格力电器全国质量奖自评报告.pdf

全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 b 组织简介b 组织简介 b 组织概述 b 组织概述 珠海格力电器股份有限公司是目前中国 乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务 于一体的专业化空调企业。 1991 年建厂之初， 格力只有一条年产两 万台的窗机生产线， 1993 年格力电器一期工 程竣工， 才具备年产 30 万台/套的规模。 1996 年，格力空调城二期竣工，空调年产能达到 250 万套，且当年就以年销量 86.7 万台， 13.8%的市场占有率和 12 万台的出口量勇夺 同行产销量、 市场占有率和出口量三项第一。 1999 年，格力空调城三期工程竣工，酝酿已 久的挺进商用空调领域的计划开始全面付诸 于实施。2001 年，投资 3000 万美元的格力 电器巴西有限公司空调生产基地竣工投产。 2002 年，格力电器重庆生产基地竣工，年产 空调能力达到 100 万套。2003 年，格力电器 四期工程正式竣工，投资额达 7 亿元，包括 商用空调研发生产中心、科技中心、行政中 心等项目均投入使用，大大巩固了格力空调 在国内和国际市场上的竞争力。2004 年，投 资 5660 万元建设的格力重庆公司二期工程 竣工投产，使重庆生产基地的产能达到 300 万套。2004 年，总投资 1.8 亿元人民币、占 地面积 25 万平方米的五期工程也竣工投产， 使格力总体产能突破 1000 万套， 格力电器成 为目前世界最大的空调生产基地。 公司自成立以来，紧紧围绕“专业化” 的核心发展战略，以“创新”精神和“精品 战略”促进企业发展壮大，以“诚信、务实” 的经营理念赢取市场和回报社会。多年来， 格力空调已经奠定了国内空调市场的领跑者 地位，格力品牌深入人心，并以“好空调， 格力造”和“买品质，选格力”著称国内空 调市场，在广大消费者中享有很高的声誉， 先后多次荣获“中国驰名商标” 、 “中国名牌 产品” 、 “国家免检产品” 、海关总署“进出口 企业红名单” 、b.i.d “wqc 国际之星金奖” 、 “杰出成就和商业声誉国际质量最高奖”等 荣誉。 在证券市场上，格力电器连续 6 年入选 “中国最具发展潜力上市公司 50 强” 、连续 五年入选美国财富 （中文版） “中国企业 百强”和国家税务总局“中国上市公司纳税 百强” 、 被全球著名的投资银行瑞士信贷 第一波士顿评为“中国最具投资价值的 12 家上市公司”之一，被誉为“中国家电最佳 上市公司” 。 1 1 图 b.1-1 珠海格力电器股份有限公司销售楼全景 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 b 组织简介 b 组织简介 b.1 组织描述 b.1 组织描述 b.1.1 组织的环境 b.1.1 组织的环境 a) 组织的主要产品和服务及其交付方式、 途 径 格力电器目前的主要产品包括家用空 调、 家庭中央空调和商用空调， 共有 20 大类、 400 多个系列、7000 多个品种规格的产品， 空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行 首位。 公司自 1997 年以来，在全国 30 多个省 市成立了区域销售公司，目前产品的交付方 式主要是通过各地区销售公司及下属销售及 服务网点将产品和服务交付给终端消费者。 b) 组织文化：组织的愿景、使命和价值观， 见表 b.1-1 企业文化基本构成。 c) 员工的基本情况， 包括教育水平、 职位和 年龄构成，以及特别的健康和安全要求 格力电器人员构成见图 b.1-2、图 b.1-3、图 b.1-4。公司对所有岗位均进行了 安全评估，对需要配发劳动保护用品的岗位 都制定了发放周期和定额，确保员工的职业 健康安全， 有 3000 多人在涉及健康的特殊岗 位工作，公司每年定期安排进行相关项目的 健康检查。 格力电器企业文化基本构成 格力电器企业文化基本构成 愿 景 缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 使 命 弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境！ 核心理念 实、信、廉、新、礼 价 值 观 质量第一，顾客满意；少说空话，多干实事； 忠诚友善，勤奋进取；诚信经营，多方共赢； 爱岗敬业，开拓创新；遵纪守法，廉洁奉公。 表 b.1-1 图 b.1-2 岗位构成比例图 图 b.1-3 年龄构成比例图 图 b.1-4 学历构成比例 学历构成比例 其它 31% 中技 53% 大学及 以上 16% 年龄构成比例 18-20 岁 16% 20-30 岁 64% 30-40 岁 17% 40岁以 上 3% 岗位构成比例 管理 7% 技术 8% 操作 85% 2 2 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 b 组织简介b 组织简介 d) 主要的技术和设备设施 格力电器是一家专业的空调制造企业， 公司产品完全自行开发并拥有自主知识产 权。从产品的外观、结构、制冷系统、控制 系统设计，模具以及关键零部件象压缩机、 电机、注塑件、钣金件、换热器、风叶、控 制器等均为公司自行开发制造。 公司现有数百项产品专利。独创了智能 人体感应、一氧化碳检测、智能化霜、一线 通控制等全球领先的技术； 在远程监控技术、 风力资源均衡技术及高端空调的研发领域， 也有深入的研究；而且目前已经突破了日美 企业分别垄断的“多联机”和“离心机”核 心技术，并开发出世界领先水平的超低温数 码多联中央空调。 技术手段包括： 空调三维开发系统、 cfd 流体 cae 开发系统、模具开发中心、配备了 cad、3d、pro-e、ug-2、alias 等国外著名 设计软件、sgi /octane 工作站等电脑硬件 和美国 fdm 快速成型设备的工业设计中心、 注塑成型分析系统和流体可视化研究中心、 计算机辅助工艺设计与材料管理系统等。 图 b.1-5 模具加工中心 公司目前有包括各类生产及辅助设备设 施 10000 多台， 设备资产 14 亿多元， 形成了 一套高质量、 高效率的整机生产流程。 同时， 公司还拥有 120 余台/套各类高精尖的实验 检测设备，170 多个试验室，固定资产总值 过亿元的大型综合性实验中心。 图 b.1-6 空调总装车间 e) 组织运营的法规和政策环境 格力电器在经营过程中严格遵守国家和 地方的各项法律法规，如：公司法、劳动法、 环保法、消防法、水法、安全生产条例、工 伤保险条例、weee 指令、rohs 指令等等；公 司产品执行的主要性能和安全标准均为国家 标准或国际标准，如：gb7725、gr4706、 iec60335、cas c368、ul484、en14511 等， 而公司的不少企标和内控标准严于国标或国 外标准，目前正在申报国家级“标准化良好 行为企业” 。 公司每年定期邀请第三方对公司进行审 计检查， 同时接受各级政府部门的监督管理。 在经营中行使企业的社会责任，关注员工的 职业健康安全和对环境的保护，目前已通过 了质量、职业健康安全及环境保护等管理体 系的第三方认证，并且正在建立社会责任管 理体系和危害物减免过程管理体系。 b.1.2 组织的关系 b.1.2 组织的关系 a) 组织机构和治理系统，董事会、高层领 导和母公司之间的报告关系 3 3 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 b 组织简介 b 组织简介 总裁总裁 副总裁副总裁总裁助理总裁助理副总裁副总裁 采 购 部 部 长 采 购 部 部 长 物 资 库 主 任 物 资 库 主 任 人 力 资 源 部 部 长 人 力 资 源 部 部 长 总 裁 办 公 室 主 任 总 裁 办 公 室 主 任 制 冷 技 术 研 究 院 院 长 制 冷 技 术 研 究 院 院 长 家 用 空 调 技 术 开 发 部 部 长 家 用 空 调 技 术 开 发 部 部 长 出 口 部 海 外 销 售 部 长 出 口 部 海 外 销 售 部 长 生 产 计 划 部 部 长 生 产 计 划 部 部 长 机 动 部 部 长 机 动 部 部 长 企 业 管 理 部 部 长 企 业 管 理 部 部 长 质 量 控 制 部 部 长 质 量 控 制 部 部 长 筛 选 分 厂 厂 长 筛 选 分 厂 厂 长 外 协 外 购 质 量 管 理 部 部 长 外 协 外 购 质 量 管 理 部 部 长 家 用 空 调 经 营 部 部 长 家 用 空 调 经 营 部 部 长 客 户 咨 询 服 务 中 心 主 任 客 户 咨 询 服 务 中 心 主 任 市 场 部 部 长 市 场 部 部 长 模 具 分 厂 厂 长 模 具 分 厂 厂 长 管 路 一 分 厂 厂 长 管 路 一 分 厂 厂 长 两 器 分 厂 厂 长 两 器 分 厂 厂 长 注 塑 分 厂 厂 长 注 塑 分 厂 厂 长 喷 塑 分 厂 厂 长 喷 塑 分 厂 厂 长 空 调 五 分 厂 厂 长 空 调 五 分 厂 厂 长 空 调 三 分 厂 厂 长 空 调 三 分 厂 厂 长 空 调 二 分 厂 厂 长 空 调 二 分 厂 厂 长 空 调 一 分 厂 厂 长 空 调 一 分 厂 厂 长 控 制 器 分 厂 厂 长 控 制 器 分 厂 厂 长 格力 电器 巴西 有限 公司 总 经 理 格力 电器 巴西 有限 公司 总 经 理 商 用 空 调 技 术 开 发 部 部 长 商 用 空 调 技 术 开 发 部 部 长 格力 电器 丹阳 有限 公司 总 经 理 格力 电器 丹阳 有限 公司 总 经 理 成 本 管 理 办 公 室 主 任 成 本 管 理 办 公 室 主 任 监 察 部 部 长 监 察 部 部 长 董事长董事长 投 资 证 券 部 部 长 投 资 证 券 部 部 长 计 算 机 中 心 主 任 计 算 机 中 心 主 任 商 用 空 调 经 营 部 部 长 商 用 空 调 经 营 部 部 长 成 品 库 主 任 成 品 库 主 任 空 调 四 分 厂 厂 长 空 调 四 分 厂 厂 长 格力 电器 重庆 有限 公司 总 经 理 * 格力 电器 重庆 有限 公司 总 经 理 * 科 技 管 理 部 部 长 科 技 管 理 部 部 长 格力 电器 巴西 联合 电器 有限 公司 总 经 理 格力 电器 巴西 联合 电器 有限 公司 总 经 理 财 务 部 部 长 财 务 部 部 长 钣 金 分 厂 厂 长 钣 金 分 厂 厂 长 小 家 电 经 营 部 部 长 小 家 电 经 营 部 部 长 审 计 部 部 长 审 计 部 部 长 总裁助理总裁助理 基 建 办 公 室 主 任 基 建 办 公 室 主 任 总裁助理总裁助理 企 业 安 全 部 部 长 企 业 安 全 部 部 长 机 动 车 队 队 长 机 动 车 队 队 长 工 会 主 席 工 会 主 席 工 艺 部 装 备 部 部 长 工 艺 部 装 备 部 部 长 管 路 二 分 厂 筹 备 处 负 责 人 管 路 二 分 厂 筹 备 处 负 责 人 空 调 六 分 厂 筹 备 处 负 责 人 空 调 六 分 厂 筹 备 处 负 责 人 总裁助理总裁助理 珠海 格力 新元 电子 有限 公司 总 经 理 珠海 格力 新元 电子 有限 公司 总 经 理 珠海 格力 电工 有限 公司 总 经 理 * 珠海 格力 电工 有限 公司 总 经 理 * 珠海格力 电器股份 有限公司 中山小家 电制造 分公司 总经理 珠海格力 电器股份 有限公司 中山小家 电制造 分公司 总经理 珠海格力 电器股份 有限公司 龙山精密 机械 分公司 总经理 * 珠海格力 电器股份 有限公司 龙山精密 机械 分公司 总经理 * 珠海凌达 压缩机 有限公司 总经理 珠海凌达 压缩机 有限公司 总经理 珠海格力 小家电 有限公司 总经理 * 珠海格力 小家电 有限公司 总经理 * 图 b.1-7 公司组织机构 图 b.1-8 董事会与母公司领导层关系 公司的治理系统构成为：董事会设立董 事长 1 名，副董事长 1 名，董事 4 名，独立 董事 3 名。按珠海格力电器股份有限公司 董事会议事规则执行，全面行使董事会职 责。 董事会、高层领导和母公司之间的报告 关系如图 b.1-8。 b) 组织的主要顾客群和细分市场，它们对 产品和服务的主要要求、期望及其差异 点 格力电器的产品主要是家用空调和商用 空调。家用空调的主要顾客群是城市和乡镇 的家庭、部分办公场所或小型商铺等用户； 商用空调的用户群主要是集中供冷（热）的 酒店、商场、办公楼等大型工程项目的开发 商。 珠海格力电器股份有限公司珠海格力电器股份有限公司 50.28% 8.38% 90% 珠海格力集团公司 珠海格力房产有限公司 珠海市国有资产经营管理局 总裁总裁 董事会董事会 股东大会股东大会 监事会监事会 董事会秘书董事会秘书董事会办公室董事会办公室 4 4 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 b 组织简介b 组织简介 各细分市场的主要顾客群对产品和服务的主要要求、期望及其差异点示例 南方市场 单冷机型 制冷快 冷量高 北方市场 冷暖机型 冷热效果好 低温能正常工作 大中城市市场 外观时尚 功能多 性能好 服务便捷 小城和乡镇市场经济实惠 方便安装、 使用恶劣环境下能正常工作 高收入层 功能有创新 使用方便 性能卓越、安全可靠 美观 低收入层 性价比高 简单实用 服务便捷 经久耐用 家用产品用户 产品质量 性价比 销售和服务网络覆盖面 安装维修能力 商用产品用户 品牌实力 质量水平 满足客户要求及交付能力 安装调试水平 表 b.1-2 c) 价值创造过程中供应商和经销商的角 色，最重要的供应商和经销商类别，最 重要的供应链要求 格力的价值创造过程包括：设计开发、 采购和供应链管理、生产制造和销售服务等 四个主要过程。在价值创造过程的供应链系 统中，供应商和经销商是至关重要的环节。 格力现有供应商 700 余家，最重要的供 应商类别见表 b.1-3。 供应商类别表 供应商类别 所供物料与服务 供应商性质 与供应商关系 原材料 钢材、铝材、铜管、塑胶 粒子 供应商都是国内目前 同行业领先的大企业 通过多年的诚信合作， 格力与主要供应商之间 结成了战略伙伴关系 关键零部件 压缩机、电机、各类电源 与连接线、电子元器件、 电器件、系统铜制品 供应商绝大多数均为 国内和国际知名企业 公司从产品开发到生产 及售后过程，与广大供 应商保持着密切的关系 物流 公路、铁路运输和船运、 仓库 实力雄厚的大型物流 公司 长期合作 服务 认证、检测试验、计量校 准、工程维修、通讯 国家指定机构或国内 外权威机构 公司价值创造过程的重 要合作伙伴 5 5 表 b.1-3 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 b 组织简介 b 组织简介 格力最重要的经销商队伍是在全国三十 多个省市建立的格力销售公司，主要架构图 如下： 图 b.1-9 格力销售架构图 d) 与主要供应商和顾客的伙伴关系以及沟 通机制 与主要供应商的关系见 c)中所述， 与供 应商的沟通机制主要是双方在技术、质量和 管理方面的相互交流， 沟通方式有高层互访、 协作企业年会、信息传递、反馈等等。 由于格力产品主要通过经销商销售给终 端顾客， 所以经销商是格力公司的直接顾客， 消费者是公司的最终顾客。 格力电器对销售公司进行规范化、法制 化管理，健全各种管理制度，同时，通过销 售公司实施对所辖区域内下级网络的统一管 理，使销售公司的管理、文化、思维跟上格 力电器公司的发展步伐，和主要经销商的关 系是统一管理， 自主经营， 互利共赢的关系。 对广大终端顾客的沟通机制如下图： 与 终 端 顾 客 的 沟 通 售前 售中 售后 市场调研 经销商反馈 导购 安装 回访 上门服务 满意度调查 热线电话 珠海格力电器股份 有限公司 图 b.1-10 公司与终端客户沟通机制 b.2 组织面临的挑战 b.2 组织面临的挑战 b.2.1 竞争环境 b.2.1 竞争环境 a) 在所在行业或市场内的竞争地位， 规模和 发展情况，竞争对手的数量和类型 格力电器现拥有广东珠海、江苏丹阳、 重庆、巴西以及巴基斯坦五大生产基地，现 有员工近 18000 人，年产家用空调器能力达 1200 万台 （套） ,商用空调年产能达 30 亿元。 今天， 格力空调销售和服务网络遍及全国 30 多个省市自治区和全球 100 多个国家和地 区，全球用户已突破 4000 万，产销量、销售 额、 市场占有率连续 11 年位居行业前列， 且 每年保持稳定增长（如下图） 。 图 b.1-11 销售量、市场占有份额 二级销售公司代理商经销商终端卖场 区域销售公司 代理商经销商终端卖场 销售量、市场份额折线图 0 500 1000 1500 20012002200320042005 0% 5% 10% 15% 20%市 场 份 额 销售量 6 6 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 b 组织简介b 组织简介 1996 年以来， 格力电器的销售实现了飞 跃式的增长，销售额从 32 亿元增长到 2005 年的 182 亿元， 2002 年以来每年的销售额均 达到了 30%以上的增长率。相对目前的主要 竞争对手 lg、 美的和海尔而言， 2005 年格力 的产销量超过 lg 成为全球第一， 海尔近两年 在空调方面的竞争力在下降，而格力在国内 销售与产品质量和可靠性方面有较大的竞争 优势。 b) 组织超越竞争对手、取得成功的关键因 素，正在影响组织竞争地位的主要变化 格力电器取得成功的关键因素在以下几 个方面： ? 大规模专业化生产带来的规模效益 和固定成本优势。 ? 在家用和商用空调方面所具有的先 进的开发手段及强大的研发能力， 带 来产品技术领先的优势， 同时公司新 产品开发周期短，产品线齐全。 ? 产品性能、 质量和可靠性明显高于同 行业其它品牌产品， 在经销商与消费 者中形成了良好的口碑和忠诚度。 ? 多年来保持着非常良好的财务状况， 公司没有不良债务，有充足的现金 流。 ? 独特的营销模式使格力在营销方面 具有较大的主动权， 在竞争激烈的市 场中保持了多年的稳定增长， 并实现 了与经销商的互利共赢。 而正在影响组织竞争地位的因素主要是 企业国际化进程、品牌传播以及市场营销的 突破。 c) 行业内比较性和竞争性数据的获取 资源，行业外类似过程的比较性数据的获取 资源，对获取数据方面的要求 行业内比较性和竞争性数据的获取主要 是通过各相关的行业协会、各相关网站、共 同的经销商和供应商、专业调查公司等；行 业外类似过程的比较数据主要通过文献资 料、企业交流、权威网站信息等途径。目前 公司对数据获取多限于各企业（尤其是上市 公司）公开的一些信息，如产量、销售量、 市场份额、相关财务数据等，以及行业内的 一些宏观数据，但对各企业不公开或不完全 公开的数据，如用户满意度忠诚度、质量数 据和其它技术、管理方面的数据，获取则有 相当的难度。 格力与主要竞争对手的市场占有率情况 年份 年份 2001 年 2001 年 2002 年 2002 年 2003 年 2003 年 2004 年 2004 年 2005 年 2005 年 格力 格力 14% 12% 13% 14% 19% 美的 美的 14% 11% 12% 13% 16% 海尔 海尔 12% 8% 9% 9% 10% 表 b.1-4 7 7 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 b 组织简介 b 组织简介 b.2.2 战略挑战 b.2.2 战略挑战 组织在关键业务、运营和人力资源方面 所面临的战略挑战： 格力电器经过十几年的高速发展，取得 了巨大的成绩，同时国内家电行业经过十几 年的发展，同样也成为了一个成熟的竞争行 业。格力是一个专业化空调企业，目前公司 所面临的挑战主要在以下几个方面： 企业赢利能力下降：经过多年的高度竞 争，企业间产品差异化减小，产品价格和价 格调整节奏在竞争中扮演重要角色，行业的 平均利润水平显著下降，尤其是近几年原材 料全面大幅度涨价的影响，对企业利润形成 更大的压榨，多数厂家甚至于不能获得收支 平衡。 营销渠道的变革：格力以独创的区域销 售公司的营销模式在过往的实践中取得了辉 煌的成功，但中国空调市场近年来已逐渐形 成“渠道为王”的新趋势，由于产品的丰富 多彩和市场的供过于求，渠道的话语权和议 价能力越来越大。近年来，专业的家电连锁 卖场规模越来越大，与格力的区域销售方式 产生一定的矛盾和冲突。如何有效掌控销售 渠道，是企业面临的一大挑战。 国际化人才的短缺：国内空调企业强大 的制造能力以及有限的市场空间使企业谋求 国际化发展成为必然，但格力尚缺乏品牌运 作专门人才以及有国际化背景的各类管理、 技术及营销人才，因此与大金、松下、lg 等 国际化品牌相比，格力品牌的国际化及海外 营销能力还有待进一步提升。 图 b.1-12 空调行业盈利能力变化趋势 b.2.3 绩效改进体系 b.2.3 绩效改进体系 a) 聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关 键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛 等 格 力 电 器 目 前 的 管 理 体 系 是 以 iso9000、 iso14000 和 ohsas18000 为基础框 架，多年来推行了全面质量管理、零缺陷管 理、 六西格玛管理、 精益生产和 tpm 等方法， 通过体系审核、内外部满意度测量、平衡记 分卡以及成本-收益分析、劳动生产率分析、 市场份额分析、竞争对手的分析、员工构成 分析等大量的业绩测评和分析，按卓越绩效 评价标准进行综合评价，找出公司的竞争优 势和与标杆比较存在的差距，坚持不断改善 组织各方面业绩（改进体系如图 b.1-13） 。 卓 越 绩 效 评 价 六 西 格 玛 评 审 、 测 量 评 审 、 测 量 改 进 t p m t q m i s o 9 0 0 0 、 i s o 1 4 0 0 0 、 o h s a s 1 8 0 0 0 管 理 体 系 精 益 生 产 6 s 活 动 q c 小 组 质 量 整 改 6 项 目 零 缺 陷 合 理 化 建 议 图 b.1-13 公司改进体系 8 8 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 b 组织简介b 组织简介 公司的绩效改进体系以 pdca 为原则， 从关注顾客出发，坚持全员的参与，既重视 过程的控制管理，以事实和数据为基础进行 改进，同时注重结果的有效性。 具体的改进方式有 qc 小组活动、6s 活动、 质量整改活动、 6活动及合理化建议 活动、流程优化等多种多样的活动。 b) 组织内学习和共享知识资产的总体方法 格力电器一直致力于创建学习型组织， 公司高层领导非常注重通过向各级员工提供 学习机会以提高员工对知识的掌握和工作能 力。公司建立了培训管理系统，设立了员工 培训中心，组建了专门的讲师队伍，根据岗 位需要常年对各类人员进行不同的外部和内 部培训以及考核和评估。并制定了相应的激 励机制鼓励员工通过自主学习来获取更高的 职业资格。 格力电器在公司内部及其子公司间建立 了较为完善的信息网络系统：包括内外部邮 件系统、 erp 系统、 pdm 系统、 质量管理系统、 综合信息管理、人力资源管理、供应链管理 及客户管理系统等等，各类知识资产主要通 过网络系统实现共享，公司领导和管理层通 过信息系统了解公司运营状况，进行快速和 准确的决策，各级工作人员可以通过共有平 台进行设计开发、运营操作、与供应商和客 户的购销活动并通过内部网络上的知识模块 快速地学习相关知识等。 图 b.1-14 公司六西格玛成果发布会 9 9 自我评价报告自我评价报告 全 全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 4.14.1 领导 领导 4.1 领 导 4.1 领 导 格力电器领导层富有远见卓识，营造和 保持了公司不断追求卓越的组织文化。通过 积极、 有效的沟通和良好的体系运作、 展开， 营造了一个追求顾客满意、高效组织运作和 良好社会效益的环境，为企业不断追求卓越 绩效起到了决定性的作用。 4.1.1 组织的领导 4.1.1 组织的领导 公司高层领导通过确立专业化发展方 向，充分授权，建立完善的组织治理构架， 以及有效的绩效管理实现组织的领导。 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.1a 4.1.1.1a 公司领导确定和展开组织的价值 观、长短期发展方向及绩效目标与贯彻、沟 通。 自 1991 年成立以来， 公司的核心价值观 在企业成长过程中逐步凝练而成，并随着公 司的发展而不断调整和提升。从成立伊始， 高层领导就确立了“忠诚、友善、勤奋、进 取”的企业精神，并与时俱进，结合公司的 发展战略，先后确定了“勤奋、务实、创新” 的核心价值观，不断丰富和拓展以“实”为 核心的企业文化。 企业发展初期，员工的辛勤工作推动公 司的发展，高层领导强调广大员工要忠于国 家、忠于企业、忠于消费者，友善待人、勤 奋工作、不断学习、积极进取，通过打造优 质产品来满足顾客、树立口碑、赢得市场。 随着企业的发展壮大，面对部分干部员 工的自满情绪，公司领导大力倡导“少说空 话、多干实事”的务实态度；并基于企业长 远、可持续发展，提出“吃亏的工业精神” ， 要求员工脚踏实地，真抓实干。公司战略是 坚定不移地走专业化道路，走稳健的发展之 路。 基于国际化战略和建立“创新型”企业 的构想， 公司领导将长久以来倡导的 “创新” 提升到新的高度，作为企业发展的核心价值 观。 公司在发展壮大过程中， 正是不断开拓， 致力于技术、管理和营销创新，从而成就了 现在的辉煌和广阔的未来。因此公司领导积 极鼓励创新， 要求员工尊重科学， 勇于创新， 遵守制度但要善于突破、脚踏实地但要努力 向上，使所有的人通过创新，创造更大的价 值， 了大量素材，编制了 “实”文化 手册 图 4.1-1“魅力格力 动人故事”大赛稿件 （affinity diagram） ，部分如下图所示： 同时也实现自身的价值。 为使广大员工参与公司的价值观提炼活 动，逐步深化员工对公司日常工作与生活的 认识、理解，加深员工对公司核心价值观的 理解，公司组织开展题为“魅力格力，动人 故事”的多途径、广范围的企业文化素材征 集大赛，通过网站、内部、外部邮件、手机 短信、手写稿、打印稿等方式，共收到来自 格力经销商、全球各生产基地员工、珠海总 部员工的来稿 6000 余件， 为格力核心价值观 的提炼准备 。 在公司高层确立公司的价值观的过程 中，先后应用到领导提炼指定、小组头脑风 暴法(brain storming)和亲和图 10 1010 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 自我评价报告自我评价报告 4.14.1 领导领导 图 4.1-2 企业文化价值观亲和图 公司企业文化的核心价值观见下图： 实 廉 廉 新 新 礼 礼 信 信 图 4.1-3 企业核心价值观 111111 自我评价报告自我评价报告 全 全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 4.14.1 领导 领导 公司基于日积月累的“实”文化，对核心价值观做提纲挈领式阐释和表述如下表： 核 心 价 值 观 阐 释 表 核心理念 内 涵 阐 释 价值观表述 实 实 诚实、实干、实事求是、实实在在 少说空话，多干实事 信 信 信念、信任、诚信和信义 质量第一，顾客满意；诚信经营， 多方共赢 廉 廉 廉洁奉公、 严于律己 遵纪守法，廉洁奉公 新 新 创新、开拓、进取 爱岗敬业，开拓创新 礼 礼 尊重、平等、友善、团结和协作 忠诚友善，勤奋进取 表 4.1-1 在发展方向确立后，公司领导通过对国 际国内市场分析，竞争环境分析、产业链群 分析以及公司自身资源分析，制定了公司的 绩效目标。在制定绩效目标过程中，作为绩 效目标的达成支持要素或者重要影响因素， 公司领导综合考虑有关动态价值链相关方的 利益均衡。 在确立公司的长短期发展方向以及建立 公司的绩效目标过程中，公司领导通过双向 沟通方式（见表4.1-2） ，与公司员工、经销 商、供应商和合作伙伴就公司的价值观、发 展方向和公司的继续目标进行沟通。 沟 通 途 径 表 序号 序号 沟通途径 沟通途径 序号 序号 沟通途径 沟通途径 1 董事会会议 8 外勤人员恳谈会 2 高层办公会 9 供应商会议 3 中层干部（扩大）会议 10 经销商会议 4 部门会议 11 公司内部网 5 分厂会议 12 公司外部网 6 员工出谋献策会 13 公司内部邮件 7 总裁信箱 14 公司外部邮件 表 4.1-2 12 1212 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 自我评价报告自我评价报告 4.14.1 领导领导 公司领导在确定公司愿景、使命和价值 观的基础上，以相关方的利益为中心，制定 企业的发展战略目标和战略实施计划。具体 参见图 4.1-4。 制制定定战战略略发发展展方方向向和和战战略略规规划划 图 4.1-4 4.1.1.1.b 4.1.1.1.b 公司领导积极创造授权、参与、 学习、创新和快速反应，以及遵守法律法规 和道德规范的环境，并影响公司的相关方。 公司领导层为实现企业的绩效和战略目 标，注重授权机制的建立，充分创造一个授 权、员工参与、创新求变和快速反应的工作 学习环境。员工和不同层次的管理干部通过 会议、协调和反馈参与决策，将其意见和建 议纳入公司营运和改善过程。 在组织架构上给与授权机制以支撑，公 司的企业组织管理标准族对公司领导、 各部门、分厂的职责、权利予以详细规定， 确保资源的调配和使用权限。公司是董事长 领导下的总裁负责制，而各位副总裁及助理 总裁分管自己负责领域；中层管理层则负责 自己所辖部门的事务。公司基本上中层干部 所负责的事务首先自行处理、需要其它单位 协助就干部协调决定，由主管单位基于事务 对公司影响大小决定是否向主管副总或总裁 助理通报还是报批；只有涉及到公司战略或 调用公司重要资源时，主管副总或总裁助理 才决定是否向总裁通报还是报批。公司领导 倡导干部 “敢于承担责任” “善于使用职权开 展工作” ，不提倡“事事汇报请示” 。 在制度上确保授权得以顺利实施，公 司针对在人、财、物、信息资源方面的使用 和调配，为确保公司运作资源的合理有效及 时配制使用，制定有关人、财、物、信息资 源的管理制度（具体参见表 4.1-3） ，授予不 同职务干部在人员使用、调配和培养方面的 职责和权利，创造一个公平、公正的晋升竞 争环境； 在财、 物上予以充分而明确的授权； 检查和调整检查和调整 奖励和肯定 学习和创新 沟通和组织 计划和实施 愿愿 景景 顾客 员工和团队 供应商 股东和社会 使使 命命 战 略 目 标 战 略 目 标 价值观价值观 131313 自我评价报告自我评价报告 全 全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 4.14.1 领导 领导 通过计算机网络的授权保密控制针对不同的 信息系统授予相关员工、干部以查阅权、浏 览权、审批权，确保各层次人员对所需信息 的有效利用。 授权制度一览表 类类 型 型 序 号 序 号 制 度 明 细 制 度 明 细 1 干部任免管理办法 2 员工招聘管理办法 3 员工档案调入管理办法 4 员工辞退、辞职管理办法 人 5 员工内部调动管理办法 1 合同管理办法 2 培训经费管理办法 3 驻外人员费用报销管理办法 4 出口货物发运及费用结算、 付款 管理办法 5 外请上下班车结算管理办法 6 差旅费管理办法 7 内销成品机运输费用结算、 付帐 管理办法 8 支付非贸易项下外汇管理办法 财 9 工程项目（材料、设备）招标管 理办法 1 物资采购的管理办法 2 物资出门单据的管理办法 3 呆料及废旧物资管理办法 4 周转用物资管理办法 5 采购订单业务量分配管理办法 6 商用空调物料采购管理规定 物 7 物资配送管理办法 信 息 1 计算机信息管理办法 表 4.1-3 在鼓励创新方面，从激励机制上予以 引导、在制度上予以保障。出台格力电器 科技进步奖奖励办法格力电器管理创新奖 奖励办法 提案改善管理办法 qc 小组、 质量信得过班组管理办法等制度鼓励员工 通过合理化建议、qc 小组活动、六西格玛管 理活动、以及小改小革等多种技术创新、管 理创新活动，实现员工自身价值。 在创建学习型组织，提供员工良好的学 习环境和氛围方面，首先通过相关的制度保 障，比如员工培训管理办法 员工职业发 展管理办法（具体详见 4.4.1.2 员工的学习 和发展） ， 使员工在相应的工作岗位上获得知 识更新、 学习、 专业技能提升和成长的机会， 不断提高员工的整体素质。其次提供良好的 学习环境，具体参见 4.4.1.2 员工的学习和 发展。 公司还注重加强员工的法律意识培训和 道德规范要求，在公司内进行有关各类业务 的法律知识的普及培训和专门培训；聘请的 法律顾问在公司设立有固定办公室，长年提 供各种法律咨询和服务；同时在对供方付款 以及在销售公司先打款后提货方面严格坚守 承诺；对供方进行红榜扣分管理，对恪守诚 信经营和有良好道德信誉的予以加分奖励， 并且严厉打击供方的商业贿赂行为，维护公 司利益，实行一票否决，以此来影响公司供 方和销售商维护良好的社会道德和共同致力 于建立诚信、和谐社会。 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.2.a 4.1.1.2.a 组织行为的管理责任 根据企业的发展和实际需要，建立了高 效运行的领导管理体制。 1996 年公司在深圳 证券交易所上市， 根据上市公司的管理要求， 董事会主要负责公司的决策和方向，经理层 （公司高层执行管理团队）负责公司的生产 经营日常管理。根据上市公司的管理要求， 建立了监事会，履行管理监督职责。公司内 部设立了监察部和审计部，依据公司管理制 14 1414 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 自我评价报告自我评价报告 4.14.1 领导领导 度对干部和员工行使监督权，并不断从管理 体系上完善对公司经营运行的监督管理。公 司高层领导每月举行会议评审公司运营和财 务情况，并且严格执行独立审计，充分考虑 相关方的利益。 公司高层领导由董事会（设立董事长1 名，副董事长1名，董事4名，独立董事3名） 和公司高层执行管理团队组成， 董事会按 公 司董事会议事规则执行，全面行使董事会 职责。公司核心领导层是一支充满活力、具 有前瞻性、魄力和人格魅力的领导团队，领 导层人员职责明确，按照公司法和公司 的相关管理制度行使管理职权。 4.1.1.2.b 4.1.1.2.b 组织财务责任 董事会要求由核心领导层每月对财务绩 效和行动计划进行详细的审核以确保持续的 财务生存力。此外，每月核心领导层对产品 生产、销售的盈利进行评估以确保实现公司 的财务目标。公司的财务管理严格执行国家 相关的财务法律制度，并制定和完善企业的 财务管理制度，建立以预算管理为中心的财 务管理体系，规范财务行为。 一是加强资金的监督和控制，严格实行 年度预算、月度平衡的管理模式，建立统一 的资金管理，保持良好的资金和财务状况。 二是实行审批权制度，相应的费用开支 执行公司的管理审批制度，从各个领域上、 各个环节上全面完善企业的内部控制。 三是确保国有资产的安全与完整，保证 国有资产的保值增值。 4.1.1.2.c 4.1.1.2.c 独立的内部和外部审计 内部审计由公司审计部独立行使审计 权，独立地评价各分公司的经营项目的任务 和目标，以及财务状况，加强对会计控制的 监督；同时对公司总部各种建设项目予以审 计。此外，出于业务、工作的特殊性，部分 部门设立内部的审计员或审计组，比如财务 部、成本办和物资库等。 外部审计由中审会计师事务所有限公司 （简称中审所）负责，该所原系国家审计署 直属的中国审计事务所，后改制，是目前国 内规模大、资质全、实力强、信誉好的大所 之一； 2003 年度跨入全国会计师事务所百家 排名前 10 位。 公司自成立以来，由于很好地实施了组 织治理和监督审计，外部审计事务所均出具 了无保留意见的审计报告。 4.1.1.2.d 4.1.1.2.d 保护股东和其他相关方的利益 公司通过完善的监督管理体系，每半年 请独立的第三方会计事务所来公司进行 全面审计，积极保护股东和相关方的利益； 同时设立 3 名独立董事、监事会，对公司的 经营决策予以监督；每个董事会成员、公司 高层执行管理团队成员的年度利益与股东或 相关方的利益冲突时必须做出声明，并且声 明都要由监事会监事进行审核，以发现和处 理问题。 此外， 公司董事会还成立了战略委员会、 薪酬委员会、提名委员会和审计委员会。 图 4.1-5 临时股东大会 4.1.1.3 组织绩效的评审 4.1.1.3 组织绩效的评审 家电行业是一个竞争激烈受外部环境影 响较大的行业，因此要求公司在保持稳定的 同时保持对外界变化的高度敏锐性。公司通 151515 自我评价报告自我评价报告 全 全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 4.14.1 领导 领导 过采取平衡记分卡和组织绩效改进报告（年 度总结报告）中的关键绩效指标（key performance indicators 简称为kpi）经常 开展系统评审，保持对企业绩效的评审和对 外界形势的应变能力。 4.1.1.3.a4.1.1.3.a 高层领导参与评审组织的绩效和 能力，并通过评审来评价组织的成就、竞争 力和长、短期目标的进展以及组织的应变能 力。 公司领导层对企业的绩效评价通过月度 生产经营工作会议、半年的中层干部会议、 年度的干部扩大会议，各专项业务工作例会 以及管理评审，依照公司的长、短期战略发 展规划和目标，对公司的经营情况、相关经 营指标和各职能绩效进行评审。通过评审公 司的绩效和能力，来发现公司目前成就、竞 争绩效和长、短期目标的进展情况，同时检 验公司的应变能力，检讨不足和寻找差距， 并及时进行调整或改进。 首先，公司领导层每季度举行会议来审 核平衡记分卡中过程和结果的关键绩效指 标，以达到管理和改进运营的目的。审核的 关键绩效指标都经过了详细的编排，以确保 平衡记分卡中所有的关键绩效指标至少每季 度被审核一次。公司的主要关键绩效指标参 见 4.2.2 战略部署。 其次， 每半年公司领导层审核组织绩效， 将实际绩效与目标值和标杆值进行比较，并 且向董事会汇报。在可能或可以获得对手数 据的情况下，竞争对手的绩效也包含在比较 中。对关键绩效指标的经常的审核，加上顾 客反馈，使得公司能够持续地满足顾客的要 求，以及关注组织如何运行并随着顾客要求 的变化而变化。这个过程是以公司有效的信 息系统就公司绩效与员工进行的沟通、评价 和确认系形成的闭环回路。必要时，公司就 发现的问题或不足与顾客、供应商和合作伙 伴进行沟通。例如，每年就满意度调查结果 通报给所有员工以支持、激励和保持顾客关 注，同时要求所有职能部门予以整改，最终 实现公司的使命。 4.1.1.3.b4.1.1.3.b 高层领导定期评审的关键绩效指 标及近期绩效评审的结果。 在公司的绩效评估中，包括关键绩效指 标和开展评估活动的方式及结果体现在下图 表（表 4.1-4）之中。 公司关键绩效指表 评估会 频数 关键测量指标 结果/目标 月度生产经营会 每月 每月产能、销售指标 满足顾客需求 专项业务工作例会 不定期 分项绩效指标 对工作的改进 中层干部会议 半年 经营、财务、质量指标确保组织高效运行、改进提高 管理评审 每年 三合一体系的相关指标体系符合情况 年度干部扩大会议 每年 公司方针、目标、质量、 资源 理顺愿景、使命、价值观和战 略目标的关系 高层领导会议 每周 重要议题 工作的改进和资源的调配 表 4.1-4 16 1616 全全国质量奖申报材料国质量奖申报材料 自我评价报告自我评价报告 4.14.1 领导领导 4.1.1.3.c4.1.1.3.c 公司领导根据绩效评审结果确定 并落实改进关键业务，并识别、实施创新的 机会。 公司领导层将绩效评审结果中的发现转 化为持续改进和创新机会的优先考虑事项。 公司通过每季度对平衡记分卡的监测，与历 史、目标或最佳标杆目标值的比较来识别不 利的变化。对明显不足或需要部分采取完善 改进计划以改进绩效。通过采用多种分析工 具对绩效趋势进行评价， 以此识别改进机会， 完善改进计划。 公司领导层对改进机会通过优先矩阵进 行优先排序， 主要是考虑改进机会的重要度、 风险、成本、收益、改进周期、影响等，通 过多层级的 pdca 循环 （戴明环： 计划实施 检查改进）的改进方法，依据改进的优 先项在整个组织内展开。 公司领导层采取平衡记分卡对关键绩效 指标进行控制，并根据测评结果采用学习和 创新方式，不断修正战略目标和计划，坚持 改进和调整，做好优先次序地安排，确保公 司长、短期战略目标地实现。同时，根据实 际需要把其延伸到供方和合作伙伴之中。 4.1.1.3.d4.1.1.3.d 组织评价公司领导的绩效；运用 组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体 系的有效性。 每年召开全体中