（工商管理专业论文）美国公司人力资源管理模式对中国企业的启示研究.pdf

学位论文原创性声明 i i h i ji i l l lr r f l l l j l l i i i j i ri i l l i l i i i i l l l l l l l u l y 17 15 0 8 6 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的指导下 独立进 行研究工作所取得的成果 除文中已经注明引用的内容外 本论文不含任何其 他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果 对本文所涉及的研究工作做出重 要贡献的个人和集体 均己在文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明的 法律责任由本人承担 特此声明 学位论文作者签名 函似年n 7 牛日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集 保存 使用学位论文的规 定 同意如下各项内容 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本 学 校有权保存学位论文的印刷本和电子版 并采用影印 缩印 扫描 数字化或 其它手段保存论文 学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的 阅览服务 学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文 在以不 以赢利为目的的前提下 学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活 动 保密的学位论文在解密后遵守此规定 学位论文作者签名 导师签名 乌蕤舔 扣扣年r 月f 牛日 多ofo 年s 具 归 摘要 本文的研究对象为有美国公司背景的人力资源管理 论文的主要目的是对美 国公司创新的人力资源管理的特点进行分析 包括组织文化建设 战略人力资源管 理 客户导向的人力资源管理 及电子人力资源管理等 结合我国人力资源管理特 点 进行分析 并提出适当实施对策建议 希望这些信息和研究结果对人力资源管 理的发展产生积极的影响和推动作用 论文的第一部分对美国社会文化及美国企业文化进行分析和理解 分析其特 点及对组织机构的有益的方面 论文的第二部分旨在对美国公司人力资源管理模式进行分析和介绍 通过研 究美国公司的管理特点 分析其人力资源管理中特点和优势部分 并结合我国的人 力资源管理实践和特点 进行比较 提出建议及对策 希望能对中国企业给予帮助 或有所启示 关键词 美国公司 人力资源创新管理 学习型组织 i v a b s t r a c t t h ef i r s tc h a p t e ri n d i c a t e st h ec u l t u r e a n a l y z e st h ea d v a n c e da n dp o s i t i v ep r a c t i c e s f e a t u r e s i nu ss o c i e t ya n du s c o m p a n y a n d k e y w o r d s u sc o m p a n y i n n o v a t i v eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t l e 删n g o r g 锄i z a t i o n s v 目录 引言 1 1 1 选题背景与研究义 1 1 2 研究内容与方法 2 第一部分 美国社会文化及公司文化的特点 3 1 1 美国社会文化 3 1 2 美国公司文化特点 5 第二部分 美国公司人力资源管理模式及对我国企业的启示 9 2 1 把企业组建成学习型组织 9 2 2 积极推进企业组织结构再造 1 5 2 3 人力资源管理成为企业的战略伙伴 1 7 2 4 人力资源管理职能以客户为导向 2 6 2 5 制度化管理 2 7 2 6 用激励机制吸引人才 2 8 2 7 在文化层面上培育并强化组织文化 3 1 2 8 电子网络与虚拟管理趋势明显 3 2 第三部分 结论与展望 3 5 参考文献 3 6 致 射 3 7 个人简历 在读期间发表的学术论文与研究成果 3 8 v i 引言 1 1 选题背景与研究意义 人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代 对人和事的管理是伴随组织的出 现而产生的 现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的 并且从 美国的人事管理演变而来 7 0 年代后 人力资源在组织中所起的作用越来越大 传统的人事管理已经不适用 它从管理的观念 模式 内容 方法等全方位向人力 资源转变 从8 0 年代开始 西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来 人本 主义管理 就是以人为中心的管理 人本主义管理被作为组织的第一资源 现代人 力资源1 管理便应运而生 它与传统的人事管理的差别 已经不仅是名词的转变 两者在性质上已经有了较本质的转变 笔者曾经在美国背景下的中国公司工作过近1 0 年的时间 所经历过的美资公 司均为世界5 0 0 强公司 笔者主要在人力资源部门工作 从工作中深深体会到美资 公司在人力资源管理上的特点和突出之处 大的方面来讲 从组织文化建设 到人 力资源的战略 从人力资源的新角色 到信息电子化的人事管理等等 小的方面 有政策流程的设定与执行 员工的培训管理 员工的薪资福利2 和各种激励机制 当然 美国公司的人力资源管理并不是完美无缺 这里 笔者希望通过对美国公司 1 人力资源 一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1 9 5 4 年在其 管理的实践 一书提出的 在 这部学术著作里 德鲁克提出了管理的三大广泛的职能 管理企业 管理经理人员和管理员工及他 们的工作 在讨论管理员工及其工作时 德鲁克引人 人力资源 这个概念 他指出 和其他资源 相比 惟一的区别它就是人 并且是经理们必须考虑的具有 特殊资产 的资源 德鲁克认为人力 资源拥有当前其他资源所没有的素质 即 协调能力 融合的能力 判断能力 经理可以利用其 他资源 但是人力资源只能自我利用 人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权利 21 1 1 e a r e ao fc o m p e n s a t i o na n db e n e f i t sb e l o n g st ot h em o s ts p e c i a l i z e da r e a si nh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t c o m p e n s a t i o na n db e n e f i t su s u a l l yp l a y st h er o l eo f t h eh rc o n t r o l l i n g s e t t i n gt h er u l e sa n d p r o c e d u r e sa r o u n dt h es a l a r i e s v a r i a b l ep a ya n db e n e f i t s 薪酬福利属于人力资源管理中最专业的领域 它通常由人事部门直接控制 为员工的固定工资 变动工资以及各种福利设定规则和流程 人力资源管理的特色和优势之处进行分析 并具用实际例子帮助大家理解 同时 列举一些我国人力资源管理的现行做法 对比两者的不同之处 希望能给中国的人 力资源管理一些信息和启示 1 2 研究内容与方法 先概括性的阐述美国的社会文化和背景及美国公司的特点 然后详细探讨美 国公司人力资源管理的特点 包括学习型组织 战略人力资源管理 客户导向 电 子系统管理等几个方面 在此基础上分析中国公司的一些实践做法和遇到的主要问 题 提出笔者自己的观点和建议 第一部分 美国社会文化及公司文化的特点 美国3 公司由于其国家历史文化的特点 形成了独有的公司文化和管理模式 研究美国公司人力资源管理的特点 应该首先从美国社会文化以及公司文化谈起 除了了解一个公司人力资源管理的流程 政策和方法外 更深层甚至更具根本意义 的是了解它的文化与理念 而不是仅仅停留在其表面的 操作层面的认知与理解 1 1 美国社会文化特点 任何一种文化形态的生成都与其民族的 历史的发展相联系 企业文化作为社 会文化的有机组成部分 它的形成和发展 必然根植于民族传统文化 社会文化是 企业文化的源头 而企业文化则是从属于社会文化并且是由社会文化决定的 美国 的社会文化吸收了欧洲文明的精华 从总体上说 其核心是建立在主客二分和抽象 逻辑思维基础上的宇宙观 研究人对物 人对自然的关系 强调物质与精神的对立 与分裂 美国人的思维方式是注重思辩理性 讲究分析 强调个体本位 注重个体 意识 偏重功利 美国人重于征服自然 改造世界 不断用科学方法探索世界 并 能对各种权威气力反抗奋斗 得以民主 自由并发挥自己 美国社会主流文化的主要内容 本人在这里强调的主要包括三方面 第一 是强调个人价值 追求民主自由 崇尚开拓和竞争 讲求理性和实用 其核心是个人中心主义 个人至上 私欲至上 追求个人利益和个人享受 强调通 过个人奋斗 个人自我设计 追求个人价值的最终实现 这种刻意塑造自我 追求 3 原为印第安人聚居地 15 世纪末 西班牙 荷兰 法国 英国等开始向北美移民 英国后 来居上 到1773 年 英国己建立了13 个殖民地 1775 年爆发了北美人民反对英国殖 民者的独立战争 17 76 年7 月4 日在费城召开了第二次大陆会议 组成 大陆军 由乔 治 华盛顿任总司令 通过了 独立宣言 正式宣布建立美利坚合众国 1783 年独立战 争结束 1787 年制定联邦宪法 1788 年乔治 华盛顿当选为第一任总统 1812 年 后完全摆脱英国统治 18 60 年反对黑奴制度的共和党人亚伯拉罕 林肯当选总统 18 6 2 年9 月宣布 解放黑奴宣言 后 南部奴隶主发动叛乱 爆发了南北战争 18 65 年 战 争以北方获胜而结束 从而为资本主义在美国的迅速发展扫清了道路 19 世纪初 随着资本 主义的发展 美国开始对外扩张 在1776 年后的l00 年内 美国领土几乎扩张了lo 倍 第二次世界大战后 美国国力大增 个性化的个人主义有其积极的一面 也有消极的一面 它调动了个人的积极性 使 许多人的智慧和潜力得以充分发挥 从而促进整个民族与国家的振兴和发展 然 而 人人以我为中心 人际关系就难以融洽 整个社会也会缺乏凝聚力 第二 美国公众注重成就 仰慕英雄 有深厚的成就崇拜和英雄崇拜的心理积 淀 个人成就是所有美国人价值观中评价最高的价值之一 美国人有很强的成就 或成功 意识 成功是所有美国人的追求 是诱人的前景 前进的动力 他们坚 信 一个人的价值就等于他在事业上的成就 一些事业有成的企业家 科学家 艺 术家和各类明星 成了新时代的英雄 他们个人奋斗的过程和结果 成了社会文化 价值取向的参照系 父母教育子女的活教材 第三 美国是流动性很大的社会 这种流动体现在两个方面 地域性流动和社 会性流动 美国相对的开放自由 发达的交通和冒险好动的传统使许多美国人从乡 村流到城市 又从市中心流向郊区 从北方流到南方阳光地带 从一个城市流到另 一个城市 美国社会阶级不像欧洲国家那样固定 加上公共教育的普及 使沿着社 会阶梯向上流动成为可能 许多生活在美国的人 无论是土生土长的美国人 还是 漂洋过海来到美国的外国移民 都有一个梦 即通过自己的努力 改变自己的社会 地位 实现自己的人生梦想 这就是人们常津津乐道的 美国梦 4 基于美国社会文化中的价值理念 如注重思辩理性 讲究基于事实的分析研 4 所谓的美国梦 a m e r i c a nd r e a m 是一种相信只要在美国经过努力不懈的奋斗便能获致更 好生活的理想 亦即人们必须透过自己的工作勤奋 勇气 创意 和决心迈向繁荣 而非依赖 于特定的社会阶级和他人的援助 通常这代表了人们在经济上的成功或是企业家的精神 许多 欧洲移民都是抱持著美国梦的理想前往美国的 尽管有些人批评美国梦过度强调了物质财富在 衡量胜利和快乐上扮演的角色 但许多美国人的确认为 这种获致成功的机会在世界上其他国 家是找不到也并不存在的 因为与其他大多数国家不同的是 在美国拥有的经济自由相当多 政府扮演的角色相当有限 这使得美国的社会流动性极大 任何人都有可能透过自己的努力迈 向巅峰 从美国独立直至1 9 世纪末期 广大的土地都无人居住和拥有 任何有心人都可以加 以占据并投资和开垦 而到了工业革命时期 美国庞大的自然资源和先进的工业技术则使得快 速的社会流动变的可能 而且这种趋势仍在一天一天的增加中 依据历史学家的说法 美国快 速的经济发展和工业扩张并非只是因为美国的自然资源丰富 更是因为所有人都有机会藉由自 己的奋斗获取财富 美国梦成为了吸引世界各地人民移民美国的主要原因一无论过去或现在 在今天 每年有超过一百万的人成为美国公民 是世界上最受欢迎的移民地点 4 究 注重个人成功 追求变化 崇尚探险创新及反抗精神 我们可以仅一步来理解 美国公司的管理特点 1 2 美国公司文化特点 i 个人英雄主义结合团队效应 由于美国是一个多民族的移民国家 美国的企业文化以个人主义为核心 但这 种个人主义不是一般概念上的自私 而是强调个人的独立性 能动性 个性和个人 成就 在这种个人主义思想的支配下 美国的企业管理以个人的能动主义为基础 鼓励员工个人奋斗 注重个人负责 个人决策 因此 在美国企业中个人英雄主义 相对突出 相对而言 企业鼓励员工有自己个人的想法见解 非常注重独立的办事 能力和解决事物的能力 但这种个人主义为特点的企业文化并不缺乏共同的价值观 念 通常 为了强调企业的价值目标和个人的价值目标的一致性 企业会把整体目 标分化成每个部门的目标 而部门又会把部门目标分化成每个小组以及每个人的工 作目标 当每个职工把一年的个人目标设定好 一个企业的目标的计划也就能切实 的建议起来了 另外 为了更好的管理个人与企业目标及利益的一致性 更好的以 严谨的机制管理每个人包括管理层 企业以严密的组织结构 严格的规章制度来管 理员工 英雄主义和个人主义的盛行 体现在美国企业的员工层面 尤其是公司的 管理层 每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的 对职责范围内的工作做的很 精 本着 我是最强的 观念 而且这种原动力是一种发自内心的 而不是受 制于组织强制性的规定或者压迫 美国企业对 个人奋斗 的崇尚激发了员工的工 作热情 因此 员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能 尤其是管理人员或 管理部门的员工 精深 自己的本职工作 保证了美国企业内部各个岗位上都有合 适的专业的人才在履行职责 这些在知识结构和职业素养上面 专精 于本职岗位 的合格员工构成了企业的核心竞争力 如果一个企业的员工大多是各个领域都有涉 猎却浅尝辄止的 万金油 型人才 必将直接导致企业在执行力和创新能力上面的 欠缺 削弱企业竞争力 那么 强调个人主义的美国文化是不是与当今主流的 团队精神 相悖呢 答 案是否定的 仔细研究可以发现 在突出个人主义的表象下 美国的文化仍然隐藏 着一种团队合作的精神 这就是在个人主义和自由主义的前提下 你不能干涉和影 响别人 也就是在一定的规则之下 大家还要进行一种合作和互助 在合作和互助 的基础上再发挥个人的能动性 既需要团队合作为基础 又需要个人的发挥 才能 取得好的成绩 团队建设和团队作业也是美国企业充分研究和发展的课题 而且 在美国企业中 大多实行层层递进的 直线负责制 员工对部门主管负责 主管 对经理负责 而经理要直接面对总经理的质询 管理者需要擅长在给员工足够的施 展空间的前提下 协调好每个人的工作 管理者或经理的重要职责之一就是引导大 家在共同愿景下发挥各自所长 协调运用员工各自所长起到 黏合剂 的作用 把 团队成员黏合起来 形成强大的具有竞争力的团队 2 不讲借口 只看结果 的高度执行力 美国特有的 实用主义 文化 保证了美国企业构筑高度执行力的可能 实用 主义的特点在于 把实证主义功利化 强调 生活 行动 和 效果 它把 经验 和 实在 归结为 行动的效果 把 知识 归结为 行动的工具 把 真理 归结为 有用 效用 或 行动的成功 以联邦快递为例 联 邦快递对公司员工采取一系列激励机制包括三大方面 整体报酬 名誉奖励 发展 计划 整体报酬包括 加薪 酬金 进修资助 有薪休假 医疗保险 机票折扣优 惠等 名誉奖励是通过设奖来表彰成绩卓越的团队成员 主要奖项有 开拓奖 最 佳业绩奖 明星员工奖等 发展计划包括公司内的空缺职位以内部员工为优先考虑 人选 除此之外 为员工设立进修资助 有薪休假等奖励 不仅能从物质上鼓舞员 工 还更多地考虑到精神上的促进 精力上的休息 让员工进行免费进修 公司收 获的将会是一个得到提升的更好员工 让员工带薪休假 公司收获的将会是一个有 更充沛的精力投入到工作中的员工 在实用主义的美国管理者眼里 这样的激励机制 是提升员工执行力的重要内 容 是对员工最大的支持与帮助 激发他们工作的积极性 让他们在工作中取得成 绩 这样员工就能为客户提供高品质的服务 而满意度高的客户就能带给我们更多 的业务 从而给公司带来效益 这份效益又惠及员工 形成一个良性的循环 3 注重市场调研的 知识管理 逻辑实证思维使美国人在进行发展规划的时候非常重视前期的市场调研工作 以避免新产品或者新的营销计划不明原因地遭受失败 管理者通过市场调研得到的 信息和数据把营销者和消费者联系起来 用这些信息和数据用来辨别和界定营销机 会 产生 改善和估价市场营销方案 监控市场营销组织活动 改进对市场营销活 动的认识 帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略 在确定市场调研对象 时 对消费者根据其习惯 所处区域和生活形态等方面进行细分 因为只有研究好 细分市场 企业才能够提供专业化和个性化的服务 同时 企业也要研究消费者的 消费趋势变化情况 确定出未来阶段要开拓的新市场 获取更多的客户资源 4 冒险精神与创新意识强烈 人要生存就要敢于冒风险 就要勇敢地开拓进取 在探索中寻求人生之路 美 国从社会到企业都非常注意扶植和培养那种对企业极为有利 对自己的理想坚定不 移而又善于实现理想的创造性人才 在美国加州的 硅谷 企业普遍推崇的理念 是 允许失败 但不允许不创新 要奖赏敢于冒风险的人 而不是惩罚那些因 冒风险而失败的人 许多企业重金资助创新研究人员 并承担研究风险 如果研 究失败 不仅不会受到谴责 而且还允许回到原来工作岗位 享受原来的待遇 这 在美国是很有代表性的 在这种冒险精神和创新意识的影响下 美国社会自8 0 年 代后期 大量资本投向高风险高收益的高科技领域 成为9 0 年代美国的信息产业 起飞和经济霸主地位再次确立的重要条件 也正是由于这种典型的创新文化 使美 国的自然科学和管理科学领先于世界长达一个世纪之久 5 重视人才 美国是世界上经济实力最强的国家 也是吸引人才最多的国家 为了更多的吸 引高层次人才 美国制定了许多优惠政策 并于1 9 5 2 年和1 9 6 5 年先后两次修改 移民法 6 对有成就的科学家和高层次人才 不论国籍 资历和年龄 均实行 绿卡 制度 给予入籍优惠 据有关资料显示 二次世界大战后的2 0 年间美国 接收的各国高科技人才达4 0 多万人 而在1 9 9 1 1 9 9 2 年间 留美的约6 0 万外国 5 美国的移民法最早是在1 8 8 1 年制定的 1 9 5 2 年美国联邦议会通过了美国移民法案 此后分别 在1 9 6 5 年 1 9 7 8 年 1 9 8 6 年进行了修订 最后一次修订是1 9 9 0 年 美国移民法的内容包括 入境 居住 入籍 驱逐 难民 避难 签证等 留学生有近6 5 学成毕业后滞留美国并加入美国国籍 另据美国科学基金会的调 查 美国5 0 以上的高科技公司的外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的 9 0 以上 在美国加州 硅谷 工作的高级工程师和科研人员中有3 3 以上是外 国人 从事高级科研工作的工程学博士后中6 6 是外国人 这足以看出美国管理 文化中人才观念的份量 特别是最近几年 宽松的经济政策 高效的经济运作使世 界各国的高层次人才源源不断地流入美国 在美国 凭借一技之长 一项技术创造 或发明 可以让一位创业者摇身一变而成为百万 千万富翁 许多人携带世界上最 先进 最新式的技术或发明来到美国 给美国增添了巨大的财富 第二部分 美国公司人力资源管理的特点及对我国企业的启示 2 0 0 9 年虽然发生了百年不遇的金融危机 美国仍然是世界第一发达国家 金融实力远远超过其他经济体生产能力 美国的经济发展水平一跃成为资本主义 世界各国前列 是靠三分技术七分管理 管理创新很大程度上成为美国企业制胜 的诀窍 多年来 美国企业的人力资源管理不断在创新中进步 形成固有的 独具 特色的 美国模式 其职能也发生了重大转变 正在从一种维持和辅助型的管理 职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能 并且成为许多美国企业赖以赢得竞 争优势的重要工具 具体来讲 美国人力资源管理特点表现在以下几个方面 2 1 把企业组建成学习型组织 近年来 美国企业积极组建学习型组织 其理论基础是彼得 圣吉8 出版的 第 五项修炼一学习型组织的艺术与实务 一书 圣吉提出学习型组织的概念 是因为 看到西方企业经过高速发展后 在如何提升企业竞争力的问题上进行了全方位的思 考 认识到企业管理虽然制度严格 等级规范 但 硬性有余 软性不足 企业中 最重要的因素一一人的潜能没有得到有效开发 因此 企业文化 学习型组织 7 s 等理论应运而生 目的就是充分调动员工的积极性和主动性 把人力作为资源和资本 来看待 进行开发和培育 把企业与个人紧密结合起来 该书认为其最根本的症结在于人们片段而局部的思考方式 及由此所产生的 行动 为此需要突破线性思考的方式 排除个人及群体的学习障碍 重新就管理的 彼得 圣吉 美国麻省理工大学 m i t 斯隆管理学院资深教授 国际组织学习协会 s o l 创始人 主席 1 9 4 7 年生于芝加哥 1 9 7 0 年于斯坦福大学完成航空及太空 t 程学士学位后 进入麻省理工学院读研究 生 旋即被佛睿思特 j a yf o r r e s t e r 教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引 1 9 7 8 年 获得博士学位后 至今十余年来 他和戴明 e d w a r d sd e m i n g 阿吉瑞斯 c h r i sa r g y r i s 雪恩 e d g a rs c h e i n 与熊恩 d o n a l ds c h o n 等大师级的前辈 以及一些有崇高理想的企业家 致力于将 系统动力学与组织学习 创造原理 认知科学 群体深度对话与模拟演练游戏融合 发展出一 种学习型 组织的蓝图 彼得 圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了 组织学习中心 对一些国际知名企业 如微软 祸特 杜邦等 进行创建学习型组织的辅导 咨询和策划 1 9 9 0 年 第五项修炼 出版后 连续三 年荣登全美最畅销书榜榜首 并予1 9 9 2 年荣获世界企业学会 w o r l db u s i n e s sa c a d e m y 最高荣誉的开拓者 奖 p a t h f i n d e ra w a r d 在短短几年中 被译成二三十种文字风行全世界 它不仅带动了美国经济近十年的 高速发展 并在伞世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮 美国商业周刊也因此而推崇圣吉为当代 最杰出的新管理大师之一 价值观念 管理的方式方法进行革新 该书提出了学习型组织的五项修炼 即 自 我超越 改善心智模式 建立共同愿望 团队学习 系统思考 在美国排名前2 5 家的企业中已有2 0 家按照 学习型组织 模式改造自己 如杜邦 英特尔 苹果 电脑 福特汽车 g e 公司和微软等 在学习型组织理论的推动下 美国企业界近 年掀起了一场新的企业管理变革 突出对人力资本和智力资本的管理 企业向学习 型组织过渡 此外 在2 0 1 0 年的当下 企业运营的内外环境都日趋复杂 全球化浪潮 信息 化冲击 都对企业管理提出了更高的要求 企业必须保持弹性和灵活性来应对复杂的 变化 现代企业面临的不是信息不足的问题 而是信息过多的问题 如何对众多的 信息进行筛选 整理 分享和有效利用 成为提升企业竞争力的重要手段 因此 圣 吉先生基于西方企业管理的特点 并且吸收了很多中国古代哲学的思想和方法 象 系统思考 无为而为 提出了学习型组织的概念 目的就是让企业学会如何从 外部和内部学习和利用知识 以提升企业的竞争力 那么如何在企业中建立学习型组织呢 事实上 在实践中遭遇了学习型组织 的尴尬 不少企业感觉学习型组织象是海市蜃楼 远远看去光彩诱人 可就是无法 走进 不少企业在建设学习型组织时 都是围绕 五项修炼 展开 包括进行培 训 研讨和学习 但始终找不到学习型组织的感觉 尝不到学习型组织的 味道 为什么呢 这包括两个方面 一个是对 五项修炼 没有正确认识 另一个就是对 学习型组织 建设抓不住重点 学习型组织作为一种新的企业管理思想 在刚推出时备受推崇 有人预言他将 成为2 1 世纪企业的组织型态 谁率先成为学习型组织 谁就更有竞争优势 很多全 球知名企业 像壳牌石油 通用电气 福特汽车都极力推崇学习型组织 认为未来的 企业必须都是学习型组织 否则就会被市场淘汰 但学习型组织的建设却在企业管 理实践上遇到了障碍 连 第五项修炼 的作者彼得 圣吉都坦言不知道学习型组 织到底应该是什么 那么 中国企业对学习型组织的认识和实践上有哪些问题 首先是照抄照搬 要知道圣吉提出的五项修炼是建立在西方企业的管理特点上 的 西方企业与中国企业的发展基础和阶段都不一样 人员素质和管理水平差别很 大 圣吉提出五项修炼的概念 是为了提升管理层和员工的学习技能 但目前国内 1 0 很多企业 尤其是国营企业的现实情况是管理水平和人员素质都不高 还没有建立起 系统规范的管理体系 如果一味照抄照搬 是不可能取得成效的 其次是贪图虚名 学习型组织的概念前几年很火 包括学习型城市 学习型社 区 学习型社会等概念都应运而生 可是认真思考一下究竟什么是学习型组织 我们 取得了哪些成效 恐怕不是那么乐观 企业经营不是靠炒作 从优秀到卓越 的 作者科林斯7 经过研究那些取得历史性跨越的公司后发现 这些企业都是在勤勤恳恳 和兢兢业业中发展壮大的 他们的领导人大都意志坚定但性格内向 并不喜欢炒作和 出风头 没有完美的管理方法 关键是与企业的现状相适应 跟风走 和 形象工程 的心态不仅无济于事 而且使企业经营受到损伤 再者是不得要领 国内企业的学习型组织建设要考虑公司发展现状 企业文化 和经营特点 把学习型组织这种理念与企业的日常管理结合起来 不能浮在空中 如何让企业 学习 起来 1 打造基础管理平台 学习型组织不是 空中楼阁 要有自己的骨骼 这就涉及到包括组织结构在内 的企业各个 硬 的要素 包括战略 组织 流程 制度等等 这是 硬功 是建 设学习型组织的前提 没有这个 硬功夫 学习型组织建设就无法落地 学习型组 织对这些企业要素提出了新的要求 比如要求组织结构扁平化 强调授权与分权 要求流程面向市场和客户 组织设计要以流程为核心 在设立组织结构方面 建议设立专门的知识管理部门来负责学习型组织的建设 的维护 主要工作为标竿管理 外部信息收集和发布 企业内部问题公布和意见收 集 知识共享平台的建设和维护 并且配合人力资源部进行相应的考核 7 吉姆 柯林斯 j i mc o l l i n s 曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖 先后任职于麦肯锡公司和惠普公 司 与杰里 i 波勒斯合著了 基业长青 一书 书中提出了他的主要管理思想 造钟 而不是造 时 吉姆 柯林斯指出 伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人 而不是报时的人 他们主 要致力于建立一个时钟 而不只是找对时机 用一种高瞻远瞩的产品打入市场 他们并非致力于高 瞻远瞩领袖的人格特质 而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质 他们最大的创造物是公司本身 及其代表的一切 大多数中国企业的领导人在 造钟 上都不成功 造钟 就是建立一种机制 使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展 而不必依靠某个人 产品或机会等偶然的东西 1 1 建立学习型组织的目的是要有效提升企业的学习能力 并保证知识的有效利用 和传承 因此 必须建立相应的流程和制度 以保证不但能够学习到新的知识 还能够 将知识加以保存和有效利用 不少企业在建设学习型组织时 认为只要做了培训 学习了 五项修炼 组建 了学习小组 就是建成了学习型组织 其实不然 五项修炼 是学习型组织建设的 软 功夫 是对管理者和员工的技能要求 培训和学习小组都是学习型组织的一种 表现形式 而非学习型组织的实质 学习型组织的第一步 是首先打造自己的企业 硬功 做好管理平台工作 2 塑造学习的文化和氛围 学习型的组织要有学习型的文化 首先要确定学习的理念和价值观 要把学习与 创新作为公司的核心理念进行塑造 其次要求管理者改变过去的管理风格 多与下 属进行沟通和交流 再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制 把学习作 为一项工作任务 与考核和薪酬结合起来 这样才会建立真正的 学习 文化 3 构建培训和学习体系 韦尔奇8 就任g e 总裁之后 在几乎所有的部门削减成本 却惟独对它的培训中心 一克罗顿投资4 5 0 0 万美元 改善原有的教学设备 韦尔奇的目标是把g e 建设成为 非正式的学习组织 又例如 著名的世界五百强9 企业麦当劳 它是学习型企业的代表公司之一 它 拥有最完整 强大的培训体系 一个员工从进入公司的第一天起 公司就会着手设 计针对公司对这个岗位的需求 及员工特点 由他的直属领导及负责的培训经理定 制这个员工的培训计划 建立这个员工的个人培训档案 这个培训计划并不是纸上 8 1 9 3 5 年1 1 月1 9 日生于马萨诸塞州萨兰姆市 1 9 5 7 年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位 1 9 6 0 年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位 1 9 6 0 年加入通用电气 g e 塑胶事业部 1 9 7 1 年 底 韦尔奇成为g e 化学与冶金事业部总经理 1 9 7 9 年8 月成为通用公司副董事长 1 9 8 1 年4 月 年仅4 5 岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官 9 世界5 0 0 强 是国人对美国 财富 杂志每年评选的 全球最大五百家公司 排行榜的一种约 定俗成的叫法 财富 杂志还评选 美国最大五百家公司 也称为 财富五百强 美国和全球 最受赞赏的公司 美国青年富豪榜排行榜 全球商界最具权势2 5 位企业家等一系列排名 同时 财富 杂志还举办 财富 全球论坛 目前已经在中国上海 香港和北京举办过三届 1 2 谈兵 培训档案也不是形同虚设 设定好培训计划具体执行时间 负责执行人 以 及监督这一计划执行得监督人 通常为培训经理 在麦当劳 流行的一句话叫 s h o u l d e rb ys h o u l d e r 就是一个师傅手把手 肩并肩的给于培训 培训计划的 完成 其质量和时间以及过程得到上上下下每个人的重视 这一职位的领导会随时 问询培训经理培训进行的如何 员工表现如何 培训的成绩和评价会层层递交给相 关负责人审阅 培训结果和成绩会成为此员工当年绩效指标考核之一 也会成为晋 升评价的重要指标 由于培训指标如此重要 员工对能参加培训 参加何种培训也 非常重视 并且在培训课程上 非常讲究按时出席 衣着整洁得体 课程上的礼仪 和参与的积极程度 培训手册的熟悉程度等等 为了贯彻培训的具体方案和计划 培训部门成了人事部门一个非常核心的机构 培训部门通常都会有一个整套的为了 各个部门 各个岗位设计的培训课程 每年培训部门会设定当年的计划 相关费 用 达到目标 并时时地追踪课程效果 进行更新和改进 像刚才所述的例子的麦当劳的按岗位 定培训 设计划 重效果的完整而详尽 的培训体系是一种学习型组织 另外 美国公司还有其他的学习型组织 当然离不 开如何 学习 首先要明确学习的内容 企业的学习不同于学校里的教育 企业讲 求学习能够解决企业问题 这就需要企业一方面构建完善的培训体系 另一方面还 要建立各种制度来维持组织的持续学习 尤其是需要由管理者协助员工制定个人发 展计划书 明确提出自己通过实践和教育 培训要达到的学习目标 使之不仅有利于 个人事业成功 也有利于员工符合公司发展需要 而我国的企业 例如各石油企业 面对知识经济的挑战 近年来在人力资本投 入方面加大了投资力度 员工培训工作有了一定程度的改善 但从培训的过程和结 果来看 企业对培训的管理比较粗放 培训的效益需要进一步提高 由于石油企业 在培训管理体制 培训机构设立 受训对象的选择 受训后管理等方面存在的一系 列问题 致使石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高 另外 由于企业 对培训效果进行考核的制度不完善 致使相当一部分人员经过培训或业务进修后 考上几个题或写上一篇论文后 就可顺利结业 至于回到原单位后 受训人员的知 识 技能 态度 绩效改善如何 后续的管理体系没有建立起来 其实 企业的学 习可以从三个方面进行 部门内的学习 尤其是对于出现的问题 要运用 五项修 1 3 炼 的办法 深入进行探讨 各部f 3 2 间的学习 某部门或者事业部在某个方面 例如 g e 航空机械公司学习了g e 医疗电器公司的远距离诊断技术 应用于飞行中 的发电机 进行远距离监视 向联盟伙伴和竞争对手学习 包括各种管理方法 如 流程 策略 方法等 4 构建知识共享与交换平台 这个平台包括硬件与软件两部分 硬件包括以i t 技术为基础的知识管理平台 诸如e r p k m s 等 可以大大提高企业运营和知识积累与共享的效率 软件部分包括 各种沟通会 研讨会 学习会等形式 大到企业的战略发展研讨会 d n 班组每日的 工作总结会 都可以成为知识共享的平台 要让这种平台发挥作用 要求员工要 悬挂 自己的假设 避免先入为主 认真 倾听别人的意见 领导者则要善于引导大家的讨论 塑造一种提倡分享的文化氛围 良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果 很多公司会定期向员工推 荐 印制或者购买学习资料 并且组织部门就其内容进行研讨 要结合自己的工作进 行交流 另外 公司还可以设立公开记事牌 电子公告牌以及人员流动和工作轮换等 及时公布企业的大事方针 重大问题 建议征集 岗位需求 热点讨论等 以提高 员工的参与程度 让知识得到增值 5 提升团队学习技能并发挥领导的带头作用 彼得 圣吉提出学习型组织的 五项修炼 不是指企业的组织型态 而是说 企业要建设学习型组织而必备的技能 这个技能主要是指领导者和员工的能力和素 质 是一种思维方法而非操作方法 所以学习型组织的建立首先要求企业里的 人 在观念上和方法上进行改变 这一点必须借助 五项修炼 首先要改善心智 模式 转变自己的观念 然后要塑造组织和团队的共同愿景 让大家有共同的目标 接 下来是要进行团队学习 群策群力 集思广益 进而是个人的自我超越 唯有个人不断 提高 才能使带动团队和组织的飞跃 最后是要能够系统思考 不局限于局部 要从整 体和长远的眼光来看待问题 五项修炼 博大精深 是团队和个人进行学习的重 要方法 需要我们慢慢体会和实践 1 4 2 2 积极推进企业组织结构再造 近年来 美国人力资源管理部门积极推进企业组织再造 企业组织再造是由美 国人迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮1 0 在1 9 9 3 年出版的 企业重建 一书中提出的 为适应信息社会的要求 要进行企业重建 把过去建立在职能分工基础上的动作体 系转变为以作业流程为基础的组织形式 把被拆散的组织架构 如生产 销售 人 力资源 财务 管理信息等部门 按照自然跨部门的作业流程 重新组装回去 企 业重建包含6 个大原则 工作设计整体化 流程管理自主化 信息处理基层化 部 门活动平行化 组织形式扁平化 注意力分布外向化 长期以来 西方企业一直把 劳动分工理论1 1 和泰罗的科学管理原理1 2 作为组织设计的基本原理 形成了占统治地 位的科层组织结构 这种组织结构在产品和市场变化不大的大规模生产的情况下 确实有利于提高专业化水平和效率 但是 随着信息时代的到来 要求企业更具有 灵活性和市场应变能力 显然 原有的僵化的组织结构难以适应这一新的形势而需 要进行改造 企业的组织结构再造的理论 实际上是一种以人为中心的人力资源管 理观 因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造 下放权力 打破传统的严格 的组织约束 充分发挥人的自主性和创造性 通过企业组织结构再造 使企业创新 能力和国际竞争力大大增强 l o 迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮1 9 8 0 年代 迈克尔 哈默还是美国麻省理工学院一位普通的计算机教授 在 日新月异的计算机技术推动下 他与i n d e xc o n s u l t i n g 集团的詹姆斯 钱皮 j a m e sc h a m p y 合伙建立了 c s c 指数咨询公司 致力于将计算机的普及化导入日常的商业过程 1 9 9 3 年 他和詹姆斯 钱皮合著的 再造 企业 经营革命宣言 一书出版 迅速成为国际畅销书 连续6 个月被 纽约时报 列为非小说类的头号畅销 书 并在出版当年被译成1 4 种不同语言的版本向世界各国传播 该书明确提出了再造理论概念 在全球刮起 一股再造旋风 以后哈默又陆续出版了 再造革命 管理再造 超越再造 等 丰富和发展了企业再造理 论 而哈默本人也因此被公认为 企业再造之父 劳动分工理论 1 7 7 6 年3 月 亚当 斯密的 国富论 中第一次提出了劳动分工的观点 并系统全面地阐 述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用 斯密认为 人们在经济活动中追求个人利益 正 因为每个人都有利己主义 所以 每个人的利己主义又必然被其他人的利己主义所限制 这就迫使每个人必须 顾及他人的正当利益 由此而产生了社会利益 社会利益正是以个人利益为立脚点的 这就是所谓 经济人 观点 后来成为整个资本主义管理的理论基础 葫萝卜加大棒 的管理方式便是在这种理论基础上产生的 1 2 科学家泰罗 f r e d e r i c kw m s l o wt a y l o r 1 8 5 6 1 9 1 5 是美国古典管理学家 科学管理理论的主要倡导者 被后人尊称为 科学管理之父 泰罗 奥特曼是日本动漫奥特系列中的一位强悍的奥特战士 1 5 以传统的直线制组织结构为代表的 自上到下实行垂直领导 指挥和管理职能 基本上有部门领导按上级要求去执行 它的长处是决策迅速 命令统一 机构简 单 权责分明 组织稳定 但它的不足之处是组织缺乏弹性 缺乏民主意识 对上 级绝对服从 因此它一般只适应规模较小 生产过程简单的企业 而不适用于生 产过程复杂 管理任务繁重的大规模的现代化企业 国有大企业 金字塔 组织结 构的主要弊端表现在综合性差 协调困难 生产业务和党群组织的长期双轨制 过分 强调上下对口 因人设制 机构臃肿 比较注重用规章制度来约束职工的行为 而往 往忽视从组织行为的研究来调动员工的积极性主动性和创造性等等 我们这些国有 企业的职工对此都是深有感触的 按照权变学派的组织理论 没有普遍适用的最佳的组织模式 网络经济的来 临 带来科学技术的日新月异 市场竞争的日趋激励 要求不同的企业以及同一企 业在不同的发展阶段 都应根据各自面临的市场环境 结合企业发展战略 生产技 术 人员素质 来设计和及时调整相应的组织结构 当代组织理论强调现代企业组织结构应具有弹性 以适应网络技术新环境带来 的巨大变化 所谓弹性结构 是指企业内部的部门结构 人员职责和工作职位都应 不断调整 以适应企业内外环境的急剧变化 对组织结构动态调整 在组织设计的 权变理论中 如明茨伯格组织设计权变理论 劳伦斯和洛希组织设计权变理论 都 反应了弹性组织结构的要求 根据这一原理 首先应使部门结构富有弹性 既根据 组织目的之需要 定期审查企业内部任何一个组织是否具有存在的必要性 如果已 属不必要 就应该撤消或改组这个部门 此外 还可设置临时工作小组 以适应组 织环境和不同工作性质的需要 弹性组织结构原则还要求部门内工作职位的设置也 应富有弹性 使之可以及时更换和调整 现在举例来说明美国企业的组织设计 在传统制造行业的企业里 各个岗位的 设计及组织规划都是根据季度 或全年的生产任务设定的 由于有的行业有周期性 或季节性的需求 也会在特殊时期增加或减少相关的短期职位 在生产性企业的一 些专业职位 如研究与开发部 品质控制部 组织设计及职位变化相对比较固定 只有当生产的产品有根本性转型 或变化时 职位才会随之变化 那么在美国传统 行业的市场及销售部门 企业会把某些特别关键的岗位 通过评估 设为重点核心 1 6 的岗位 并把此岗位与企业的中期 及长期的目标联系起来 注重此职位的发展 培养 在组织设计中 优先这些岗位的发展和培养 在美国的能源类企业中 由于 技术是企业发展获得利润的支柱 技术部门的组织设计及发展和培养是人力资源部 门的重中之重 人力资源部门会对从技术人员入门的职位起 进行设计 既可从技 术上进行逐级提高的进行发展 如初级技术员 到有经验的技术人员 到资深技术 人员到专家 当现代企业组织结构形成弹性化新趋势之后 世界许多先进企业管理者都着手 研究以虚实结合的控制体系 职能整合的弹性机制和动态调整的管理思路来保证现 代企业组织结构不断显现出动态化 弹性化的属性 建立控制体系 体现虚实结 合 要求企业设置一个由总经理直接授权的中控机构 对企业内部中层管理部门和 上下管理层次进行协调 使组织结构既能形成一个网络 同时又具经济性和灵活 性 这种虚实结合 保证了组织结构弹性的空间 营造弹性机制 实行职能整合 要求企业对关键职能部门适度集中 而对非关键部门则逐步细化和分散 这种直接 权威的适度分散和相对集中 注入了及时激活管理弹性的动力 既能极大地提高管 理人员的积极性 又可获得大量真实的信息并进行及时有效的反馈 改进管理思 路 实行动态调整 首先 企业必须有效克服管理组织中的依赖性 不失时机地对 各层次管理人员进行竞争感 紧迫感和危机感的教育与沟通 促使他们能积极参与 当前的变革 在复杂多变的市场环境中能把握趋势 敢于创新 不畏困难 迎接挑 战 其次 对管理人员实施轮岗制度 让不同层次的管理者经常处在一种富有进 取 挑战和刺激的环境中锻炼考验 这既有利于广大管理人员综合素质的提高 又 有利于实现人力资源的动态化优化配置 再则对管理人员进行有效的考核和组织不 断的培训 重点要放在对网络经济新知识的学习培训和对市场经济新动态的认识把 握上 让管理始终处在一种动态思维之中 使管理人员在调查研究 信息反馈 过 程咨询 市场分析 决策建议和团队建设中升华自己 2 3 人力资源管理成为企业的战略伙伴 美国企业不断强化人力资源管理职能 根据组织宏观管理理论 具有凝聚力和 长期高成长能力的组织 都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命 大 1 7 家为实现同样的理想和使命而前赴后继 一代接一代地努力工作 从某种意义上 说 组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命 它们相互支持 相互配 合 从各自不同的角度实现组织的共同目标 人力资源管理虽然只是整个组织管理 的一部分 但因为它的管理对象是组织中最重要的资源一人力资源 它通过其所管 理的人与其它管理职能进行互动 在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重 大作用 因而 人力资源管理也正在更高的层次上得到不断的强化 更趋于强调战 略问题 强调如何使