（工商管理专业论文）塞梅公司销售人员激励方案研究与设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 随着知识经济时代的到来 人力资本的作用日益显著 如何激励员工 使其产生更 好的业绩表现 为企业创造更大的利益 是企业管理者非常关注的一个问题 l 销售工 作的完成 决定着企业收入的取得 因此 销售工作一直是企业最为重视的一个经营环 节 如何激励销售人员产生更好的业绩表现 将成为关系企业经营发展的重要因素 塞梅公司是一家设备进口型民营企业 公司自2 0 0 1 年创建以来 通过一个高素质 的具有积极性和创造性的销售队伍的辛勤工作 公司顺利地完成了财富积累的第一步 使公司成为露天矿山领域内的一个颇具影响力的一站式供应商 公司经过几年的高速增 长后该销售领域逐渐趋于平稳 公司长期战略目标是成为一站式进口设备及服务供应 商 利用公司既有的国际贸易资源及售后服务队伍稳步扩大矿山设备领域销售的同时 扩展公司的在其他相关能源领域内的设备销售 但是发现公司销售部人员的工作积极性 普遍下降 而且离职倾向严重 留不住引不进优秀人才成为公司下一步战略发展的严重 制约因素 在这种情况下 塞梅公司迫切需要研究和探讨出公司对销售人员有效的激励 方案 充分调动起销售人员的工作积极性 使其发挥潜力 为公司的发展和壮大做出贡 献 有效的激励是建立在对企业销售模式和公司发展阶段的正确认识 以及对员工需求 的正确判断基础上的 本文主要分析塞梅公司人力资源管理职能中的薪酬福利 绩效考 评 培训及员工职业生涯规划方面的激励问题 在对销售人员进行满意度调查的基础上 结合激励的基本理论 对现阶段销售人员的需求及满足状况进行了剖析 针对企业现行 的激励政策提出了存在的问题 在问题分析的基础上 依据相关的激励理论 绩效考核 理论 借鉴其他企业的经验做法 从适应公司销售模式的基础出发 从满足销售人员需 求的角度设计 从绩效考评和薪酬设计等角度全面考虑 有针对性地提出了塞梅公司销 售人员的激励方案 其实施将会稳定销售队伍 极大地调动销售人员的工作积极性 不 断吸引优秀人士加入公司 增强企业的营销实力 为企业的长期发展和战略目标的实现 做出贡献 通过本文 希望能给公司的销售激励方案提供参考 同时对同行业其他公司的人力 资源建设具有积极的参考作用 关键词 需求 激励 薪酬 绩效考核 r e s e a r c ha n d d e s i g no nm o t i v a t i o np r o g r a mf o rs a l e sp e r s o n n e lo f s i m e c o l t d a b s t r a c t w i t i l 也ea d v e n to ft h ee r ao fk n o w l e d g ee c o n o m y h u m a n c a p i t a li si 1 1 c r e a l s i n 西ya s l g l l i f i c a l l tr o l e h o wt om o t i v a t es t a f ft op r o d u c eab e t t e rp e r f o r m a n c e f o re n t e 删 st 0c r e a l c g r e a t e ri n t e r e s to f 惋e n t e r p r i s e am a t t e ro fc o n c e r n b yt h em a n a g e m e n t t h ec o m p l e t i o no f t h es a l e d i r e c t l ya f f e c tt h ei n c o m eo fa l le n t e r p r i s e 廿l e r e f o r e m es a l eh 弱b e e n n l em o s t l 呻n 觚td e p a r t m e n tf o rac o m p a n ya n dh o wt om o t i v a t i o ns a l e s m a nt o p r o d u c eb e 牡e rs a l e s p 嘞嘞a 1 1 c e w i l lb e c o m ea ni m p o r t a n tf a c t o ri nt h e d e v e l o p m e n to f ac o m p 踟1 y s i m ei sap r i v a t eo p e np i tm i n i n ge q u i p m e n ti m p o r t e r e s t a b l i s h e di n2 0 0 1 w i t ht l l e e n t h u s l 撇a n dc r e a t i v i t yo ft h es a l e sf o r c eh a r dw o r k i n g t h ec o m p a n yh a sb e e nc 伽叩l e t e d m e p r o c e s so fa c c u m u l a t i o no fw e a l t h a n db e c o m i n ga f a i r l yi n f l u e n t i a lo n e s t o ps u p p l i e ri n t h ef i e l do f o p e np i tm i n i n ga r e a w i t hs e v e r a ly e a r so ft h eh i g h s p e e dg r o w t he x p e 商e n c e n l e c o 瑚 p 觚yi sp l a n n i n gt oe n l a r g et h es a l e si nt h eo p e np i tm i n i n ga r e a 弱w e l i 弱t 0c r e a t es a l e s mt h en e wt e r r i t o r i e s t ob e c o m ea o n e s t o pi m p o r t e ro fa d v a n c e de q u i p m e n t 锄ds e r v i c e p r o v i d e ri st h el o n gt e r mg o a l h o w e v e r t h ec o m p a n yf o u n dt h a ts a l e s m a i li sb e c o m i n gl a c k o fe n t h u s i a s m a n dc o m p a n y k e e pl o o s i n gt h es a l e s m a n a l lo ft h e s eb o m et l l ed b s t a i c l e so f m ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y a n d s e r i o u s l ya f f e c tt h er e a l i z a t i o no ft h ec o m p 邺r 咖a t e g y i ns u c hc i r c u m s t a n c e s s i m ec o m p a n yu r g e n tn e e dt os t u d ya n ds e t u p 觚e 疏c t i v es a l e s m o t i v a t i o np r o g r a mt om o t i v a t es a l e ss t a f f a ne f f e c t i v em o t i v a t i o np r o g r a mi sd e s i g n e db a s e do nt h en e e d s o fn l es a l e ss t 拭1 f 1 把 p a p e ra n a l y z e ss i m ec o m p a n yh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf u n c t i o n si nc o m p e l l s a t i 毗 p 肋c ee v a l u a t i o n t r a i n i n ga n dc a r e e rp l a n n i n g t h en e wm o t i v a t i o np r o g r a mi s d e s l g n e da c c o r d i n gt ot h ea n a l y s i so ft h es a l e ss a t i s f a c t i o ns u r v e y w h i c hc 伽d u c t e d m e b a s l ct h e o r yo f m o t i v a t i o n s a n dt h er e a ln e e d so fs a l e sp e r s o n n e l h 1 p l e m e n t a t i o no ft l l en e w p r o g r 枷w i l lb es t a b l es a l e sf o r c e c o n t i n u et oa t t r a c to u t s t a n d i n gp e o p l et oj o i nc o m p 枷e s e n n 觚c et h e i rm a r k e t i n gs t r e n g t h e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t a n dt h el o n g t e r ms t r a t e g y k e yw o r d s s a l e sp e r s o n n e l s a t i s f a c t i o ni n v e s t i g a t i o n m o t i v a t i o np r o g r a m c o m p e n 船t i o n i i 独创性说明 作者郑重声明 本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果 尽我所知 除了文中特别加以标注和致谢的地方外 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果 也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料 与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解 大连理工大学硕士 博士学位论文版权使用 规定 同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版 允许论文被查阅和借阅 本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索 也可采用影印 缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文 作者签名 始 导师签名 拥n 4 7 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 企业背景情况介绍 塞梅公司成立于2 0 0 1 年 公司以引进先进的矿山设备服务于全国各大矿山企业为 目的 汇聚了一批中国矿业方面的专家和有多年矿山现场经验的工程技术人员 近几年 来成功引进了多种国外先进矿山设备及技术 代理授权产品达到几十余种 包括加拿大 u e e 公司的移动变电站系列产品 美国l e t o u r n e a u 公司的电动轮式装载机 法国 m a n i t o u 公司的越野叉车和轮胎机械手 奥地利s a n d v i k 公司的排土机及钻机等系列产 品 俄罗斯b e l a z 公司的自卸卡车系列产品 等等 公司组建了经验丰富的高素质售后 服务队伍 亲临现场指导设备安装 组织设备使用培训 建立了设备及备件供 销及售 后服务一条龙式作业方式 经过几年的迅速发展 成为在矿山领域内著名的设备销售服 务商 公司总部设在大连 下设市场销售部 售后服务部 技术部 商务部和财务部以及 行政部等几个部门 筹备在开发区建设设备组装加工厂房 主要用于加工设备常用备件 并作为展厅和备件库 公司在加拿大 德国和法国设有分公司 负责联系公司海外业务 是公司与海外先进设备供应商联系的纽带 2 0 0 7 年由加拿大分公司出口设备到中国的销 售额超过2 个亿美元 获得加拿大商会最佳出口企业称号 塞梅公司市场销售部的主要职责是实现公司的市场营销目标和销售计划 市场销售 部是公司的核心部门 是公司发展壮大起决定性因素的部门 公司自成立以来 每年以 不低于7 0 的速度高速增长 从最初的一个只有五个创业人员的进口公司成长威今天的 员工几十人的集进口和售后服务及零备件加工为一体的综合性贸易公司 在矿山领域 内 成功引进销售了著名国际品牌的矿山设备 销售金额过亿 成为屈指可数的优秀矿 山设备销售服务商 公司的成长 市场销售部功不可没 市场销售部人员的全身心投入 工作的忘我献身的工作精神是公司成功的基石 随着公司业务的扩展 公司的市场销售 队伍不断壮大 从最初的五个人增加到三十几人的规模 售后服务队伍也从零建设 发 展到现在二十几人的队伍 公司不断探索发展方向 利用国际国内煤炭能源市场发展的 大好时机 公司决定坚守进口设备销售的发展方向 在未来五年内要不断壮大市场销售 和售后服务 公司的管理逐渐正规化 管理制度更加健全和完善 随着公司销售战略的明晰和实现需求 公司一方面要留住公司优秀的销售人员 另 一方面要紧急招募到成熟的销售人员 需要建立一支有过硬专业知识的高素质的稳定的 销售队伍 然而人力资源工作却落后于企业的发展 特别是激励机制的不完善使得现有 销售人员看不到个人的发展方向 并且普遍产生个人的多年的无私奉献没有得到相应的 塞梅公司销售人员激励方案研究与设计 合理的报酬的消极想法 销售人员丧失了工作动力 迷失了发展方向 工作积极性普遍 下降 且陆续提出辞职 在2 0 0 6 年和2 0 0 7 年期间 销售人员平均有3 0 多人 这两年 的辞职人数却分别达到8 人和6 人 流失率达2 6 和2 0 并且在2 0 0 7 年末 公司创业 高管之一提出离职 销售人员的高比率流失已经成为制约公司稳定成长和实现战略发展 目标的首要问题 同时这种比例较高的人员流动 以及行业人才的局限性使得新人不能 立即到位 给留下来的销售人员带来了超载荷的工作任务 体力透支 形成恶性循环 严重威胁公司的稳定发展和战略目标的实现 在这种环境下 研究探讨出对销售人员有 效激励的方案 对塞梅公司的生存与发展起着至关重要的作用 1 2 研究的目的及意义 在市场竞争日趋激烈的今天 如果各家竞争对手在能提供的产品和服务上都已经很 难表现出差异 那么导致有一方的天平向另一方倾斜的那根稻草 就很有可能是胜利的 一方拥有更高素质的人才 实际上 拥有一支较他人优秀而高效的销售团队 是每一个 企业管理者梦寐以求的一件事情 而设计一个合适的销售人员的激励方案 就是打造这 样的团队的关键 2 j 随着企业的发展 销售队伍不断扩大 在0 4 0 5 年公司这是立足开拓市场阶段 公司销售人员的离职率很低 到了0 6 0 7 年 公司的销售额以每年高于7 0 的比例高速 增长 但是销售人员的工作热情确是随着销售额的增长不断降低 离职率升高 直到0 7 年末公司的创业股东提出辞职 严峻的问题摆在公司管理层的眼前 如何提升销售人员 的工作归属感 如何留住优秀的销售人员 如何创建一支长青的金牌销售队伍保证公司 的持续成长 一个合适的激励方案的出台迫在眉睫 研究并制定科学完善的激励政策对调动销售人员的积极性 充分挖掘销售人员的潜 能具有十分重要的意义 也是吸引销售人才 稳定销售人才和发展销售人才的主要手段 结合目公司战略标 必须建立起相适应的组织结构 同时组织结构要设计得扁平化 提高运营的效率 要有具体的工作流程 工作流程将成功的关键因素分解到行为上 同 时每一个行为的具体要求和测量k p i 都必须明确 在流程中 将某一个责任人的关键行 为归纳到一起 整理后就形成了职位描述 目标就被分解到每一个人了 每个人的工作 就可以用k p i 来考核或者考察了 公司内应该有一个合理的薪酬结构和系统 公司大部分是技术型销售人员 公司应 该创造一个使销售人员在销售及技术领域持续发展的空间 可以实行岗位宽带工资制 度 必须做到人尽其才 最充分利用入力资源 依据职位描述中的k p i 制订出关键考核 指标 完成对个人的绩效考核 个人绩效表现决定了其基本工资的升幅 个人和公司的 大连理工大学专业学位硕士学位论文 绩效结合决定了某员工的奖金比例 这样 公司目标和个人的目标就通过这个系统被打 通了 并能保证公司和个人的目标指向一致 尤为重要的是 公司要帮助每一个员工制订出自己的职业规划发展计划和培训计 划 可以单独对个人发展进行考评 要让员工明确自己在企业中的成长阶梯 员工的才 能得到了发展 企业才可能创造出高效率 老员工的保留计划是激励系统的补充 要尊 重老职员 发挥老职员的积极性 增加他们的归属感和安全感 还能影响新员工心系企 业 塞梅公司现行的对销售人员的激励政策还很不完善 既无法很好地稳定销售队伍 形成良好的人员流动机制 也还没有充分发挥销售人员的积极性和创造性 有必要根据 企业发展的实际有针对性的对组织机构建设 薪酬制度 绩效考核制度和员工持续培训 以及员工职业规划等方面持续的改进和加强 这将为塞梅公司其它部门的人员研究制定 科学的激励政策有重要的借鉴意义 1 3 研究的思路及方法 本文采取理论联系实际的研究方法 遵循发现问题 分析问题 解决问题的研究思 路 以不同的激励理论和绩效考核理论为依据 分析公司的经营现状和公司的销售战略 目标 通过问卷调查和访谈的形式 了解掌握销售人员对目前公司提供的激励和待遇的 满意度以及实际需求 找出并分析了塞梅公司现行的激励政策中存在的主要问题及原 因 基于企业战略发展规划的基础 围绕激励方案设计中的重点制度建设 即薪酬福利 制度 绩效考核制度 和销售人员的职业发展规划的设计提出了以物质激励为基础 以 精神激励为导向 充分调动企业销售人员积极性和创造性的激励方案 最后指出了方案 实施过程中应把握的几个保障环节并得出了结论 其具体研究思路如下图所示 3 塞梅公司销售人员激励方案研究与设计 销售人员工作积极性普遍下降 磊藉 浈提茁毒蔽 h 垄翌塑望l 广r l 函历磊再蒜磊磊爵磊i 吾i 面面 难以招聘到优秀的销售人员 卜j1 分析问颢 解决问题i 叫 销售人员需求调查及分析 制定激励方案 满足销售人员需求 薪酬福利制度再设计绩效管理制度再设i l 培训及职业发展规划分析 计i i 再设计 图1 1 论文的研究思路 f i g 1 1p a p e r s r e s e a r c hm e t h o d 4 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 激励理论综述 2 1激励的基本概念 激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境 以一定的行为规范和惩罚性 的措施 借助信息沟通来激发 引导 保持和规划组织成员的行为 以有效地实现组织 及成员个人的目标的系统活动 2 0 世纪以来 管理学家 心理学家和社会学家从不同角 度研究了激励问题 激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要 由激励条件泛 化到激励因素明晰 由激励基础的研究到激励过程探索的历史演变过程 逐步形成激励 理论体系 根据激励侧重点的不同 激励理论可归纳和划分为以下几个类型 3 i 内容型激励理论 过程型激励理论 综合型激励理论 2 1 1 激励的作用 激励的作用包括以下四个方面 1 吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中 特别是那些竞争力强 实力雄厚的企业 通过各种优惠 政策 丰厚的福利待遇 快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才 2 开发员工的潜在能力 促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的詹姆士 w j a m e s 教授在对员工激励的研究中发现 按时计酬的 分配制度仅能让员工发挥2 0 3 0 的能力 如果受到充分激励的话 员工的能力可以发 挥出8 0 9 0 两种情况之间6 0 的差距就是有效激励的结果 4 管理学家的研究表明 员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数 即绩效 f 能力 激励 如果把激 励制度对员工创造性 革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话 激励 对工作绩效的影响就更大了 3 留住优秀人才 德鲁克 p d r u k e r 认为 每一个组织都需要三个方面的绩效 直接的成果 价值 的实现和未来的人力发展 缺少任何一方面的绩效 组织注定非垮不可 因此 每一位 管理者都必须在这三个方面均有贡献 在三方面的贡献中 对未来的人力发展的贡献就 是来自激励工作 通过激励机制的运作 将有才能的 企业所需要的人才吸引过来 并 长期为企业工作 同时 将不适应企业工作的人员逐渐分离出去 5 4 培育良性竞争环境 科学的激励制度包含有一种竞争精神 它的运行能够创造出一种良性的竞争环境 进而形成良性的竞争机制 在具有竞争性的环境中 组织成员就会受到环境的压力 这 塞梅公司销售人员激励方案研究与设计 种压力将转变为员工努力工作的动力 正如麦格雷戈所说 个人与个人之间的竞争 才是激励的主要来源之一刀 在这里 员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结 果 通过激励奖励优异的行为 强化良好的行为意识 从而形成良好的组织文化 2 1 2 激励的原则 激励应遵循以下原则 1 目标设置原则 在激励机制中 设置目标是一个关键环节 目标设置必须体现组织目标的要求 否 则激励将偏离实现组织目标的方向 目标设置还必须能满足员工个人的需要 否则无法 提高员工的目标效价 达不到满意的激励强度 只有将组织目标与个人目标结合好 使 组织目标包含较多的个人目标 使个人目标的实现离不开为实现组织目标所作的努力 这样才会收到良好的激励结果 2 物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在着物质需要与精神需要 相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相 结合 物质需要是人类最基础的需要 但层次也最低 物质激励的作用是表面的 激励 深度有限 因此 随着生产力水平和人员素质的提高 应该把激励重心转移到以满足较 高层次需要即社交 自尊 自我实现需要的精神激励上去 换句话说 物质激励是基础 精神激励是根本 应在两者结合的基础上 逐步过渡到以精神激励为主 6 1 3 外在激励与内在激励相结合的原则 凡是对员工保健因素的激励称为外在激励 对员工满足自尊和自我实现需要的激励 称为内在激励 领导者应善于将内在激励与外在激励相结合 以内在激励为主 力求收 到事半功倍的效果 4 正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行激励 使得这种行为更多的 出现 所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚 使得这种行为不再 发生 领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来 而坚持以正激励为主 负激励为辅 5 按需激励的原则 激励的起点是满足员工的需要 但员工的需要存在着个体差异性和动态性 因人而 异 因时而异 并且只有满足最迫切需要 主导需要 的措施 其效价才高 其激励强 度才大 管理者应该知道 在激励上不存在一劳永逸的解决办法 更没有放之四海皆灵 验的法宝 企业必须深入地进行调查研究 不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋 势 有针对性地采取激励措施 才能收到实效 大连理工大学专业学位硕士学位论文 6 民主公正的原则 奖惩要公平 坚持该奖则奖 该重奖则重奖 该罚则罚 该重罚则重罚 公平合理 才有说服力 号召力 被激励者才能心悦诚服 激励的措施也要适度 要根据所实现的 目标本身的价值大小确定适当的激励量 过大过小都会影响激励的效果 7 时效性原则 要把握激励的时机 人们做出一番努力取得成绩后 对于自身价值有一种期望得到 社会承认的心理 尤其是在做出特殊贡献之后 最大的愿望莫过于得到及时的肯定 激 励越及时 越有利于将员工的激情推向高潮 使其创造力连续有效地发挥出来 2 2 内容型激励理论 内容型激励理论着重研究激发动机的因素 由于其内容都是围绕如何满足需要进行 研究的 所以 又被称为需要理论或满足理论 2 2 1马斯洛的需要层次理论 这是美国著名人本主义心理学的创始人马斯洛在1 9 4 3 年出版的 人的动机理论 中首次提出的 他认为人的价值体系存在不同层次的需要 当某一层次的需要得到相对 满足时 其激发动机的作用随之减弱或消失 高一层的需要成为新的激励因素 马斯洛 把人的需要从低到高划分为五个层次 生理需要 安全需要 归属和爱的需要 社交需 要 尊重需要和自我实现需要 图2 1 马斯洛需要层次理论图 f i g 2 1 m a s l o w sh i e r a r c h yo f n e e d s 塞梅公司销售人员激励方案研究与设计 人是由多种需要激励的 并且这些需要的重要程度不同 人的最迫切的需要才是激 励人行动的主要原因和动力 马斯洛的理论认为 激励的过程是动态的 逐步的 有因 果关系的 在这一过程中 一套不断变化的 重要 的需要控制着人们的行为 这种等 级关系并非对所有的人都是一样的 社交需要和尊重需要这样的中层需要尤其如此 其 排列顺序因人而异 人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的 当较低层的需 要得到满足时 它就失去了对行为的激励作用 追求更高一层次的需要的满足就成为激 励其行为的驱动力 7 1 从马斯洛的需要层次理论可以看出 需要是理解行为的关键性因素 在企业的管理 工作中 有效的激励必须针对员工的主导需要 员工的主导需要并不是一成不变的 在 同一时期 不同员工会有不同层次的主导需要 管理者需要不断客观地了解员工的主导 需要 找出相应的激励因素 采取积极的组织措施 来满足不同层次的需要 以引导员 工的行为 实现组织目标 马斯洛的需求层次论揭示了需要 激励 行为的关系 从而揭示行为激励过程 的共性 它还强调了人的内在需要是激励的主要诱因 强调了人的不同层次的需要对动 机的激发和影响 它对激励员工实践的指导意义在于 首先作为管理人员 应该注意研 究和掌握员工的需要结构 把握其个性和共性 了解员工与员工之间需要的差异 在此 基础上 根据掌握的资源进行有的放矢的激励 也就是说 满足员工需要的激励措施应 该因人而异 另外 要注意引导员工高层次的需要 提供相应的教育和培训条件 因为 员工一旦具有了符合组织目标和利益的远大理想和职业期待 又相应地提高了业务水 平 便可迸发出巨大和持久的活力 2 2 2 奥德弗的e r g 理论 这是美国心理学家奥德弗对于马斯洛的5 个层次需要理论进行修正以后提出的更切 合实际的理论 马斯洛认为只有较低层次的需要获得满足 较高层次的需要才能成为动 机的心理来源 产生驱动力 但是在实践中 正如上文指出的 5 个层次的需要并不严 格地遵循从低到高的次序 有时也会出现例外 奥德弗通过大量的研究发现 人最核心的需要不是5 种 而是只有三种 即生存 关系和成长 生存是人类最基本的需要 包括多种生理和物质的欲望 如衣 食 住 行 薪酬福利及物质条件等 关系是希望与人交往 并维持人与人之间和谐关系的愿望 包括获得友谊 爱 归属感和良好的人际关系等愿望 成长需要包括 个人能获得成长和发展 在工作上发挥才能 有所发明和创造等 奥德弗认为 如果低层次需要较少得到满足 这种需要就容易成为人们从事行为活 动的动力 因此 对较低层次需要较少满足的人 应该通过增加工资 津贴和福利等诱 大连理工大学专业学位硕士学位论文 因来激励工作动机 一旦人较低层次的需要能够得到较多满足 他就可能迫切要求满足 较高层次需要 关系 成长 这种需要层次的升级不一定严格按照生存一关系 成长的顺序 而是可以越级的 有人在满足生存需要后可能迫切满足关系需要 有的人 则可能直接要求满足成长需要 因此 对于低层次需要获得基本满足的员工 在实施激 励时 或者以重视 荣誉 关心 友情等诱因激发其能满足关系需要的动机 或者以责 任 良好的学习条件 有挑战性的工作激励其能满足成长需要的动机 如果一个人发展起高层次需要但较少获得这方面的满足 很可能会回头来追求低层 次需要的满足 例如 一个人如果得不到良好的同事关系 就可能将心思都花在挣钱上 因此 在激励员工时 管理人员应该密切注意每个员工渴望是哪一层次的需要 特别注 意针对其发展起来的较高层次需要 提供相应的诱因刺激 与马斯洛需求层次论不同的方面还有 奥德弗认为人在每一特定时间内并非只有一 种突出的需要 如一个人可能同时要求满足生存与关系需要 另一个可能同时渴望满足 关系与成长需要 因此在激励员工时 应该提供多种诱因 采取多种激励措施 另外 马斯洛的需求层次论认为人的5 种需要是生来就有的 是内在的 下意识的 而奥德弗认为人类的三种需要不完全是生来就有的 成长需要多半是后天通过学习得到 的 2 2 3 麦克利兰的成就需要理论 美国管理心理学家麦克利兰将马斯洛和其他人的研究成果又向前推进了一步 他认 为人的高层次需要是由权力需要 友谊需要和成就需要组成的 权力可以分为个人权力和社会权力 具有较高权力欲望的人 往往对向他人施加影 响和控制表现出兴趣 具有友谊需要的人 喜欢一种融洽的人际关系 那些负有全局责 任的人 往往把友谊看得比权力更重要 具有成就需要的人 把具有挑战性的成就看作 人生的最大乐趣 把做好工作达到自己设置的目标 视为最大的愿望 麦克利兰认为 在这三种高层次需要中 成就需要处于核心地位 而成就需要由两 个因素决定 直接环境和个性 他认为具有高度成就感的人 把个人的成就看得比金钱 更重要 他们有强烈的事业和独立性 如果把这些高成就需要的人放在具有挑战性的工 作岗位上 便能激起其成就动机并引发相应的行为 一个组织 拥有这种人越多 其发 展和成长越有保障 麦克利兰认为文化中的成就动机先于以后的经济发展 这意味着通过教育可以造就 出具有高成就需要感的人 这丰富了马斯洛有关自我实现的描述 9 t 塞梅公司销售人员激励方案研究与设计 2 2 4 赫茨伯格的双因素理论 这是在2 0 世纪5 0 年代由美国心理学家赫茨伯格首先提出的 经过他及他的同事们 对一些企业的调查后 他提出了一个新观点 即调动人的积极性的主要因素来自人的内 部 员工从事的工作本身可以调动人的内在积极性 也就是说 工作对人的吸引力才是 最主要的激励因素 赫茨伯格在调查时 设计了许多问题 如什么时候你对工作特别满意 什么时候你 对工作特别不满意等 调查结果显示使员工感到满意的因素和使员工感到不满意的因素 大不相同 使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的 使员工感到满意的因素 则由工作本身产生的 赫茨伯格发现造成员工非常不满意的因素有 公司政策 行为管理 监督方式 工 作条件 人际关系 地位 安全和生活条件 这些因素改善了 只能消除员工的不满 怠工和对抗 但不能使员工变得非常满意 也不能激发他们的工作积极性 促使生产增 长 赫茨伯格把这类因素称为保健因素 而使员工感到非常满意的原因有 工作富有成 就感 工作成绩能得到认可 工作本身具有挑战性 负有较大责任 在职业上能得到发 展等等 这类因素的改善 能够激励员工的工作热情 从而提高生产率 如果处理不好 也能引起员工的不满 但影响不大 赫茨伯格把这类因素称为激励因素 赫茨伯格认为 传统观点把满意的对立面定为不满意是不确切的 他认为产生工作 满意的因素和引起工作不满意的因素是有区别的 工作满意的反面是没有得到满意 而 不是不满意 工作不满意的对立面是没有感到不满意 而不是满意 没有满意和没有不 满意是激励的零状态 与工作内容紧密联系在一起的激励因素 如果能得到改善 往往能给员工以很大程 度的激励 使之产生满意感和持久的积极性 这种从工作本身得到的某种满足的激励 可称为内在激励 与工作环境或条件相关的保健因素 如处理不当 会导致员工的不 满 甚至严重挫伤员工的积极性 这类因素如果处理得当 则能防止员工产生不满情绪 但不能持久有效地激发人的积极性 这种从工作以外的因素中得到的激励是指外部的奖 酬或在工作以外获得的间接满足 可称为外在激励 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次论是兼容并蓄的 两者既有联系 又有 区别 相同点是 保健因素相当于需要层次中低层次的需要 这些需要的满足只能消除 不满 不能导致满意 只能看作激励的起点 激励因素相当于需要层次中高层次的需要 只有这类需要的满足才能真正产生满足感 才能有效 持久 充分地激励员工 不同点 在于 马斯洛的需要层次论针对的是人类的需要和动机 而双因素理论则针对满足这些 需要的目标或诱因 大连理工大学专业学位硕士学位论文 赫茨伯格的双因素理论对于激励工作的指导意义在于 首先 要想持久有效地激励 员工 必须改进员工的工作内容 积极推广工作扩大化 工作丰富化以及工作再设计等 劳动组织形式 为员工提供更大的激励和更多的产生满意感的机会 使员工从工作中体 会到成就感 责任感以及自我发展和自我完善 其次 从我国的实际情况来看 工资和 奖金还是重要的激励因素 不能把它们完全归为保健因素 这就需要慎用工资和奖金 把它同个人的工作绩效挂钩 按贡献决定报酬 并要与精神激励等方法结合起来使用 2 3 过程型激励理论 内容型激励理论侧重于研究人的需要 研究人的哪些需要可以转化为工作动机 以 及如何使这些需要激活起来成为工作动机 与内容型激励理论不同 过程型激励理论着 重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程 这类理论都试图弄清楚人们作出的努 力和绩效之间的关系 以达到激励目的 过程型激励理论主要包括期望 目标理论 公平理论 目标设置理论以及综合激励理论等 2 3 1佛罗姆的期望理论 这是美国心理学家佛罗姆在1 9 6 4 年出版的 工作与激励 一书中提出的理论 期 望理论的基本观点是 一个人如果有了特定的目标 那么 为了达到这个目标 他必须 采取某种行为 在采取某种行为之前 他会对达到这一目标而可能采取的几种不同行为 加以比较 权衡 然后选择并采取一种自己认为最有可能达到目标的行为 因此 人们 只有预期其行动有较大可能达到某个目标的情况下 才会被充分激励起来 进而采取行 动 达到预期目标 期望理论对于激励实践的指导意义在于 首先 要处理好努力与绩效之间的关系 也就是在确立目标的时候要适宜 人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标 如 果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的可能性比较大 就会有信心 就可能激 发出很强的工作力量 但是如果他认为目标太高 通过努力也不会有很好的绩效时 他 就失去了内在的动力 导致工作消极 同样 如果设置的目标太低 那么也不会产生较 大的动力 因此 管理人员在确定目标时 一定要让员工感到有实现的可能性 又不是 能轻易就实现 从而激发员工的工作力量 其次 要处理好绩效和奖励之间的关系 员工总是希望在达到绩效标准后能得到及 时的奖励 这种奖励可以是期望中的报酬和奖金 也可以是上级主管的认可或同事的赞 许 或者是提拔到重要工作岗位上去等等 因此 作为管理人员 就必须设法加强员工 绩效和奖励之间的关联性 用行之有效的精神 物质等多种方法来激发员工维持高度的 工作热情 塞梅公司销售人员激励方案研究与设计 最后 要处理好奖励和满足个人需要的关系 个人总是希望获得的奖励能够满足自 己某一方面的需要 由于人们在年龄 性别 资历和社会地位等诸多的差异 所以 同 一种奖励手段 对人们需要的满足程度是不同的 管理人员要尽量使员工获得的奖励最 大程度地满足其需要 这样才能提高效价 2 3 2 亚当斯的公平理论 这是美国心理学家亚当斯在2 0 世纪6 0 年代中期提出的 该理论侧重于研究工资报 酬的合理性 公平性对个人积极性的影响 公平理论的基本观点是 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后 他不仅关心自己 所得报酬的绝对量 还关心自己所得报酬的相对量 因此他会进行横向和纵向两种比较 来确定自己所获报酬是否合理 比较的结果则会直接影响今后的工作积极性 所谓横向比较就是把自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人的比值做比 较 只有相等时 他才认为是公平的 如果比值比其他人小 他会产生不公平的感觉 工作积极性受到影响 他可能会要求增加自己的收入 或者减小自己今后的努力程度 以便使比值趋于相等 如果比值比其他人大 为减少不平衡感觉 他可能会在开始时自 动多做一些工作 但久而久之 他会重新估计自己的技术和工作情况 终于觉得他确实 应当得到那么高的待遇 于是他的工作积极性又恢复到原先的水平 除了横向比较外 人们也经常进行纵向比较 也就是把自己目前投入的努力与目前 所获得报酬的比值 同自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较 只有相 等时 他才会认为公平 否则就会形成不满情绪 影响工作的积极性 公平理论对于激励实践的指导意义在于 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值 还 有报酬的相对值 这种报酬相对值的确定在很大程度上带有个人的主观性 因此公平 感本身是一个非常复杂的问题 管理人员在进行激励时 要力求公正 尽量消除主观判 断上的误差 同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导 引导员工确立正确 的公平观 绝对的公平是没有的 盲目地攀比所带来的结果是利多弊少 应该多听取他 人的意见 尽量提高客观性 2 3 3 洛克的目标设置理论 这是美国管理学兼心理学教授洛克在7 0 年代提出来的 该理论主要强调了研究目 标的重要性 并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索 目标难度就是指目标要具有挑战性 必须经过努力才能完成 即目标的设置导向是 既实在可行 又不轻而易举 目标明确度是指目标的设定必须是具体的 可测量的 绩 效就是目标的效果 是由目标难度和目标明确性两个因素决定的 而且这种绩效是在目 大连理工大学专业学位硕士学位论文 标导向行为与目标完成行为循环交替的运行中取得的 也就是说 当一个目标达到时 马上提出更高的新目标 并进入新目标的导向过程 洛克的扩充模式比基本模式更为具体详实地显示了目标设置与激励员工之间的关 系 扩充模式可以理解为由三部分组成 即 努力 绩效一和 满足感 目标设置理论对于激励实践的指导意义在于 只有制订合理的工作目标 才能有效 地激发员工的工作热情 提高工作绩效 同时又使员工获得满足感 在这里 目标的设 置非常关键 人们在设置目标时一般有两种策略 一是指导性的 或者说指示性的 二 是参与性的 也叫民主性的 即让员工也参与到目标的制订中来 2 3 4 综合激励理论 1 9 6 7 年 美国行为科学家爱德华 劳勒和莱曼 波特提出了激励综合模型 被称作 波特 劳勒模型 此模型是以 工作绩效 为核心 而以 激励 努力一绩效一满意感一为轴线的 模型突出了工作绩效导致工作满意感的因果关系 它是在佛隆的期望理论基础上进行的 拓展和延伸 它把人取得绩效后所得的报酬分为组织掌握的外在性报酬和自己在工作过 程中体验和取得的内在性报酬两种 外在性报酬往往满足的是一些低层次的需要 包括 工资 地位 提升 安全感等 内在性报酬对应的是一些高层次需要的满足 而且与工 作成绩是直接相关的 即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬 如感到对社会做 出了贡献 对自我存在意义及能力的肯定等等 波特一劳勒模型在努力和绩效之间添进了三项新的因素 一是 能力与素质 表 明只有热情而无真才实学及必要的素质 仍难以实现预期的绩效水准 二是 工作条件 指必要的人力 物力等环境因素对达到预期绩效水准 也是不可或缺的因素 三是 角 色感知 这指的是对组织意图与期望的领会 综合模型中增添的最后一个因素 是奖酬与满意感之间的 对奖酬公正性的感知 满意感不仅取决于能否取得所想要的奖酬及其质与量 还取决于奖酬分配方式和他所信 奉的公平分配价值观对照时感受到的公平性 据此模型 要想有效地激励员工 应明确地为他们设置目标和达到此要求后 他们 的个人目标将能得到怎样的满足 应设置能够投其所好的奖酬 提高奖酬在员工心目中 的效价 同时不要忘记除了外在性奖酬外 还有一种成本低而有巨大潜在吸引力的内在 性奖酬 另一方面 要注意给他们指导并提供培训 为他们提供必要的工作便利和条件 创造有利的工作环境 采用公平合理的奖酬分配方式 塞梅公司销售人员激励方案研究与设计 图2 2 波特一劳勒综合激励模型 f i g 2 2 p o r t e r l a w l e r sm o d e lo fc o m p r e h e n s i v ee n c o u r a g e m e n t 述我们阐述了许多激励理论 但是这些理论相互之间不是矛盾的 而是互为补充的 只是它们都未能给出激励这个复杂系统的全貌 下面介绍从综合的观点研究激励问题的 成果和现代企业的激励实践经验 2 4 国际先进企业的激励实践经验 随着世界经济的飞速发展和管理理念的不断创新 科学的激励理论在现代管理实践 中得到不断拓展 美国的企业非常重视对员工的激励 采取多种方法激励员工工作的积 极性 主动性 创造性 挑战性 善于在员工的教育 发展上投资 培育员工与企业共 同的价值观 经营理念和企业文化 引导员工帮助企业实现其战略目标 通常采取给员 工配股 提供提升 发展机会 采取弹性工作制等激励方式 美国惠普公司聚集了大量的素质优秀而训练良好的技术人才 是惠普最宝贵的财 富 惠普能吸引来 保留住和激励起这些高级人才 不仅靠丰厚的物质待遇 更重要的 是靠向这些员工提供良好的提高 成长和发展机会 帮助每位员工制定令他们满足的 有针对性的职业发展计划 是其中的一个重要因素 这也是被称为 惠普之道 的独特 而有效的管理模式的具体体现 9 j i b m 公司根据工作的不同情况 将职务价值分为五个系列 引导员工向价值更高的 工作挑战 而在激励方式上 实行短期与长期激励相结合 对有重大贡献的员工给予更 高的回报 而为激励优秀人才 主要通过年薪制和股票期权等形式 此外 还根据需要 向员工提供富有刺激性的弹性福利计划等 1 0 1 大连理工大学专业学位硕士学位论文 日本企业对表现卓越的员工采取内部晋升 提高额外报酬 鼓励入股等方式予以激 励 对全体员工采取一对一的沟通 关心员工 爱护员工 使员工具有参与感 培育强 烈的团队精神 给员工带来稳定性 使员工对企业有归属感 l 我国的一些企业也越来越重视对激励的研究与探索 采取科学的薪酬制度 公平的 优胜劣汰机制 提供职工的成长深造机会 海尔的用人理念就是 人人是人才 赛马 不相马 以人为本 实现全员自我管理 三工并存动态转换管理办法 的竞争机 制 与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度 全方位的人才培训 完善的培训软 环境 做德才兼备的海尔人i l 引 塞梅公司销售人员激励方案研究与设计 3 公司经营状况和人力资源分析 3 1公司概况 3 1 1 公司销售模式和销售概况 塞梅公司针对大型公司或集团销售金额可能数千万元的设备以及设备备品备件 销 售模式是效能型销售为主 辅以少量的效率型销售 大型