（工商管理专业论文）广东粤港供水有限公司员工绩效评估体系的分析和探讨.pdf

9 9 m 2 7 4 李秀虹 广东粤港供水有限公- d 员t 绩教计估体系的分析和探讨 摘要 溉代企业人力资源管理系统包括人力资源的获得、挑选和招聘、培 训与丌发、激励与报酬等方面的内容。而绩效评估之所以特别重要，是 因为绩效评估给人力资源管理的各个方面提供反馈信息，它是整个系统 必不可少的部分，并与各个部分紧密联系在一起。” 本文以广东粤港供水有限公司的人力资源管理为例，对企业人力资 源管理的现状做了诊断，发现公司尽管在改制后企业的性质发生了根本 性的变化，但其人事管理依然延续着传统的人事管理模式，重点表现在员 工绩效评估系统上则是由于人力资源部门缺乏专业的指导和有效的监 督，使绩效评估流于形式，绩效评估失去了其应用的作用和意义。本文 正是从公司的现有的绩效评估体系的现状入手，以科学的理论知识为指 导，以岗位分析为基础，制定了岗位绩效标准和具体的考核方案，并注重 员工的能力丌发和绩效结果的反馈，初步形成了广东粤港供水公司的员 工绩效评估系统。本文力图通过开发一个体现组织和员工个人共同目标 的绩效评估体系，把现代企业“以人为本”的管理思想引入公司的人力 资源管理中。 关键词：绩效考核j 人力资源管理工作分析，绩效标准j 绩效反馈 ! ! 竺! ：! 皇查些查墨堂坐查皇里竺! ! 墨三堡塑堡笪堡墨竺坌堑塑堡堕 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mo fm o d e r ne n t e r p r i s e i n c l u d e s t h er e c r u i t m e n ta n ds e l e c t i o no fh u m a nr e s o u r c e ，t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t ， a sw e l la sm o t i v a t i o na n d c o m p e n s a t i o n t h e r e a s o n w h yp e r f o r m a n c e a p p r a i s a li s t h em o s ti m p o r t a n ti st h a ti tp r o v i d e sf e e d b a c ki n f o r m a t i o nf o r e v e r ya s p e c to fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t i ti st h ee s s e n t i a lp o i n to ft h e w h o l es y s t e ma n dl i n k st i g h t l yw i t ho t h e ra s p e c t s t h i sp a p e ri s t a k i n g f o r e x a m p l et h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to f g dy u e g a n g w a t e r s u p p l y l i m i t e d a f t e rt h e d i a g n o s i s o fh u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t o ft h i s c o m p a n y ，t h e a u t h o rh a sf o u n ds o m e p r o b l e m s t h e m o s t i m p o r t a n t o fa l li st h a ti t sh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts t i l l r e m a i n sa tt h et r a d i t i o n a lh r m s t a g e b e c a u s et h eh u m a n r e s o u r c e d e p a r t m e n t f a i l e dt om a k es c i e n t i f i c g u i d a n c e a n de f f e c t i v e s u p e r v i s i o n ，t h e c u r r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mh a s n tg i v e nf u l l p l a y t oi t sf u n c t i o n s a c c o r d i n g t ot h e a n a l y s i s o fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e ms i t u a t i o n ，t h ew r i t e rp u t sf o r w a r dt h ee x p l o r i n gt h i n k i n g o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d e u n d e rt h e g u i d a n c eo fs c i e n t i f i c h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tt h e o r ya n do nab a s i so ft h ej o ba n a l y s i s ，t h ep a p e r h a sa d v a n c e dt h e p e r f o r m a n c es t a n d a r da n dc o n c r e t ee v a l u a t i o ns c h e m e t h en e ws y s t e mi se s t a b l i s h e da n d l a y s s t r e s so nt h e d e v e l o p m e n t o f e m p l o y e e t a l e n ta n dt h ef e e d b a c ko ft h ee v a l u a t i o nr e s u l t t h em a i n p u r p o s eo ft h i sp a p e ri s ，t oe s t a b l i s has c i e n t i f i ca n dp r a c t i c a lp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s y s t e mw h i c hr e f l e c t s t h eb i l a t e r a l t a r g e to fc o m p a n ya n dt h e e m p l o y e e ，t h e p e o p l eo r i e n t e d a d m i n i s t r a t i o nt h o u g h tc o u l db ei n t r o d u c e d i n t ot h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to ft h ec o m p a n y k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，j o b a n a l y s i s ，p e r f o r m a n c ec r i t e r i o n ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ! ! 型i ：! 皇查堑 ：查至鎏i 堕鱼堕釜兰堑皇堕堂羔墅兰墨苎堡塑墅! ! ! 生 1总论 1 1 广东粤港供水有限公司背景介绍 广东棼港 共东有疆公司s l 努为广东省东江一深绸撰承工程管理弱 ( 以下简称东深供水局) ，2 0 0 0 年作为优质资产注入粤海集团后更名为“ 东穆港供承有限公司。 东深供水局原裳属于广东省水电厅，东深供水工程成立予上世纪六 十年代，是我们政府为解决港九同胞食用淡水困难，经周恩来总理亲自 挞缓兴建躲一祭跨浚域躲大型引拳工程。该工程北起广东省东芰帮接头 镇的东江河畔，南至深圳与香港交界的三叉河，全长8 3 公鞭，该工程始 建予1 9 6 4 年2 月，翌年i 冀竣工，礴年3 列i 嗣超正式向香港供承，从 此结束了香港用水难的历史。随着鳟港两地经济的迅猛发展，7 0 年代、 8 0 年代藕9 0 年代先磊迸行三次扩建，累计耗资2 0 亿，目前东深供水工 程搠有2 2 座抽水站、6 座拦河坝、2 麾中型水库( 艇瞬水库露深圳水库) 、 3 座水电站、5 个供水站和6 4 2 公罩的大型输水隧道，总装机容避8 1 8 五千瓦，设计年供承舷力1 7 。4 3 亿立方米。2 0 0 0 年国家诗委魏聚投资4 7 亿元进行第四期丁程的改造扩建，计划将于2 0 0 4 年完成。改、扩建后， 年供承麓搂将这2 4 2 3 亿立方米。3 0 多年来，该= 程累积对香港供永突 破1 1 0 亿立方米，约占香港淡水供应总量的八成。该工程具毒供水、防 洪、灌溉、发电等综合能力，是我国最大的涉外供水工程。 粤海集团予l9 8 0 年6 月在霉港淀辨成立，1 9 8 1 年1 月匿式玎业， 是广东省政府在香港的经济贸易代表机构。1 9 9 7 年帐谢资产总额3 6 0 5 亿港元，冷资产7 4 。8 7 亿潦元，是广东省娥模最大熬畿癸综合性金、翌繁 团。南粤集团于l9 8 0 年6 鳟山粤海集团在澳门注册成立，是广东省政府 滠骚澳f j 豹经济贸易代表梳秘，1 9 9 7 年襁面资产总额4 0 1 亿港元，净资 产1 8 4 9 亿港元。但出于妖期高负债经营、管理不善、投资决策失误幂鲢 个剐入的造法行为导致集溺出现了严重的债务危机，加上】9 9 8 年在亚洲 会融风暴冲击，哩海、瘪粤集团都陷入了空黪鲍财务惫撰。1 9 9 8 年1 0 月， 省政府聘请毕马威会计师事务所对粤海、南粤集团的资产、负债状况进 行重点窜诗。审诗酶络果是：簿海、南攀嚣集函襁嚣总资产3 7 i 亿港元， 帐面总负债3 0 7 亿港元，帐面净资产6 4 亿港元。因调减总资产15 5 2 亿 港元，实际资不抵债9 i 2 亿港元。磐海、南蒜集瀚豫重组或破产之外已 经别无选择。 l 于粤海集团在广东省的地位，省政府极力对晦海、南粤 集团进行全面重组，1 9 9 9 年5 月省政府公布粤海集团重组方案，决定将 ! ! 坚! ! ! 兰查坚 查墨鲞垡查笪竖竺! ! 塑三竺塾鲨堕笪墨堕坌堑翌! ! 生 价值l5 0 亿港元的东深供水? 1 2 程以及几条收费的路桥2 1 2 程作为优质资产 注入粤海集团，并于2 0 0 0 年1 2 月正式签署重组协议。 重组前后的结构图分别见图1 1 、图1 2 图1 1重组前结构图 图1 2 ( 备注：重绸后的结构图只列出了与 重组后结构图 自、粤港供水有限公司相关的企业) 在重组后的结构图中，原东深供水局一分为二，综合经营的电子公州、 科技公司、金湖酒店和物业管理等附属第三产业资产从东深供水局剥离 出来，组建为深圳市东深控股投资有限公司，作为粤港控股的全资子公 2 - 尔呜港供水午i 限公”j 员t 绩妓计 卉体系的分析和探讨 司。其他的与供水有直接关系的资产组成广东粤港供水有限公司，其8 1 的股权广东控股有限公司持有，余下的1 9 股权归债权人所有，广东控 股有限公司属f 共有各级公司5 l 8 家，其中二级集团公司5 家，运作的 三级公司3 7 家，广东粤港供水有限公司是2 2 级集团粤海投资有限公司属 f 的二线公司。蘑组后的广东粤港供水有限公司在企、业的性质卜有了根 本性的转变，由原来的固有企业转变为中外合作企业，其中中方占8 1 股份，港方占1 9 股份，产业结构也发生了调整，由原来的以供水为主 业、酒店等综合经营为副业的多产业结构转变为供水单一产业。 1 2 广东粤港供水有限公司管理结构 改制后的广东粤港供水有限公司组织结构图如下： 图1 3 广东粤港供水有限公司组织结构图 ! ! 竺! ! ! 皇查塑 ! ：查竺堂坐查生里竺! ! 墨! 笙塑堡堕堡墨堕塑! i ! 生 不断地被删减，而员工普遍认为职能发挥得最弱的工会、党委办公室等 部门却始终得以保留下来，而且其职能未改变，这不能不说明固有企业 的影响在短时间内是难以消除的，这当然与企业经营者的观念有关，但 另一方面也反应了制度的改变所而临的巨大阻力。 1 3 广东粤港供水有限公司人力资源管理状况 1 3 1 现代企业的人力资源管理的三个层次 一般来说，现代企业的人力资源管理大致可分为三个层次，即作 业执行+ 制度规划+ 策略战略舰划。这三个层次其实也代表了人 力资源管理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管理到现代人力 资源管理的过程。 作业执行阶段：企业的人事管理的职能丰要是方针、政策和制度的 执行，即按照国家劳动人事政策和 二级主管部门发布的劳动人事管理规 定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对传统的人事制度进行 调整的权利，也就难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整和 改革。人事部没有在企业中占据应有的地位，没有发挥其应有的作用， 而只是趋同于一般的行政管理部门。 制度规划阶段：企业的人事管理部门应有一定的管理自主权，可以 根据企业的实际情况拟定相应的人事管理制度。即使提出了一些改革的 方法，但也比较零散，不能建立起一套系统规范的人事管理体系。尽管 如此，制度规划阶段的人事管理与传统的人事管理相比已经有了很大的 进步，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以到一定的应 用，薪资福利制度的设计也较以前灵活多样，较科学的人事管理在整个 企业管理中的作用和地位也逐渐表现出来。企业的高层管理者丌始意识 到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部门一样，是现代企业中 必不可少的职能部门。为了适应于企业的发展需要，企业人事管理部门 更名为“人力资源部”。 策略规划阶段：人力资源管理的职能与以前的传统的人事管理相比 有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理 的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为 核心资源，被纳入企业管理决策中，这不仅使人力资源管理的优势得以 充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理 思想丌始逐渐得以体现。实际上，策略规划阶段的人力资源管理的职能 9 9 m 2 7 4 李秀虹 广东粤港供水有限公州员t 绩效计估体系的分析和探讨 已经穿越了前两个阶段的管理职能，是人力资源管理发展的目标。 如果把人力资源管理粗分为人员甄选、绩效评估、员工职业规划( 培 训与丌发) 、薪资福利四大方面的化，那么各层次的职能参见下表： 表11 人力资源管理三个层次的职能区别 作业执行制度规划策略规划 人员招聘工作管理、人员面设计甄选工具，确定甄选工 确认企业长期经营所需 要的人员特制，建立h r 甄选试等具的效度，拟订招聘计划 预测工具 绩效 绩效考评的组织实施、设计与薪资、员工发展相结决定企业应强调何种绩 数据的收集、汇总、分合的评估制度，发展未来组效指标，及早确定具有潜 评估 析、反馈织工作所需的评估工具力的员工 涉及企业发展系统，评估企规划企业未来主要骨干 员工 提供培训发展课程，执业培训要求，设计培训课程的发展计划，确认组织发 职业 规划 行工作教导及相关制度以配合组织的发展所需的人才类别，建立 展职业发展途径 薪资调薪、核薪及同常福利 薪资与企业长期战略结 福利等 设计薪资、福利制度 合 1 3 2 广东粤港供水有限公司人力资源管理状况 尽管广东粤港供水有限公司( 以下简称粤港供水) 在粤海集团重 组后，企业的性质已经发生了根本性的改变，人事管理部门也于2 0 0 1 年 更名为“人力资源部”，但从表1 2 的岗位设置可以看出，其人力资源管 理依然停留在作业执行阶段，也就是沿用着传统的人事管理模式。人事 部门的职责主要是招干招工，调配人员，记录考勤，核发工资，建存人 事资料等，它主要是起着“管事”的功能。这是一种短期的，着重目前 的被动性管理。 表1 2人力资源部岗位设置 岗位 人数 部长1 副部长 2 教育培训管理2 工资、保险、人事统计管理1 注册安全主任、人事考核管理1 劳动管理1 6 - ! ! 竺! ! ! 圭查些 查璺堂坐查笪堕竺! ! 塑! 堕塾望：笪堡墨堕坌堑塑! 笙生 由于原东深供水局隶属广东省水电厅，虽然名义上是企业性质，但 管理模式更接近行政事业单位，长期以来拥有政府的垄断资源保护，早 在上世纪7 0 年代就已经与香港签定了供水合同，每年向香港供水量基本 固定，但水价逐年增加，从这一点看，粤港供水公司并没有在真f 意义 上走向市场，因此尽管传统的人事管理模式已经不适应现代人员管理， 但企业的经营者并没有充分认识到这一点。但随着深圳市“东部引水 程”的启用，将全面引入竞争，传统人力资源管理存在的问题将会逐渐 暴露出来。 粤港供水有限公司在人力资源管理主要特点和存在的问题： 1 、人力资源管理人员的配备 人力资源部没有配备专职的人力资源管理人员，虽然岗位设置很明 确( 表1 2 ) ，但也只是停留在管管档案、劳保和工资福利等，按照“静 态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式操作。这除了与企业决策 层的思想观念有关以外，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大 的关系，在现有的8 名人力资源部的员工中，大部分都是从办公室或行 政部门转移过来的，在没有接受专业人力资源管理的培训下承担了人力 资源部的管理职能。 2 、人力资源管理制度的制定与实施 公司虽然制定各种各样的人力资源管理制度，但从其内容来分析， 没有完全覆盖企业人事管理的所有内容，对人事管理中的人员甄选、员 工培训、员工考核等重要部分没有制定科学、规范的制度，而在员工考 勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面，则着重于对员工加以限制， 而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发来规 范企业和员工的行为，制度的执行具有相当大的强制性。这种强制，给 员工带来很大的束缚，无法激发员工的潜能。另一方面从制度的实施来 分析，公司在人事管理制度上重制定而轻实施，制度只是成了种纸上 和门面上的摆设。例如公司制定了一套规范的员工竞争上岗制度和实旌 细则，并专门成立了竞争上岗委员会，但在实际操作中并没有按照制度 实施，制度失去了其应有的作用。 3 、缺乏有效的绩效评估系统 公司在改制前每年年终例行地由员工自评等级，然后由直属主管部 门领导给其做出评语( 尽管分“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职” 四级，但实际上几乎所有的员工都在“称职”这一档) ，再由人事部门根 据直属主管部门意见给出该员工的年度考核结果。2 0 0 0 年改制后，公司 为了引入竞争机制，出台了劳动竞赛和安全生产考核奖励实施制度，但 ! ! 竺! ! ! 竺查坚 ! 查竺堂堡查鱼里坌：! 墨三堕鏊登生笪墨塑坌堑塑! ! 生 由于实施过程中出现了各种各样的问题( 详见第i 章) ，使得考核系统的 有效性受到影响。正是由于缺乏一个行之有效的绩效考核的绩效评估体 系，使得人事部门做人事决策时失去了选择的客观标准，导致在用人机 制上出现了“任人唯亲”、“任人唯从”等不良现象，这不仅严重地挫伤 了员工的积极性而影响士气，而且不利于企业进行人力资源的丌发。 4 、不重视员工的培训和丌发 虽然公一j 内部设有培训中一i l , 和电教化科室，虽然每个员工都有本 继续教育证书，但几年来，不管是新进员工，还是老员工受到的培训都 是相当有限，公司只是举办一些简单的计算机课程培训和形式化地进行 了创造性思维培训。总的来说，公司培训与发展无计划，无经费预算， 即使有零星的培训，也是流于形式，收效甚微。员工的总体知识水平低 于深圳市平均水平，知识结构普遍比较低，学习积极性也不高，员工处 于种消极的精神状态，特别是那些在生产第一线的“三班倒”值班人 员， j 于跃期都是从事一些比较简单和单调的工作，而且又缺乏其他技 能的培训，很难想象在两年后，即全线改造工程结束以后，这些员工是 无法在深圳这个高学历的劳动力市场中进行竞争求生存与发展的。 5 、人力资源内部无流动 在这里，流动性主要是指企业员工在企业内部的工作轮换，即员l ： 在不同工作岗位之间的轮换。工作轮换使得员工的操作多样化，减少工 作的单调感，接触新工作、熟悉整个工作流程所带来的挑战也具有极大 的激励作用。而广东粤港供水公司中的大部分员工在一个岗位上一呆就 是十几年，甚至二、三十年，常年累月都从事着单调的、重复性的工作， 缺乏工作成就感，员工的聪明才智也得不到发挥，甚至在一定程度上受 到压抑，几十年的工作积累也只是熟悉整个供水流程中极小的一部分； 另一方面，员工在企业外部的流动也比较弱，由于原东深供水局为外派 驻深单位，与深圳市的其他企业联系较少，企业员工也基本生活在“东 深”的独立王固罩，缺乏与外界的交流和沟通，这也是导致员工很少“走 出去”的原因之，另一个原因是公司福利制度尚可，而且在深圳这个 汇集了全国优秀人爿的地方，就业压力也不小，所以很多人虽然对公司 的人事制度颇为不满，但真正有勇气跨出去的却很少。 6 、管理方法陈旧单一 在管理模式和方法上，基本上是用管理党政干部的模式来管理公司 内部干部。委任制几乎称为唯一的任用干部方式，单一的计划分配和组 织调配制，造成了事实上存在的人才地区、部门所有制。干部能上不能 下，能进不能出，缺乏择优汰劣的竞争机制，带来了企业领导和干部终 8 ! ! 竺! ! ! 皇查些 ! ：查兰堂坐查鱼坚竺! 墨三竺苎鲨竺型兰塑墅塑! ：! ! ! ! 生 身制，以及人d 选拔方面的沦资排辈和缺乏透明度。这些陈旧的管理模 式和方法，在很大程度卜阻碍了人j 的成长。 1 3 3 广东粤港供水有限公司人力资源现实结构状况 人力资源结构是指个组织的人力资源总体在不同部门、升i 同岗位 的分布或构成。它包括年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构、岗 位结构等。人力资源的结构状况，反映了组织人力资源总体及其内部的 不同性质和状况，构成组织对人力资源的开发及管理的基础条件。组织 人力资源的总体素质不仅决定于成员个体的素质，更决定于人力资源的 构成状况。合理的人力资源结构，不仅有利于发挥个体优势，而且可以 获得l + i 2 的团队优势，能极大地提高组织的总体效能。 粤港供水公司改制后，承担着替原粤海集团还债的巨大压力，为此， 集团公司聘请了国际知名的咨询顾问公司一一麦肯锡为鸣港供水公司 “丌药方”，尽量降低成本，麦肯锡进驻粤港供水半年多时问，对供水公 司的整个生产运行流程分析后，提出了一个全新的岗位设置和员工配置 方案，在新方案中，员工总人数将由原来的9 3 3 人缩减至5 8 9 人，2 0 0 4 年供水改造t 程竣工后，进一步裁减人员至3 9 8 人。公司为此出台了一 系列裁员分流措施，儿是处级1 二部( 包括处级t 部) 以f ，男性5 0 岁以 上、女性4 5 岁以上员工统一实行内部退养，而其他愿意解除劳动合同的 员工可以一次性领取遣送费。由于赔偿方案比较合理，整个裁员过程都 进行得很顺利，| _ f i 且主动要求解除劳动合同的员工也不少，截至2 0 0 1 年 8 月，广东鳟港供水有限公司由改制前的9 3 3 人裁减至5 5 0 人，比原方案 的5 8 9 人少3 9 人。 1 3 3 1 年龄结构 人力资源的年龄结构是指组织同一总体内不同年龄的人力资源的比 例构成。较合理的年龄结构是保证组织人力资源! l ：命力和创造力的关键。 现代生理学、心理学、社会学和人才学的研究表明，一个人创造力的黄 金时代是在记忆力和理解力都好的时期。据此，人们提出了人力资源合 理的年龄结构近乎f 态分布1 ，且分布的密集区集中在3 1 4 5 岁，即最佳 年龄区。3 1 4 5 岁这一年龄区的人具有较丰富的知识和熟练的技能技巧， 精力日f 盛，创造意识强，已进入人力资源年龄的最佳区。 在公司实行内部退养和一次性买断丁龄以后，9 9 的员丁年龄都在 4 5 以下，具体的年龄结构见下图 9 ! ! 坚! ! ! 皇查坚 ! ：查璺鲞坐查鱼! 堑兰旦望二兰重垫旦竺墅兰墨堂丝塑旦! ! ! ! 生 从图中可以看出，广东粤港供水员工主要密集分布在3 0 4 0 岁之间， 也就是最佳年龄期，特别是在近几年，显示出干部队伍年轻化的趋势， 在现有的中层管理人员中，年龄在3 5 岁以下的占6 0 。从这一点看，公 司的年龄结构还是比较合理的。 1 3 3 2 学历结构 学历是衡量人们文化程度和专业水平的重要标准。通常而苦，组织 捐j 有高学历的人越多，其人力资源的整体素质就越好。但是由于人力资 源中高学历的人j 存在重理论轻实践和具体操作技能不足等缺点，所以 合理的人力资源学历结构要求各个等级、各个层次的人员处于一种适宜 的配比，而不是一味地追求高学历人才。盲目地追求高学历势必造成人 才的严重浪费，不仅影响到人力资源的整体使用效益，而且也给组织带 来成本上升的巨大压力，干扰组织工作的正常进行。 广东粤港供水公司的学历分布见下图 1 0 9 9 m 2 7 4李秀虹 广东粤港俱水有限公r d 员丁绩敛评估体系的分析和探讨 公司在9 0 年代初以后才丌始吸纳大学毕业生，在那以前，除了从 6 0 年代就开始扎根在“东深”的老员工和照顾性的员工家属外，大部分 员_ t 都是8 0 年代中期到后期毕业于广东省水电中专学校，这批员工虽然 学历较低，但由丁长期在工地实践，积累了不少经验，而9 0 年代后的大 学毕业生在理论基础上较强，但实际经验又略显不足，目前这两批人占 了总员工数的8 0 以上。 1 3 3 2 专业结构 现代科技具有复杂性、多变性和整体性等特点，组织的人力资源整 体必须具备渊博的知识和丰富的经验，才能形成知识及技能的互补与重 新整合。由于人力资源中不同专业的人才之i 训替代性差的缺点，所以合 理的人力资源专业结构要求不同专业的人员处于一种适宜的配比，以确 保在科学、有效的管理下，充分发挥精深的专业技术水平。 广东粤港供水公司的人员专业结构图如下图所示： 由于广东粤港供水公司的产业特点，历来比较偏重于水工、机电这 两个专业的人才，在中专学历以上的4 5 5 人中，水工、机电专业占8 3 ， 而管理专业仅占1 o ，在现有的中层管理干部中，大部分都是从专业技 术人员转型而来的，这部分人虽然识在实际工作逐渐积累起一些管理经 验，但缺乏系统的管理专业知识。 9 9 m 2 7 4李秀虹 广东粤港供水有限公州员t 绩效评估体系的分析和探讨 2 、员工绩效评估和考核的目的和方法 2 1 什么是评估考核? 2 1 1 评估考核的概念和含义 绩效评估( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，又称人 事评估、绩效考核、员工考核等等，简而言之，它是指主管或相关人员 对员工的工作做系统的评价沟通。 从内涵上说，评估考核就是对人与事的评价，有两层含义： 1 、是对人及其行为工作状况进行评价和沟通； 2 、是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行 评价和沟通。 从外延上说，评估考核就是有目的、有组织地对r 常工作中的人进 行观察、记录、分析、评价和沟通。有三层含义： l 、是对企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人 事管理更有助于企业改进其人事管理和其经营目标的实现； 2 、是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制 度性规范、程序和方法进行评价及信息的沟通； 3 、是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度 和工作成绩，进行以事实为依据的评价和沟通。 2 1 2 评估考核的基本原则 在建立评估考核制度及实施评估考评时，必须遵循一些基本原则， 这些原则既是评估考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行 之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。 1 、公丌和丌放 即建立公丌性要求下的开放性评估考核制度。开放式的评估考核制 度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，进行考核。其 次是评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面 沟通进行考核工作。 2 、反馈和修改 即把考评后的结果，及时反馈给员工，好的表现加以肯定，发扬光 大；不足之处，作出纠j 下和修改。 ! ! 坚! ! ! 主生些 查璺查垡查笪堕竺：! 墨! 竺塑鲨笪堡墨堕三! 生生! ! ! 生 在现代的人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核是毫无意义 的，既不能使被评估人了解自己的长处，也无法了解自己存在的问题， 更无法制定今后改进工作的措施和计划。没有有效的反馈机制的评估， 无法实现现代企业人力资源管理开发的目的。 j 、定期化和制度化 即定期对员工的能力、业绩和态度进行评价，并作为一项人力资源 管理制度在企业内部实施。 评估考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他 们的潜力和未来行为表现的一种预测，因此只有科学的程序化、制度化、 制度化地进行评估考核，才能真讵了解员工的潜能，才能即使发现组织 中存在的问题，从而实现组织的有效管理。 4 、可靠性与正确性 可靠性又称信度，是指评估考核方法保证收集到人员能力、工作绩 效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之问对同一 个或一组人评价的一致性。萨确性又称效度，指评价的标准要与某一工 作岗位的工作直接有关，评价的结果反映被测者特定工作内容的程度。 可靠性与正确性( 即信度和效度) 是保证评估考核有效性的充分必 要条件，所以一个评估考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度 和效度。而良好的信度和效度必须建立在明确的考核标准、考核尺度和 客观、公币的评价者的基础之上。 5 、可行性和实用性 可行性是指任何一次测评方案所需时间、人力、物力、财力要为使 用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在指定测评方案时，应根据 测评目标，合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析。 实用性也称适用性，它包括测评工具和方法适用不同测评目的和要 求，测评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点 和要求。 2 1 3 评估考核的内容构成 评估考核的各部分内容之问的关系见图2 1 企业的评估考核，主要针对员工工作成绩、工作能力、工作态度、 工作潜力以及工作适应性这五大要素进行考核评估。 9 9 m 2 7 4牟秀虹尔粤港供水南限公一d 员t 绩效订估体系的分析和抓讨 ( 更为适合的职业领域) 图2 1评估考核的结构图 业绩考核就是对员工行为的结果进行评价认定，也就是考核员工在 一定期间内对企业的贡献和价值，通常包括工作质量、工作数量、教育 指导、创造四个方面内容。 能力评价包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中 前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。 工作态度是连接业绩和能力之间的+ 座桥梁，是工作能力向工作成 绩转换的“介质”，可以简单地用一个等式来说明这三者之i 司的关系，、止 绩= 态度能力，因此对其考核也是相当重要的。工作态度考核包括工作 积极性、热情、责任感、自我开发等较抽象的因素，对这些因素的评价 1 4 9 9 m 2 7 4 李秀虹 广东粤港供水自限公；d 英i - 绩教评估体系的分析和抓 一般由其直接上级根据半时的观察给予评价。为了尽量减少测评者的主 观意 ： 带来的偏差，企业必须规定并公布这些评价因素的标准，这样既 可以提高员工对人力考评客观性、公正性的认识，又可以作为员tr 常 工作主观努力的目标。 上作潜力是考核评估中最难以测评和把握的一环，但又是企业所不 能放弃的。凶为对员工潜力的忽视，不仅造成企业人力资源浪费，也是 对员工i i 负责任的表现。适应性评价涉及两个层次的内容，+ 是人与1 二 作之间，即人的能力与工作要求足否对称；二是人与人之问，即是由f 本人性格和共事者性格差异所造成的人际关系对一个人业绩的影响。 2 2 绩效考核的目的和意义 美国知名的组织行为专家约翰伊凡斯维奇 认为，绩效评估可达到下面八个方面的目的： ( 1 )晋升、离职及调职的决定： ( 2 )组织对员工的绩效评估的反馈； ( 3 )个人以及整个单位在达到较高层组织目标方面相对贡献的 评估； ( 4 )报酬的决定，包括功绩加薪以及其他报酬； ( 5 ) 评估甄选以及t 作分配决定效能的标准，包括在其决定f 二 所用信息的关联性内在； ( 6 ) 了解并判断组织中个别员工以及整个单位的培训与发展的 需要； ( 7 )评估培训与发展决定成效的标准； ( 8 ) 工作计划、预算编制以及人力资源规划可依据的信息。 从以上可以看出，绩效考核是了解人力资源管理现代化、合理化所 不可缺少的重要方法，通过对员工的能力发挥度、对业绩贡献度等加以 把握，从而达到薪资水平、升迁、人力配置、教育培训、职业计划和发 展等方面决策。但是，绩效考核终究是为达到此目的的一个手段而已， 其更深层的目的是如何才能使员工最大限度发挥其能力，迸而要考虑如 何才能丌发员工的能力，并且使其积极地推动工作，从而改善公司整体 绩效。因此绩效考核是解决入力资源资源管理课题的一种重要手段。 2 2 1 绩效考核作为人事决策的指标 这是绩效考核最基础的作用。绩效评估是进行人事决策时重要的参 考指标，诸如升迁、任兔、调任、加薪等人事决策，都涉及到绩效的评 9 9 m 2 7 4 李秀虹 广东粤港供水有限公- d 占ji - 绩效评估体系的分析和探讨 估，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜 力。有了绩效评估，人事部i 、j 在做人事决策时就有一个较客观、公丌的 标准，可以避免一些人为的主观因素；而且对员工有正面的引导作用， 使他们明确自己的努力方向，同时也能使员工普遍感到公平与心服，从 而增强其工作满意度，调动其工作的积极性。 2 2 2 绩效考核作为实施员工教育培训的基础 企业的教育培训可以是“超前”的，但不可以是脱离现实的，不可 以脱离现实工作的具体性和特殊性。企业的教育培训内容可以“超越” 现实工作，但不可以超越企业所拥有的人和工作的需要。所以，对企业 现有的员工以及他们的现实工作进行评估考核，是企业教育培训工作的 一个组成部分。培训教育工作必须与考核接轨，并以考核的结果为依据。 绩效考核是员工行使其接受教育培训的权利和企业履行其培o i 教育责任 的中介，也是使培训教育与生产经营活动实现统一的基础。绩效考核不 但能发现和找出培训的需要，而且还可以作为检验、评估培训效果的最 直接的工具。 2 2 3 绩效考核有助于更好地进行员工管理 通常说来，绩效评估的目标有三个：评价和帮助员工发展以及检查 和改进组织人事管理方针、政策和实践，而前两个方面都是员工管理的 重要方面。 员工的评价包括： ( 1 ) 绩效衡量。绩效大小反映了个人对组织所做贡献的大小，由此 为调任、升迁等人事决策提供依据： ( 2 ) 补偿。将员工的业绩和表现同工资挂钩，由评价工作绩效的大 小从而决定多少薪水和奖金可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补 偿。 ( 3 ) 激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖 罚分明，就能产生激励效果，刺激员工的积极性，激励他们取得更高水 平的成就。 帮助员工发展方面包括： ( 1 ) 加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作 要求，使员工责任心增强，明确自己该怎样做2 1 能更符合期望。 9 9 m 2 7 4 牟秀虹 广东粤港供水有限公一d 员丁绩效计估体系的分析和探讨 ( 2 ) 发掘员工的潜能。通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更 有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的效果。 ( 3 ) 实现员工与上级更好的沟通，绩效评估提供了上下级之阳j 交流 的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地 了解上司对他的工作期望，这样的沟通促使上下级之间更加目标一致、 配合默契。 ( 4 ) 提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中 的成绩和不足，促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，促使 员工工作绩效进一步提高，这样也就使整个企业的绩效提高。 “企业的兴衰，关键在于员工的努力程度”一一这已经成为人们普 遍的共识。但是，近年来的研究发现，两者之问的关系并非如此简单。 在努力程度和公司绩效之间，有一个关键的中问变量，就是努力方向与 企业目标的致性。要保证员工的行为与企业目标一致，就要借助于完 善的考核系统。通过设定与企业目标一致的考核内容，并将考核的结果 反馈给员工，他们就能采取相应措施，努力与公司目标保持一致。如果 经过调整和修f ，组织目标还是不能达到，管理者就应该根据考核结果 所提供的信息，发现并解决阻碍组织达到最优生产率的问题。 2 3 评估考核的工具 。图解式考评也称图尺度评价法( g r a p h i cr a t i n g s c a l e ) ，评价者列 举出一些绩效构成因素，并列举跨越范围很宽的工作绩效等级( 从“不 令人满意”到“非常优秀”) 。在进行评价时，首先针对每一位下属员工 从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后根据各个绩 效构成因素的重要程度分别给出它们不同的权重，最后进行加权平均， 即得到其最终的工作绩效评价结果。 o 强制分布法( f o r c e dd i s t r i b u t i o nm e t h o d ) ，需要评价者将小组中的 成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有效数量的类型中去。这种 评价方法基于一个假设，即所有小组中优秀、一般、较差表现的员工都 呈现正态分布。 o 排序法( f a n k in gm e t h o d ) ，评价者简单地把一组中的所有员工按 照总业绩的顺序排列起来。 o 配对比较法( p a i r e dc o m p a r is o nm e t h o d ) ，评价者将每一位员工 按照所有的评价要素( “工作质量”、“工作数量”、“工作念度”等等) 与 所有其他员工进行配对比较，然后用“+ ”( 好) 和“”( 差) 标明谁好 1 7 9 9 m 2 7 4 李秀虹 东粤港供水自限公j 员t 绩效讨估体系的分析和探讨 一些、谁差一蝤，最后将每一位员_ 1 ：得到的“好”的次数想加，由此可 以判断在各个评价要素r ，哪个员工的表现是最好的。这种方法的优点 是成本低、实用、花费的时i h j 和精力少，而且可以避免宽厚性错误及评 定者的趋中性错误。其缺点是不能充分地对来自不同部门的员工的绩效 进行比较。 o 目标管理法( m a n a g e m e n l b yo h j e c t iv e ) 足从西方引进的管理模 式，是一种较为先进、全面的绩效评估体系，它特别重视和利用员工对组 织的贡献，包括目标设定、规划和评价三个过程。 目标管理法具有较高的有效性，员工知道期望于他们的是什么，从 而把时问和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去；从 公平的角度来看，相对来说，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相 对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见；目标管理的另一个优 点是使员工及主管之间的沟通变得更好。其潜在问题是员工可能会试图 达到短期目标而牺牲长期目标，而且由十绩效标准因员工不同而易，缺 乏相互比较的基础。 o 减点评价法，以减分方式进行考核评价方法。其步骤是先确定考 核要素或考核项目，再确定浚项要素的标准得分，最后根据是否达到标 准、以及达到标准的程度，进行减分。如果完全达到标准，则减“0 ”分； 完全没达到标准，则把标准分全部减去。 o 关键事件法( c r i t jc a l ir c id e n t m e t h o d ) 通常可作为其他绩效 评价方法的种很好补充。主管人员将每位下属员工在工作活动中所 表现出来的非同寻常的好行为或不良行为记录下来，保持本“绩效考 核同记”或“绩效记录”，从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与 不足，在对此人进行反馈时，不但凶具有事实作支持而易于被接受，而 且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后 的改进。 0 行为锚定等级评定表法( b e h a y i0 r a l l y a r l c h o r e df a t i n g s c 1 1e m e t h o d ， b a r s ) 是图解式考评和关键事件法的结合。首先要求刺工作较 为了解的人对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述；然后 将这些关键事件合并成为几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界定， 最后对关键事件进行评定( 般是7 点或9 点等级尺度评定法) ，以判断 它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平。 2 4 绩效评估的类型 1 8 - 9 9 m 2 7 4 李秀虹 广东粤港供水自限公员丁绩效纠+ 估体系的分析和探讨 根据绩效评估的不同目的，绩效评估可分为两大类，即判断型和发 展型。 判断型的绩效评估主要重视过去的绩效，强调绩效评估的测量比较， 因此它经常用来控制职工行为的过程。如好的行为会获得提薪、晋升、 进入高层职务的培养发展项目等奖励，而不好的行为结果会导致降低工 资、降职、甚至j l ：除的处罚。判断型绩效评估同时为组织选拔程序和培 训项目提供了很有价值的反馈信息。 发展型的绩效评估主要目的在于利用评估信息为未来改进工作服 务，强调改进今后的工作绩效。发展型的绩效评估的信息用来决定培训 和发展机会，找出排除工作障碍的办法，提出改进未来工作和绩效的方 法以及使管理者与员工双方达成期望的绩效协议。 目的大多数企业的绩效评估体系都属于判断型的绩效评估，强调过 去的表现而忽视对未来潜力的挖掘，船督性很强，而指导性却很弱。从 企业的发展来看，在企业建立之仞应陔偏重与判断性的绩效评估，而在 企业进入成熟稳定期以后，企业应浚逐渐从判断型的绩效评估过渡到发 展型的绩效评估，把企业的发展和员工的个人发展结合起来，帮助员工 实现个人职业目标。