人力资源管理概论第三版 董克用复习材料.doc

人力资源管理概论期末复习资料 1人力资源管理的概念（HRM）。P42简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。2、掌握激励理论 P150（1）激励过程的七个阶段：需要的产生，在人的内心产生不平衡，引起心里上的紧张。个人寻找和选择满足需要的对象和方法，当然在选择满足需求的途径时要以自身的能力为基础来进行，不能选择那些不实际的方法。个人按照既定的目标去行动，为实现目标而努力。组织对个人在实现目标方面的绩效进行评价。根据绩效考核的结果进行奖励或者惩罚。根据奖励和惩罚重新衡量和评估需要。如果这一激励过程满足了需要，个人就会产生满足感；如果需要没有得到满足，激励过程就会重复，可能要选择另外一种不同的行为。（2）内容型激励：研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。需求层次理论：马斯洛划分为五个层次（生理、安全、社交、尊重、自我实现）EGR理论：奥尔德佛对层次理论进行修正（生存需要、关系需要、成长需要）双因素理论：又称“激励保健因素”，激励因素包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等；保健因素体现在公司的政策、监督、与主管的关系、地位以及安全感。成就激励理论：戴维 麦克莱兰等提出的，主要研究生理需求得到满足的前提下人们还有哪些需要，结论是权力需要、归属需要和成就需要。（3）过程型激励理论：研究行为如何被引发、怎么向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。期望理论：弗鲁姆认为激励的效果取决于效价和期望值两个因素。M=V x E公平理论：亚当斯提出的，这是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何衡量的一种理论，侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。（Q/I）A -（Q/I）B目标理论：洛克提出，他发现人们的激励大多数是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用。第七章 职位分析1职业规范概念 P177职业规范是用来说明承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。这些是人力资源管理所必不可少的环节，与人力资源管理的确保、开发、报酬、控制、激励等过程紧密相关。2职业分析的概念 P176是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。3职位分析的时机 P181职位分析是人力资源管理的一项基础性常规。一般认为，在下列情况下，组织最需要进行职位分析：（1）新成立的企业。新成立的企业要进行职位分析，这样可以为后续的人力资源管理打下基础。（2）由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析。（3）企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重新进行定岗和定员时，需要进行职位分析（4）建立制度的需要。如绩效考核、晋升或培训机制建设时，需要进行职位分析（5）企业没有进行过职位分析。4职位分析的步骤 P181一般来说，职位分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：（1）准备阶段：确定职位分析的目的和用途。成立职位分析小组：一般由三类人员组成：企业高层领导、职位分析人员、外部的专家和顾问。对职位分析人员进行培训。做好其他必要准备。（2）调查阶段制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。根据职位分析的目的，选择进行搜集工作内容及相关的方法。搜集工作的背景资料。搜集职位的相关信息。（3）分析阶段在这一阶段需要进行以下几项工作：整理资料 审查资料 分析资料（4）完成阶段编写职位说明书。对整个职位分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。5搜集职位哪些相关的信息 P183（掌握）一般来说，职位分析中需要搜集的信息主要有以下几类：（1）工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程，活动的记录，进行工作所运用的程序，个人在工作中的权利和责任等。（2）工作中的人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通：作业方法分析中使用的基本动作，工作对人的要求等。（3）在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品；如电话，计算机、传真机等。（4）与工作有关的有形和无形因素；包括完成工作所要涉及或者要运用的知识等。（5）工作绩效的信息；如完成工作所耗费的时间，所要投入的成本，工作中出现的误差等。（6）工作的背景条件；包括工作时间；工作地点，如是在室内还是在室外；工作的物理条件，如有没有噪音，是不是在高温条件下等。（7）工作对人的要求等。包括个人特征，如个性和兴趣，所需要的教育与培训水平，工作经验。第八章 人力资源规划（可能论述题）1人力资源规划的含义 P218人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。2人力资源规划的程序 P224（1）准备阶段收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括以下几个方面：1）外部环境的信息这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化。法律环境等，二是直接影响人力资源供给与需求的信息，如外部劳动力的供求状况，政府的职能培训政策等。2）内部环境的信息：组织环境的信息，如公司的发展战略，经营规划，生产技术，产品结构等管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化，管理风格。3）现有人力资源的信息（2）预测阶段这一阶段的主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。（3）实施阶段在制定相关的措措施时要注意，应当使人力资源的总体规划和业务规划与企业的其他计划相协调，只有这样，制定的措施才能够得以有效的实施。（4）评估阶段3人力资源供需的平衡 P239人力资源规划的最终目标是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对着两者进行比较，并根据比较的结果采取相应的措施。（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配 （4）供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等。企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。3）进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。（2）供给大于需求当预测的供给大于需求时，可以采取以下的措施从供给和需求两个方面来平衡供需：1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。例如，企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。2）永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定的因素，因此往往会受到政府的限制。3）鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。4）冻结招聘，就是停止从外招聘人员，通过自然减员来减少供给。5）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。6）对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。（3）供给小于需求当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或临时的。2）提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法很多，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等。3）延长工作时间，让员工加班加点。4）降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。5）可以将企业的有些业务外包，这实际上等于减少了对人力资源的需求。上述平衡供需的方法在实施过程中具有不同的效果，如靠自然减员来减少供给，过程就比较长；而裁员的方法见效就比较快。第九章 招聘录用(可能论述题、设计题)1、招聘的含义 P251招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下、制定相应的职位空缺计划、并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。2、招聘的原则 P252（1）因事择人的原则（2）能级对应的原则（3）德才兼备的原则（4）用人所长的原则（5）坚持“宁缺勿滥”原则3、招聘工作的程序 P257（1）确定职位空缺（2）选择招聘渠道（3）制定招聘计划（4）选择招聘来源和方法（5）回收招聘资料（6）评估招聘效果4、内部、外部招聘渠道的利弊分析 P258（1）内部招聘优势：有利于提高员工的士气和发展期望对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地发展开工作对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本的了解，可靠性较高节约时间和费用（2）内部招聘的劣势：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气新上任者面对的是“老人”，难以建立起声望容易近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新和活力（3）外部招聘的优势：为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力选择范围比较广，可以招聘到优秀的人才（4）外部招聘的劣势：对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情外部人员是企业情况不了解，需要较长的时间来适应对外部人员不是很了解，不容易作出客观评价，可靠性比较差外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响5、选拔录用的含义 P270选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。6、面试的提问技巧 P279（重点掌握行为型问题和情境型问题）（1）善于运用多种提问方式行为型问题：要求面试官要直接围绕与工作相关的关键胜任能力来提问，并且让应聘者讲述一些关键的行为事例。情境型问题：提供给应聘者一个与未来工作情景相关的假设情景，让应聘者回答在这种情景中他们会怎么做。智能型问题：提供给应聘者一个比较复杂的社会问题，让应聘者发表自己看法。意愿型问题：考察应聘者的求知动机与拟任职位的匹配性、应聘者的价值取向和生活态度。（2）提问时尽量避免应聘者能用“是”“否”回答的问题。（3）不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给与目光接触以示鼓励。（4）注意掌握和控制时间，不要让应聘者支配整个面试，使得面试考官无法问出所有的问题。第十章 培训与开发（可能案例题）1、培训与开发的含义：P292是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体业绩提升的一种计划性和连续性的活动。2、培训开发分类P2961) 培训对象不同：新员工培训、在职员工培训（基层员工培训、中层员工培训、高层员工培训）2) 培训形式不同：在职培训、脱产培训3) 培训的性质不同：传授性的培训、改变性培训。4) 培训内容不同：知识性培训、技能性培训、态度性培训。3、培训开发的工作的具体实施P298（1）培训前的准备1）进行培训的需求分析培训需求分析思路：组织分析、任务分析、人员分析培训需求分析的方法：观察法、问卷调查法、资料查阅法、访问法2）确保受训人员做好培训准备（2）培训的设计与实施1）培训的目标：内容要素（知识的传播，技能的培养，态度的转变）、标准要素、条件要素2）培训的内容和对象内容（应当进行什么样的培训）；对象（哪些员工需要接受培训）3）培训者：来源：外部、内部基本要求：良好的品质、完备的知识、丰富的经验、有效的沟通4）培训的时间：考虑的因素：培训需求、受训人员5）培训的地点和设施6）培训的方式方法和费用（3）培训的迁移。有效的迁移具备的条件：良好的氛围、上级的支持、同事的支持（4）培训的评估和反馈（1） 培训评估的标准：反应层、学习层、行为层、结果层（2） 培训评估的设计：评估的方法、评估的方式4、培训评估的的标准P311指从哪些方面对培训进行评估，代表性的观点是可克帕特里克的层次评价模型。1、 反应层：指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。2、 学习层：受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多地停留在认知层面上。3、 行为层：受训人员在接受培训后工作行为的变化，也可以看作对学习成果的应用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。4、 结果层：受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。第十一章 绩效管理（可能设计题）1.绩效管理的含义. P327就是指制定员工的绩效管理目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。2.绩效管理的过程。（P327图11-1绩效管理系统示意图） 监控绩效计划绩效反馈绩效考核绩效3.如何设计绩效指标。P333（设计题，理解）绩效指标是指绩效项目的具体内容，它可以理解为对绩效项目的分解和细化，对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间这四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：（1）绩效指标应当有效。应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确的评价出员工的实际绩效。绩效指标不能有缺失，不能有溢出。（2）绩效指标应当具体。要明确指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。（3）绩效指标应当明确。当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解。（4）绩效指标应当具有差异性。（5）绩效指标应当具有可变性。4.绩效考核的方法。（P349，比较法和描述法考选择，量表法考简答）（1）比较法。方法种类：个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比较法主要特点：简单、容易操作；适用于作为奖惩的依据；无法提供有效的反馈信息；无法对不同部门之间的员工做出比较（2）描述法。方法种类：业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法主要特点：提供了对员工进行考核和反馈的事实依据；一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用。（3）量表法。（简答）方法种类：评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法主要特点：具有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；具有具体的考核指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足的和问题；有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。问题是，研发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准。第十二章 薪酬管理（可能案例题）1.薪酬管理的含义.P368是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。2.员工薪酬管理的构成 P367员工的薪酬一般是由三个部分组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬。3.薪酬管理的原则 P370（1）合法性原则（2）公平性原则：外部公平性 内部公平性 个人公平性（3）及时性原则（4）经济性原则（5）动态性原则4.要素比较法 P379是一种比较复杂的职位评价方法，它已经不再是单纯地比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来。从本质上说，是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同，排序法是对职位的总体判断进行排序，要素比较法则是根据不同的报酬要素