展第一要务，从“造福”上落实发展最终目的，清晰定位了企业未来发展方向。发展方略“心齐人和 ”注重凝心聚力、团结和谐，凸显了科学发展的人本精髓;“重建扩源”重视项目建设、企业文化建设、精神文明建设和党的建设，扩充煤炭资源、社会资源、人力资源;“创新提升”着力体制、管理、科技、安全、经营等创新，提升企业核心竞争力，实践了全面发展、持续发展、协调发展、绿色发展、安全发展、和谐发展的全新发展理念;“共同富裕”体现了科学发展的本质要求。以人为本的新战略体系，描绘出了新同煤的蓝图，铸就了新同煤的坚实基础。“人人都是通风员”、“居安思安、居安想安、居安干安、居安紧安”和“安全第一、预防为主、贯穿全程、关键落实”新理念，开创了一个崭新的安全管理新时代。安全理念的创新，是安全精细化管理升级换代的引擎。吴永平董事长提出的“人人都是通风员”的安全理念是当今煤炭企业安全工作的方法论，是准确把握煤炭行业主要矛盾和安全核心问题，调动每个员工时刻崩紧安全弦，预知、预防重大灾害，提高安全工作主动性和积极性的“金钥匙”。它的内涵：一是要唤醒员工对“一通三违”危害的警惕性。二是要所有员工熟练掌握并能应用“一通三防”工作的“三懂、三会、三做到”，严格执行安全管理规章制度，确保井下安全作业。三是要使每一个员工树立浓厚的责任意识和大局意识。“居安思安、居安想安、居安干安、居安紧安”其通篇强调的是一个“超前”意识，要让管理者和每位员工真正成为安全生产的主体，在安全管理上时刻有危机意识，防范意识，想在前、干在前。“安全第一、超前预防、贯穿全程、关键落实”就是要坚决贯彻执行党和国家的安全生产方针，始终把人的生命权放在第一位来尊重和保障，增强全员、全过程、全方位的安全意识，而且必须把这种意识贯穿落实到安全生产的全部工艺流程，每一个环节上做到不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害，监督别人不受伤害，安全规定可能三言两语，落实切不可三心二意。以人为本安全观的创立，使同煤安全管理水平直线上升，安全生产呈现出了少有的良性发展局面。还有“人人精打细算，个个当家理财”的经营理念创新，真正把员工当做企业的主人;“走多元化发展”的新理念，使集团公司形成了煤、电、钢铁、化工、机械制造多业并举，互相联动的发展格局;“变投资为引资”的投资理念创新，创造了企业扩张的新模式;“主辅分离，物业改制”的物业管理新思路，将促使企业包办社会的角色重新定位。观念的创新是思想创新的直接表现，更是推动企业向具有活力和竞争力的新型企业过渡的有力保证。(二)技术创新是最直接的生产力创新科学技术是第一生产力。这是我们已经认识到的颠扑不破的真理。追求科学、追求先进技术就是追求卓越。集团公司正是由于紧跟煤炭生产技术前进脚步，始终不渝地站在技术发展最前沿，才有了今天参与市场竞争的条件和资历。一是建立和完善了生产技术研发系统。企业科研机构直接和知名大专院校合作，建立了博士后工作站，利用合作优势，培养技术研发人员，瞄准技术发展尖端，实现了技术向生产力的快速转化。二是健全了技术人员培养体系。建立了高学历、高技术人员的招聘体制和技术人才的内部选拔培养体制，建立了技术革新、技术创造奖励办法等等，从人才上保证了技术进步。三是舍得投巨资引进消化吸收先进设备和生产装备。目前，在国际、国内先进的采煤技术及装备，我们集团公司几乎都有，形成了集团公司层次递进的技术装备格局。技术创新和多技术条件并存的生产格局，使我们集团公司产量及劳动生产效率产生了质的飞跃，一跃跨入国际有影响力的煤炭企业行列。(三)管理的突破是最高效的创新世界上最高效率的创新是管理的创新。技术的进步是依赖于高水平的管理来体现其最大效益的。同时，高技术水平反过来又能促进管理的升级。集团公司在管理模式的创新上进行了大量的探索与实践，从安全管理、生产管理、营销管理、经营管理、质量管理、后勤管理等多方面进行了创新，造就了一个生机勃勃的新同煤。我们马脊梁矿在走高产高效建设的路上，不断创新管理方法和管理模式，也取得了明显的效益。在管理考核上，我们探索了“一体化考核”新模式;在安全管理上，开拓了“就近管理”、“班组全程管理”和“程序化管理”相结合的管理新思路;总结了机电管理“四检”制度等。目前，我们大力推进的以职业健康安全管理体系为主线，统领各种安全管理手段的新举措必将对矿井安全管理起到良好的推动作用。(四)持续能把一件平凡的事情干好也是创新以人为本的创新观，就其内涵来讲，“新”绝对不是其全部。能够持之以恒地把一件平凡的事情干好就是不平凡，把一件简单的事情做好就是不简单，就是事业上的一种成就，也是不寻常的一种创新。从这个意义上说，创新不是某个群体或者某个人的专利，以人为本的创新观应该是人人都是创新的主体，人人都有创新的能力。五、树立“以人为本”的道德观，是落实“81620”战略体系，实现矿井精细化管理的精神支柱。道德作为调节公民个人与个人、个人与社会的规范，具有行为准则的功能。以人为本的道德观就是要树立良好的职业道德、社会公德、家庭美德。为了更好地配合矿井发展，需要我们与时俱进地搞好公民道德观建设，这是事关全局的大事。同煤集团在公民道德实践上以贯彻“八荣八耻”为主要内容，创出了公民道德建设新举措。马脊梁矿在公民道德建设中，通过电子道德银行这一载体，有效地把全矿每一个员工的职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德进行了量化指标考核，员工每做一件好事或者公益事业、慈善事业，或有利于社会稳定、家庭和睦的行为、工作都要按时累加记入个人电子道德银行帐户中。凡有员工做了有违道德、法律、法规或是对集体和其他个人造成损失、损坏的，道德银行将按严重程度和损害大小相应予以扣减分数。道德银行储蓄到了一定的分数，就免评比自动进入当年公民道德模范标兵行列，予以重奖。电子道德银行存入的道德分数也可以支取，每年矿要确定一些旅游热线，全额出资组织道德标兵去旅游，并相应从电子道德银行中扣去一定分数做为支取。道德分数达到一定等级的员工，家中有困难，可以优先申请向光彩事业基金会借资等等。电子道德银行建设，使公民道德建设有了一个量化的标准和有效的载体，为以人为本的道德观建设起到了良好的推动作用。与此同时，我们从点滴上做起，从细微处着手，力求事事有影响，处处有教育。通勤车上的企业理念、视频音响，井下的安全文化走廊、安全名言警句，感人肺腑的劳模宣讲、丰富多彩的文体活动等等，所有这些都在陶冶和净化着我们的心灵，规范和校正着我们的行为，在马脊梁这块沃土上播撒了“省市文明单位”之种，开出了“全国文明先进单位”之花，即将结出“全国文明单位”之果。六、树立“以人为本”的生活质量观，是落实“81620”战略体系，实现矿井精细化管理根本目的。以人为本的最终落脚点就是提高员工的生活质量和生活水平，达到共同富裕的战略目标。以人为本的生活质量观要把握两个精髓:(一)千方百计增加员工收入这是每个企业追求的目标。但增加收入有两条途径，就好像是一个人的两条腿，缺少那条腿都走不出完美的步子。我们集团公司倡导的做法是：其一是注重员工工资的外延性增长。就是通过提高效率，适当增加产量，薪随效提增加员工收入的绝对数。其二是注重员工工资的内涵性增长。在不减少工资绝对数的情况下，大力倡导员工提高工时利用率，减少无效工作时间，实现员工工资隐性含量的有效增长;在保证基本出勤的基础上，鼓励员工劳逸结合，不赞成那种随日历出勤的“老黄牛 ”。这样员工在大量减少工作日的情况下，工资绝对数不减少，可以实现内涵性工资增长。(二)提高员工内在的生活质量中国企业基层管理问题来源:互联网时间：2010年05月11日盖房子地基很重要，做管理基层最主要。企业要想完成战略目标的实施，一切还得从基层抓起，基础不牢则地动山摇。然而，目前中国企业的基层管理困难重重，仍需完善。以下是中国企业基层管理的三大问题：第一，中国企业基层管理者胜任素质能力低下多数中国企业选拔基层管理者、基层班组长的标准是什么?答案几乎只有一个：突出的业务能力或专业技能。这是一个不争的事实，也无可厚非。但是多数中国企业领导却忽视了一个事实，当那些技术过硬、业务熟练、业绩突出的佼佼者被提拔为管理者后，他的角色定位已经发生了质的变化。这时，作为基层管理者的他最重要的职责并不是提升个人的业务水平，而是如何运用科学的管理技艺和方法，带领整个团队创造出优秀的业绩。从一个业务精英、技术能手转变到一个基层管理者的角色，必然要求其首先在角色认知上进行转变，树立起作为一个管理者的角色认知、使命和宗旨；其次，还必须掌握一定的管人、管事、管物的方法，提升自身的管理水平，这是做好一个基层管理者必备的要素。然而，现实的情况是，多数中国企业的基层管理者并没有认知到这种角色转变意味着什么，仍然以其惯有的思维模式来工作，同时中国企业的基层管理者往往是被培训遗忘的一族：99%以上的基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训。这造成的结果是，我国绝大多数的基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源第二，中国企业基层管理体系建设尚未被高度重视健全而科学的管理制度以及规范化、标准化的操作流程是一个企业走向成熟的标志。目前，我国多数企业也已意识到了规范化、标准化、制度化管理的重要性，但是在基层基础管理体系的建设上还不同程度的存在