如何加强烟草专卖管理绩效考核进一步提高专卖管理工作效率.doc

如何加强烟草专卖管理绩效考核，进一步提高专卖管理工作效率企业的“企”字寓意深刻，即止于人，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的关键，只有做好了“人”的工作，企业才能够无往而不胜。随着全球经济一体化浪潮的袭来，中国烟草行业逐渐认识到人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效考核有着千丝万缕的联系，在招聘录用环节中，员工是否符合岗位工作的要求，需要绩效考核来衡量；员工的职位调整、薪酬、培训，都需要以绩效考核结果为依据，因此绩效考核是人力资源管理中最重要的组成部分。通过建立完善的绩效管理体系，不仅可以激发员工的主动性、创造性，更重要的是，完善的绩效管理可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高企业的竞争能力和适应能力。绩效管理系统是描述战略、衡量战略、管理战略的有效方法，是将公司、部门、岗位协同一致，专注于企业战略目标实现的有力保障，通过战略性的绩效管理体系，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效改进四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。以下是本人在接触绩效考核工作和参考文献资料时，所发现的现期绩效考核中有存在的问题。在解决这些问题同时，就是进一步的提高专卖管理工作效率。考核指标设计不合理，未做到与时俱进。指标制定者很少下工夫去研究具体考核指标的内容，往往将以有的指标稍加改动甚至直接照搬到新的考核指标中。这就造成了具体考核指标不适应市场趋势，部分指标无实际作用；考核指标较多，看似面面俱到，显得很全面，其实是主次不分，眉毛胡子一把抓，重点不够突出，主要任务和目标不明确。考核指标不易量化，考核工作难度大。销售人员工作考核有一系列的销售数据做支撑，而专卖人员工作考核具有管理工作考核的特点，不易量化且工作难度大，需要考评者高度熟悉专卖人员工作内容、辖区市场环境、零售户情况、消费者情况，加重了考评人员的工作负担。考核工作采取自上而下、内部封闭的运作模式。没有建立在市场调研评价的基础上，没有零售户和消费者的参与，使我们忽略了最为重要的市场反馈环节，考核结果片面化。考核结果过于“和谐”，流于形式。由于国有企业落后的观念和复杂的人际关系，造成了人人都得高分，考核结果与实际专卖管理工作表现有较大差异，没有拉开差距。奖罚不分，考核结果体现不出先进与落后，形成“大锅饭”，失去了工作改进的目标和动力。具体表现在以下几个方面：（一）第一是对绩效考核的重视程度不够首先是领导的重视度不够，从意识上仅仅把考核当作一种可松可紧的监督手段，从考核人员的配备、后勤的保障上不能给予充分的保障，使考核工作的程序化、制度化形同虚设。第二是具体考核主体对考核重视不够，同在一个单位，有的考核员过不了人情关等因素影响，使考核都是“水过地皮湿”，不能深刻在反映专卖人员的全部绩效。第三是专卖人员不重视，要么把考核看成一种负担，疲于应付，影响了工作的效率和创新意识，甚至出现弄虚作假的想法的行为，要么对考核不闻不问，把考核看作是单位“扣工资”的一个手段，绩效的好坏仅仅是多拿少拿几块的事，最坏的事也不过是丢手走人。绩效考核是内部管理工作的重要组织部分，首先应该从制度上下功夫，口说无凭，应该制订一整套绩效考核工作制度，以正式文件形式对考核的内容、方式、奖惩、责任予以确定，从制度上保障考核工作公正、公平地实施。加大宣传的协调力度，使考核工作走出上下都难做的困境，把考核当作是密切领导与员工之间、员工与员工之间的润滑济，促使员工在做好本职工作的同时，更加注重员工与员工之间，部门与部门之间的协作。充分利用考核惩戒的功能，按照规定严格实施，不能给有关人员留任何后路，严生威，威生力，力生效。 （二）是简单、过度地相信量化，或者绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生 考核成绩的形成仅仅是局限于机械叠加各项呆板的数字，忽略了对定性的考核，致使考核存在潜在的不公平。考核指标设置不合理的情况中，一种是指标的量化与实际水平脱节，另一种情况是一味地求统一的设置，比如对全体专卖人员设置了统一标准的案件起数、窝点个数，这是与客观事实相违背的，对于专卖人员的“有责之土”中，案件及窝点的客观存在个数显然是可能相同的，所以这个量化的指标，不仅不能对比评价专卖人员的业绩，而且也束缚了专卖人员的工作弹性。在考核中要从定性上要文章，从定量上要数字，文章与数字相互作用，才能形成每个专卖人员最后的考核成绩。在保持稳定性的基础上，灵活性调整考核指标。 （三）对考核结果的利用和应用少。考核结果确定后，往往是仅仅把它作为发放工资福利的一个依据，而没有对考核过程中产生的信息进行反馈和综合分析，不切实际地相信专卖人员的自觉性的自我修改能力。考核的终极目的是通过警戒与褒奖两种方式，提高人员素质和工作水平，最终实现整体工作的提升，所以对考核产生的各种信息，不仅要作详实的记录并备档,而且要建立起各部门、上下级有效的沟通机制。在考核工作结束以后，要将考核结果通过一定的方式反馈给专卖人员。这种反馈可以有两种形式：一是绩效考核意见认可，即考核者以书面的形式将考核意见反馈给专卖人员，二是绩效考核面谈，即考核者通过与专卖人员进行面对面的交谈，将考核结果反馈给专卖人员，了解其反应和看法。同时将对考核结果的分析，以考核的成绩为标准对工作环境及实际的成果进行客观地评价，对存在的普遍问题，找出内外因，并立即应该通过一定的方式来解决。 （四）是专卖人员分类考核后，统一评价的一致性难于把握专卖岗位的不同，其工作的难易程度、贡献大小就会不同，如何在“考核分数”上进行统一很难来柔和。如业绩考核就是针对专卖人员所承担的专卖工作而言的，但是专卖人员贡献的大小不完全取决于其所承担的工作完成的如何，有可能其所承担的工作本身就“无足轻重”，即使工作业绩很出色，对专卖工作的贡献也未必会很大，反之未必就很小。以目标管理责任制为基础的分类管理办法在全国烟草行业内紧锣密鼓地进行，分类管理其核心目标是不同岗位、不同权责、不同待遇，相同工作、不同级别、不同待遇。这样，在考核中就会自然而然地实现评价指标的差异性，以各部门、各个岗位预定的业绩目标达成与否作为考核的标准，以每个岗位设定的待遇水平为各自底数来实施奖惩，就会从主观上增强专卖人员的进取心和工作动力。 （五）是考核方法滞后，无法全面、客观地评价专卖人员的综合绩效专卖人员多数都是处于执法、服务的第一线，对于他们的考核显然应该有别于对机关工作人员的考核，对他们的言行举止等隐性的考核内容往往仅仅就是靠成绩来推测和判断，一定程度上存在“以成败论英雄”的弊端。考核必须采用一定的方式方法，并按照一定的程序来完成，考核中对数字的统计工作当然必不可少，人员的服务水平、业务能力也可以通过书面的测试来检验，但这些与工作动力、能力、成绩之间还存在着一定的差距，科学和考核方法就是要最大程度上缩小这此距离。在方法上除了采用以上“纸上谈兵”方式，还应多采取深入专卖人员工作现场，近距离地观察和分析专卖的工作实效。另外，也可能通过组织社会、执法服务对象对专卖人员进行评议，并把评议结果加以核实后来作为考核的一个量化