（工商管理专业论文）可持续发展的战略中心型组织研究.pdf

可持续发展的战略中心型组织研究 摘要 本文回顾了自蒸汽机时代后 近 现代管理理念的变更历史 在分析了每一 个阶段的主流管理思想 组织管理理论和当时的主要社会环境的关系后 认为 企业所处的社会和经济环境决定了企业管理的主要哲学和组织构建方法 当今社 会和经济的主要特点是经济的快速发展导致了以消费者为主导的市场环境 消费 者的多变化 个性化需求 信息的获取更加方便等因素决定了企业在当今社会生 存和发展的重要基石在于快速适应消费者的变化和比竞争对手更加有效地执行 力 这导致了企业必须建立可以快速适应变化的可持续发展的战略中心型组织 以战略为中心实际上是不断根据消费者的变化调整企业的方向 建立组织的 发展战略 持续发展的核心是不断改进以建立更加有效的管理和运营体系 以产 生比竞争对手更高的效率 建立组织的竞争优势 这种思想也分别是平衡计分卡 和流程再造的核心思想 平衡计分卡的主要思想是建立战略中心型的组织 而流 程再造则可以帮助组织建立更加有效地运营体系以打造高效的组织 文章认为将 平衡计分卡和流程再造结合在一起 扬长避短 可以帮助企业建立以战略为中心 的持续发展的组织 本文研究了可持续发展的战略中心型组织的基本特点 构建方法 重点对其 构建的过程作了详细的分析和研究 通过对可持续发展的战略中心型组织的构建 过程的了解 我们将可以更加清楚地知道 构建可持续发展的战略中心型组织必 须以战略为指导并且深入到组织中的每一个人 必须让组织中的每一个人都对组 织的绩效承担责任 必须让组织中的每一个人都知道自己将如何帮助组织实现战 略目标 必须让组织中的每一个人都按照根据业务设定的工作流程进行工作 并 且不断对其进行改进 组织的环境发生变化时 组织中的有关人员可以很快的感 受到变化 并且按照一定的规则来实现组织的持续变革 最终实现组织的长久的 生存和发展 关键词 可持续发展 战略中心型组织 战略 流程 可持续发展的战略中心型组织研究 a b s t r a c t b yr e v i e w i n gt h eh i s t o r yo fm a n a g e m e n ta n da n a l y z i n gt h er e l a t i o n s h i p b e t w e e nm a i n l ym a n a g e m e n tt h e o r yo fd i f f e r e n tt i m ea n dt h es o c i a l e c o n o m i c a ls u r r o u n d i n g w ec o n c l u d et h a tt h es o c i a la n de c o n o m i c a l e n v i r o n m e n td e c i d et h em a i n l ym a n a g e m e n tt h e o r yo fd i f f e r e n tt i m e a n d t h eq u i c k l yc h a n g e t h ep e r s o n a lr e q u i r e m e n t t h ec o n v e n i e n ti n f o r m a t i o n a n dd i f f e r e n t1 i f e s t y l eo fc u s t o m e rd e c i d ew h a ta n dh o ww ew i l ld on o w i tl e a dt ot h ep h e n o m e n o nt h a tw em u s tb u i l dt h eo r g a n i z a t i o nb a s e do n c o n t i n u ed e v e l o p i n go p e r a t i o na n da l ld e c i d e db ys t r a t e g y a l ld e c i d e db y s t r a t e g ym e a n so r g a n i z a t i o nc h a n g et h e i rd i r e c t i o nb y c u s t o m e r a n dc o n t i n u ed e v e l o p i n go p e r a t i o nm e a n so r g a n i z a t i o nc o n t i n u e d e v e l o pt h e i ro p e r a t i n gw a yf o rh i g h e re f f i c i e n c ya n dm o r ee f f i c i e n t t h e y a r et h em a i n l yt h e o r yo fb s ca n db p r b s ca s kf o ra 1 1d e c i d e db ys t r a t e g y a n db p rn e e dc o n t i n u ed e v e l o p i n go p e r a t i o n w eb e l i e v et h a tf u s eb s ca n d b p rc a ne s t a b l i s ht h eo r g a n i z a t i o nb a s e do nc o n t i n u ed e v e l o p i n go p e r a t i o n a n da 1 1d e c i d e db ys t r a t e g y w em a yl o o ko nt h i sa r t i c l ea ss u p p l e m e n t a r yo fb s ca n db p r o rw es h o u l d r e g a r di ta san e wt h e o r y a n y w a y i tw i i lh e l pc o m p a n yt h i n kb ys t r a t e g y c h a n g ef o rh i g h e re f f i c i e n c y a n dg e tm o r ee f f i c i e n t k e yw o r d s c o n t i n u ed e v e l o p i n g o r g a n i z a t i o nb a s e do ns t r a t e g y s t r a t e g y w o r kf l o w n 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果 论文中除了特别加以标注和致谢的地方外 不翘舍其他人或其它机构已 经发表或撰写过的研究成果 其他同志对本研究的启发和所做的贡献均 已在论文中作了明确的声明并表示了谢意 作者签名 论文使用授权声明 日期 矽 u 本人完全了解复旦大学有关保留 使用学位论文的规定 即 学校 有权保留送交论文的复印件 允许论文被查阅和借阅 学校可以公布论 文的全都或部分内容 可队采用影印 缩印或其它复制手段保存论文 t 保密的论文在解密后遵守此规定 作者签名当趁生i 盎鲁师签名 j 邋 日期 型 可持续发展的战略中心型组织研究 1 1 研究背景 第一章 绪论 人类组织化活动存在已经有几千年 但是我们通过回顾1 8 世纪之后的管理 理论的变化 基本上就可以知道组织理论的历史沿革 自西方工业革命以后 总体来说 全球企业发展经历过三次管理革命 第一次管理革命 以提高效率为主的古典管理理论 2 0 世纪初开始 第二次管理革命 以提高质量为主的全面质量管理 2 0 世纪5 0 年代开始 第三次管理革命 以满足客户要求为主的各种企业变革 2 0 世纪9 0 年代开 始 2 0 世纪9 0 年代开始的企业变革有多种形式 主要包括流程再造 建立学习 型组织 还有平衡计分卡等 流程再造和平衡计分卡都是要求以企业的战略管理 为指导 通过不同的管理思想来使企业的战略可以到达组织的每一个层面 学习 型组织则希望通过组织的不断学习 建立适应变革发展要求的组织 古典管理理论包括早期泰勒的科学管理 法约尔的行为科学 韦伯的组织管 理理论 勒温的领导风格理论等 古典管理理论的产生也是管理走向现代化 科 学化的标志 主要通过对组织和人的研究 提出先比较以前更加科学的标准作业 方式 最显著的前提是将人当成经济人进行假设 认为在经济利益的前提下 人 的行为必将改变 强调通过严格的结构和流程设计提高效率 到2 0 世纪5 0 年代后 生产力水平迅速提高 世界经济得到了高速的发展 随着经济水平的高速发展 供给的增长速度逐渐超过了需求的增长 企业原来产 品不愁卖不出去这种局面在开始转变 质量不好的产品开始没有市场 在这种情 况下 质量管理开始兴起 与此同时 组织理论也逐渐的转到人是社会人的这个 基础上来 我们认为组织应该建立在个人和群体的合作 充分发挥个人和团体的 工作潜力上来 这也使组织越来越认识到激励 领导方式 权力使用方式 组织 环境 组织文化 员工关系 员工发展等内容的重要性 随着市场经济的进一步发展 市场中开始出现饱和的状态 特别是在7 0 年 代中期出现了全球性的经济危机 消费市场低迷 企业竞争更加加剧 顾客更加 挑剔 需求更加多样化 社会文化 人们的生活方式和行为方式 价值观念 消 费方式和观念都发生了深刻的变化 企业开始发现自己逐渐面临一个快速多变和 竞争激烈的市场环境 以前他们所推行的 大量生产 的经营管理模式越来越被 个性化 多样化 高质量 高享受 的顾客所抛弃 美国学者哈默 h a m m e r 和钱皮 c h a m p y 把这种变化的环境总结为 三c 1 即顾客 c u s t o m e r 竞争 c o m p e t i t i o n 变化 c h a n g e 这三种力量使得大量的企业效益出现了 可持续发展的战略中心型组织研究 滑坡 在这个背景下 从7 0 年代起全球出现了大量的新的管理理论 德鲁克的 高效管理者研究 西蒙的管理决策学派 威廉 达内的z 理论 波特的竞争战略 研究 沙因的组织文化研究 彼得 圣吉的学习型组织等理论都产生了很大的影 响 到1 9 9 0 年初期开始 流程再造和平衡计分卡开始成为企业大量采用的主要 的管理思路之一 从7 0 年代以后 出现大量的管理思想本身就说明 在一个强调个性和个人 满足的消费者时代里 因为不同的组织在不同的环境里面 他们具有不同的价值 观 态度 需求 文化 历史 经验 从不同的组织中总结出来的知识也很难作 为一种普遍适用的科学适用于所有的组织 但是 有一种思想却是放之四海而皆 准的 那就是权变理论 组织必须使用一种权变的态度和方法来构建自己的框架 从管理理论的发展过程中我们可以看到 由于外部环境的变化 企业的管理 方式和方法发生了巨大的变化 但是每一次管理的变革都不是全面的否定前面的 理论 相反 每一次的理论变化都是对前面理论的提高 完善和补充 即使到现 在 我们仍然认为 管理是对资源进行有效的计划 组织 领导 控制 来实现 组织目标的过程 每一种理论实际上都是对管理所蕴含的一种或几种职能的深 化 虽然职能的目标可能会有所不同 实现职能的方法有所不同 管理职能实现 的效果也会有所不同 但是 不管用什么方式大家都是管理 所以管理实际上是 一门在从历史上开始就不断沉淀的艺术 如同生活本身一样 管理不仅是依据一 些简单的原则 它需要根据具体组织的实际情况 例如组织的历史 行业特点 规模 技术 人员结构 资源条件 对手 供应商 当地社会环境等 进行变化 就像质量管理一样 发展到现在已经演变成了全面质量管理 t q m 他的含义也 已经远不是当初的产品质量控制和提升了 已经成为了一种由顾客的需求和期望 驱动的管理哲学 可持续发展的战略中心型组织也可以引用这个理解 他可以理解成为一种由 客户的需求和期望驱动的管理哲学 这种管理哲学的核心是组织管理和变革的驱 动力来源于客户的需求和期望的交化 组织以此作为组织战略的设计基础 根据 组织的实际环境 包括内部和外部环境 的情况通过权变的方法建立适合于自己 的可以实现组织长期生存和发展的有效的运营体系和组织资源 流程再造和平衡计分卡都可以理解为这样的一种组织管理方法 但是由于这 两种方法在实际使用的过程中 由于片面地强调运营绩效的提高而忽视了人在组 织中的重要作用 或者过于强调人的因素而忽视了组织构架对人员的约束和促进 作用 导致在实施的过程中存在着一些问题 运用这两种方法取得成功的所有企 业都一定是在企业的组织文化或者组织的构架已经比较适合企业业务的开展 大 量组织使用这两种方法进行变革不能够成功则主要是在某一方面又失偏颇 当 可持续发展的战略中心型组织研究 然 还有一个很重要的原因就是 如果组织仅仅将变革当成一个短时间内的变革 项目 而不是一种组织进行管理的基本思想 那也可以肯定的预言该组织进行任 何一种变革都将失败 1 2 研究内容 本文首先探讨和研究了可持续发展的战略中心型组织的特点和构建原则 该 部分通过对权变组织理论的主要成果的回顾 结合建立可持续发展的战略中心型 组织的主要社会和经济环境 提出了可持续发展的战略中心型组织的主要特点 这些特点可以帮助组织明确的知道建立这样一种组织的基本方向 当然 和权变 的基本原则一样 这只是一个可以参考的方向 而不一定就是唯一的方向 我们 只是针对我们提出的组织建设方向 提出了建立可持续发展的战略中心型组织的 基本原则 然后 本文重点研究了现在构建可持续发展的战略中心型组织的两种主要方 法 流程再造和平衡计分卡 通过对流程再造和平衡计分卡的主要特点 实施原 则 实施过程的详细了解我们来分析这两种方法在建立可持续发展的战略中心型 组织过程的一些遗憾 然后通过一些简单的分析 提出可持续发展的战略中心型 的构建框架和实施方法 接着 本文详细地介绍了构建战略中心型组织的过程和每个过程中需要注意 的一些原则和可以参考使用的方法 思路 框架 在整个实施过程的介绍中 由 于每一个过程实际上都是可以看作一个管理领域内的专业知识 每一个过程都可 以认为是一个重要的甚至有一定难度的活动 但是 本人认为 作为一种思想 其实施不是一个项目 而是通过潜移默化或者长期的积累 形成一种组织的持续 改进的文化 如果这样 组织则可以通过一些框架式的改变来逐渐变化了 本人 由于知识浅薄 在很多的方面只是借用一些前辈研究的结果 甚至在众多的研究 成果中 很多的研究可能是对组织非常有益 由于作者知识有限 不能一一了解 也不能一一介绍 更不能详尽的予以阐述 实是有诸多遗憾 最后 介绍了自己实际工作过的企业里面综合利用流程再造和平衡计分卡来 实现组织变革的详细过程和取得的主要成果 实践是检验一些思想是否有价值的 唯一标准 通过该企业的具体变革实施和短期内取得的成果 我看到了这样一种 思想的强大力量 1 3 研究意义 企业在实施变革的过程中 往往将这当成一个项目运作 并且期望项目得到 可持续发展的战略中心型组织研究 长久的效果 但是实际上由于时间的变化等因素 一次性变革都会经过一个类似 的周期 他们前期一般效果不会非常明显 过一段时间后企业对新的业务流程全 部接受了 并且运行良好后发现企业的效益或者效率有较明显的改善 随着时间 的推移 由于环境的变化 曾经的表现良好的流程又交得不再适应新环境的需要 下面的收益曲线图反映了这一过程 时间 一次性变革的时间一效益曲线 通过持续的以战略为中心的变革我们期望可以实现企业效益的不断增加和 螺旋上升 如下图所示 时间 持续改进的时问 效益曲线 本文的意义在于探讨了可持续发展的战略中心型组织主要特点和实施原则 特别是对其实施过程提出了详细的指导思路 这将帮助组织在快速变化的环境中 寻找到持续生存和发展的道路 培养组织快速适应变革和持续改进的文化 建立 快速适应变化和持续改进的管理机制 以实现组织的可持续的长久的生存和发 展 可持续发展的战略中心型组织研究 第二章可持续发展的战略中心型组织概述 本部分主要研究和探讨建立可持续发展的战略中心型组织的目的 这种组织 的主要特点和构建原则 2 1 可持续发展战略中心型组织的定义 可持续发展的战略中心型组织就是根据环境的变化 通过寻找或者定义组织 的战略 并且以战略为中心组织资源 建立运营机制 形成组织的竞争优势 从 而实现组织的永续生存和发展 通常当提到我们做一件事情的目的的时候 我们常会疑问 这个目的该如何 界定 比如说 我把创口贴贴在手指的伤口上 这个目的是什么 最直接的是防 止伤口感染 为什么要防止感染 因为感染后会氧 会痛 为了避免个多的身体 上的疼痛 所以要防止感染 但是我们为什么会害怕疼痛 因为我们曾经有过疼 痛的经历或者看至 过其他人疼痛的经历 并且认为这种体验自己并不喜欢 甚至 有些讨厌 为了避免重复这种经历 我们会害怕疼痛 疼痛是人类生理的一种反 映 也许这才是我把创口贴贴在手指上的根本原因 也是最终的目的 当用同样的方法追问组织建立的目的时候 我们可以很肯定的知道 最终的 答案都将归结于组织的战略 所以 组织的战略是指导组织一切行动的根本 建立可持续发展的战略中心型组织的目的有以下几个 快速的适应变化的环境 保证组织的永续生存和发展 建立组织的竞争优势 让组织的战略深入到组织中的每一个角落 2 2 可持续发展战略中心型组织的特点 我们从组织的个体 群体和组织结构的一些具体表现来阐述可持续发展的战 略中心型组织的特点 个体的主要特点 个体的一些传记类的特征会影响到个体的价值观 人格特征 基本的能力 而这些又会进而影响个体的行为 例如个体的知觉 决策 学习和动机等 组织 中在变革的过程中 人基本上是不会有太多变化的 要实现组织的目的 我们期 望组织中的个体能够在个人的一些内容上朝着有利于组织目标的方向发展 最主 要的是组织中个体的认知和决策甚至学习是有利于组织战略目标实现的 这样组 织中的个体就需要有以下的一些特征 可持续发展的战略中心型组织研究 他们不过多的拒绝变化 甚至经常会制造有利于组织发展的变化 他们清楚的知道自己的工作将如何帮助组织实现组织的目的 并且愿意 为此付出 他们会主动的 经常性的学习以提高自身能力 他们认为组织中不同个体虽然工作内容不同 但目标是一致的 并且愿 意为了共同的目标进行更多的沟通 他们认为个人的需求得到满足的前提是组织得到发展 群体的主要特点 在组织中 为了某个特定的目标 总会形成一些群体 这些群体可以是正式 组织中的命令型群体或任务型群体 也可能是非正式组织中的利益型群体或者友 谊型群体 群体的目标 群体问和群体内部的沟通方式 群体的领导 群体问和 群体内部冲突的处理方式 群体的组成 群体的规模 群体的权力机制等都将影 响到群体的发展 一个有利于组织战略实现的可持续发展的组织 他的群体需要具有以下一些 主要特点 一 以任务型的团队为正式组织的群体基础 团队之间的沟通顺畅 每一个团队的目标是踢确的 并且有一定的激励机制来保证团队目标的 实现 组织中的群体内部或者群体间存在冲突时 有大家一致认可的原则来处 理 群体的决策权是分散的 每个团队都对自己的工作承担责任 组织成员之间相互信任 组织结构的特点 组织结构主要是指 组织中对于工作任务如何进行人员分配 工作安排和协 调合作啪1 组织结构在设计时主要考虑6 个关键因素 工作的专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权和分权 正规化 建立可持续发展的战略中心型组织需 要在组织设计的时候充分考虑到上述6 个关键因素 使其有益于组织战略的实 现 这要求组织结构具有以下特征 根据具体的工作内容采取不同程度的专门化 部门的工作职责是以实现任务为导向的 可能是跨职能的结构 组织的命令以流程的形式确定 领导的主要职责更多的是保证流程的质 可持续发展的战略中心型组织研究 量 组织的权利由具体的任务承担者行使并且承担相应责任 有明确 有效的绩效考核机制和激励机制以保证组织的流程实现 有明确的制度保证组织所有工作过程的质量 组织的结构可以根据任务的变化随时进行必要的调整 组织有明确的战略管理流程 以作为组织目标调整导致组织结构调整的 依据 2 3 可持续发展战略申心型组织的构建原则 要建立具有上述个体 群体和组织结构特点的组织 我们必须充分认识到个 体 群体和组织结构之间的关系 它们之间如何相互影响 史蒂芬 罗宾斯在权 变的组织行为学模型中非常清楚地描述了他们之间是通过仟么方式相互进行影 响的 个体通过沟通或者观察在各种个人因素的影响下产生个体的知觉 在这种知 觉下 依靠自己的价值观 学习 对激励的认识等作出自己的决策 这种个人的 决策又被组织中的其他个体所观察 或者通过沟通被其他组织成员所了解 沟通 是组织个体到群体行为的纽带 组织通过设计组织结构 实际上是确定了组织的 分工原则 这种分工原则决定了组织的团队结构 通过各种规章 制度确定团队 之间的决策方式 组织的权力结构 冲突处理办法 群体决策方法等 组织系统 在组织的设计后通过领导方式实现组织中群体的运作 组织系统依靠群体的运作 实现对组织中个体的影响 个体的能力 价值观 个人决策等通过在组织中的群 体行为影响组织的文化 并且导致组织最后的绩效和产出 从上述个体 群体和组织结构之间的关系 结合我们现今社会最主要的特点 是需要快速的适应变化 我们可以看出 建立持续发展的战略中心型组织需要遵 循以下几个原则 建立顺畅的沟通机制 使个体的意见可以得到充分的表达 建立可持续发展的组织文化 教育组织正确地面对变革 在组织设计的过程中以组织的目标 战略 为基础 充分保留变革的灵 活性 建立任务为导向的领导机制和责权体系 以商效的团队为组织的基本单元 可持续发展的战略中心型组织研究 第三章可持续发展的战略中心型组织的构建方法 可持续发展的战略中心型组织的核心是适应社会的变化 通过战略的不断调 整 以战略目标的实现为目的 不断改善组织的运营体系和绩效体系 质量管理 体系 换句话说就是不断的改进流程和保证流程的进行 基本的过程是先分析环 境 判断变化 然后确定战略 制定适应战略的流程 然后进行部门设置 链接 人力资源系统 i t 系统 并且对战略实现的效果进行评估 根据战略效果的实 现情况来判断环境的变化和调整战略 进入新一轮的改进 学习型组织 流程再造 平衡计分卡都为组织的持续变革提供了很好的方法 持续改进也是组织持续发展的核心 学习型组织侧重于建议一种组织文化 如果 没有流程和绩效作保障 文化很难有效 流程再造一般要求组织的战略是非常明 确的 没有方向的流程再造会加速组织的衰退 平衡计分卡则要求组织在质量管 理体系和组织的运营体系十分健全 否则 只能是一种面上看以来还不错的绩效 评估体系 他们虽然都强调组织的持续改进 但是在建立以战略为中心的过程中 他们存在诸多缺陷 最主要的就是有必要的前提 然而 在建立战略中心型组织 的基本过程中 这几种思想却都要得到充分的体现 建立学习型组织的思想将帮助企业在每一次变革的时候能够更好地认识到 变化的核心并且寻找到最佳的方法来调整变化或者提高水平 在建立战略和实现 绩效方面 平衡计分卡提供了很好的方法 在思考如何将战略和运营体系有效链 接的时候 流程再造的思想则为我们提供了很好的借鉴 在系统地阐述战略中心 型组织的构建方法前 我们先了解 些为战略中心型组织建设提供基础思想和帮 助工具的 具有重要意义的流程再造和平衡计分卡的知识 由于建立学习型组织实际上是构建一种组织的文化 作者个人认为 在一个 以战略为指导 有流程作保证 严格要求逐渐提高的 具有有效的绩效评估体系 的组织中 不断学习是组织中每一个人和单位必然的选择 没有必要去刻意追求 他会成为组织的 种现实表现 所以 下面在分析现有的可持续发展发展组织的 构建方法的时候 不专门介绍学习型组织的有关内容 3 1 流程再造 流程是 一个或一系列连续的有 3 l l 律的活动 这些活动以确定的方式发生或 者执行 并导致一些列结果的实现 嘲 从这个定义我们可以看出 流程具有三 个基本要素 活动 规则 目的 也可以说流程是为了一定的目的将一系列的活 动按照一定的规则组织起来 企业的业务流程则可以理解为企业为了实现企业目 标而拥有的一系列流程的总和 它包含企业生存期间内部所有活动的内容 和其 可持续发展的战略中心型组织研究 他的管理内容不同的是流程说明企业内部或者企业和外部进行活动的过程中 每 一个工作单元在内部或者外部之问是如何进行联系的 反映了企业的信息流 物 流和资金流的流向 调整流程实际上是调整内部或者外部的沟通方法 调整每一 个工作单元的工作内容和工作职责 从实现企业目标来看 我们可以有两种思路 一种是先设定企业的目标 然后根据企业的目标 思考为实现目标企业需要从事 的主要活动 为每一个活动制定相应的工作流程和制度 在有了工作流程和制度 后 按照个流程的节点来制定和分配企业的资源 包括设置企业的组织构架和人 员安排 另一种则是在确定企业实现目标所需要从事的主要活动后 为每一个活 动创建 个部门 为每一个部门设定 些工作制度 然后考虑各部门之间如何通 过有效的流程来实现较好的沟通 现实中 企业的构架主要是采取第二种思路 因此其流程的主要作用更多的是减少部门之间的沟通障碍 确定部门之间的界 限 明确部门的职责和权利 在这种逻辑思维前提下 导致b p r 的系统分析法 详 细内容后述 在前一种逻辑思维的前提下 将会导致b p r 的另外一种思路 那 就是b p r 创始人哈默和钱皮极力推荐的全新设计法 详细内容后述 3 1 1 流程再造的基本概念 b p r b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 业务流程再造 概念是由迈克 哈默在1 9 9 0 年在 不要自动化改造一彻底铲除 中首先提出来的 之后又有大 量的管理学者从事b p r 的理论和实践研究 也提出了很多类似的观点 我们可以 将中间的一部分称之为b p i 尽管仁者见仁 智者见智 但对于流程需要变革是 一致的 只是在具体的方法上或者思路上会有所不同 b p r 的发展以1 9 9 0 年哈默的文章 流程再造一不是自动化 而是彻底放弃 为标志 随着哈默和钱皮的 b p r 共商革命的宣言 达文 波特的 流程创新 企业i t 的重组 两本著作的广泛传播 极大的促进了b p r 的理论和实践工作的 进行 哈默和钱皮的 b p r 共商革命的宣言 着重阐述了b p r 的概念 工作方 法 原则 程序等 为b p r 建立了良好的理论体系 达文 波特的 流程创新 企业i t 的重组 则分析了利用信息技术进行流程重组的方法 为b p r 的实践提 供了良好的工具 后面的学者对理论的进一步探讨又为实践提供了更加完备的理 论基础 哈默将b p r 定义为 b p r 是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的重新 设计 以求在衡量现代企业的关键绩效 例如成本 质量 服务和速度 上取得 显著的改善 他强调抛弃旧的运作模式 一切从零开始 对企业的业务流程进行 彻底的再思考和变革 因此 这种变革方式对企业的影响范围比较大 影响的程 度也比较深 涉及的内容也比较多 承担的风险也比较大 对再造企业现状的冲 可持续发展的战略中心型组织研究 击非常大 我们对于这种全面抛弃企业旧的运作模式 重新定义企业业务流程的 方法为全新设计法 这种方法的基本逻辑是 企业的流程再造是企业内部分工的 完全的重新定义 企业的组织构架必须完全按照企业的目标和实现目标所需要的 最快捷和方便的作业流程来思考 只有这样才能彻底的避免由于企业以前的不良 习惯导致新的问题出现 甚至流程再造的失败 该方法是一种趋于理想主义的思 想 强调一步到位解决企业的效率和效益问题 实际上 管理作为一门艺术 这 门艺术的实用性是非常重要的 即使全部再造 因为每一个企业的实际情况都是 不一样的 如何保证一个全新的流程对这个企业来说就是最优的流程 因为管理 没有最优解 只有最适合解 因此不考虑企业实际情况的理想主义在实际的管理 中是很难行得通的 而实际上 自b p r 概念提出来之后 还没有已经存在并且经 营过一段时间的一家企业彻底放弃企业以前的运作方法 完全重新定义工作流程 的 但哈默所提出的思想为更多的管理学者和实践的管理人员提供了非常好的方 向 达文 波特将b p r 定义为组织内部或组织之间工作流或者业务流程的重新分 析和再设计 他强调过程创新和信息技术的使能作用 认为b p r 和信息技术有着 密切的联系 一方面企业的信息系统建设要考虑到企业流程重构后的业务支持 而不仅仅是考虑到各部门之间的联系 另一方面 业务流程的重构又有利于发挥 信息技术的优势 该思想指出了b p r 和信息技术之间的密切联系 实际上 使信 息技术的发展推动了管理思想上的发展 没有信息技术的支持 b p r 的管理思想 实践起来将会是非常的困难 当然思想的进步也进一步推动着信息技术的进步 佩勃特和罗兰则认为 b p r 是一种组织不断改进的哲理 这种哲理最关键的 目标是通过对组织的业务流程再思考 重新设计组织的业务流程 以使这些流程 的增值内容最大化 资源使用最小化 从而获得组织绩效的跃进 s t e p i m p r o v e m e n t 这种做法既适用于单个的流程 也适用于整个组织 同时 这种 思想还强调b p r 的目标是改进 而不是变化 更不能为了要变而变化 因此 业 务流程再造的重点不是激烈变革或者缓和的变化 而是流程的变革是为了有所改 善 这种改善应该选择合适的流程再造目标 这为b p r 的系统分析法提供了思想 基础和理论指导 可持续发展的战略中心型组织研究 s j c h i i d e 则根据b p r 变革的程度和范围将b p r 分为7 种情况 图2 ib p r 变革的程度与范围 这种划分为不同企业提供了在不同阶段 不同范围内实施b p r 的大致目标 实际 上 随着较低级别b p r 实施的成功实施 企业就会乐意进行更高级别的流程再造 同时 更高级别的流程再造又反过来会要求低级别业务流程的彻底改造 例如 某企业打算将其产品的维修服务或者人力资源的招聘工作外包 那么必然会引起 原来维修流程和招聘流程的废弃 企业的组织架构也会发生一些变化 但是会增 加保证维修质量的一些控制流程的产生 也会增加企业维修流程外包的选择等流 程 这样 企业的b p r 就会形成一个良性的循环 3 i 2 流程再造的本质特征 从b p r 的概念来看 如佩勃特和罗兰所说 它是一种强调以客户为导向 以 产出为目的 服务至上 面向增值的管理哲学 从实践来看 它以组织中的业务 流程为对象 通过对企业的发展目标 业务的分析以及对流程的再思考 来改变 组织的流程 从而达到大幅提高企业绩效的目的 世界范围内多年的企业流程再 造实践 逐步揭示了b p r 的一些本质特征 目标的战略性和长期性 b p r 并不仅仅是希望可以在短期内大幅的提高组织的绩效 而是希望通过流 程的再造使企业获得长期的发展优势 帮助企业培育面向流程的价值体系 建立 企业的核心的竞争优势 由于b p r 涉及企业的整个体系 因此 从战略的高度在 设计阶段对b p r 进行规划 将会有利于b p r 的持续改进 并且实现企业的长效发 展机制 顾客导向性 可持续发展的战略中心型组织研究 在这个多变的时代 市场的特征主要是应对顾客多变的需求 竞争的内容也 主要转向与更快 更好的满足顾客的需求 哈默最原始的业务流程再造的目的也 就是希望通过组织内部流程的改进来提高组织的响应速度 更快更好地向客户提 供适合的产品或者服务 b p r 的所有工作必须以客户为导向 调节好各种业务流 程之间的逻辑关系 使企业的运作能够尽可能的更快 更好地实现顾客的需求 经营绩效的显著改善 一 由于采用b p r 进行企业的管理变革 涉及到企业的很多部门 很多人员 需 要改变企业多年来的一些工作习惯 这种变革由于涉及面广 影响大 程度深 项目的风险也相对较大 如果仅仅是要求对一部分的工作要求有一些提高 企业 没有太多的必要去做大规模的b p r 因此 追求经营绩效的显著改进是b p r 不可 或缺的一个目标 以流程为对象 流程再造 顾名思义 其变革的主要对象是组织的业务流程 而不是企业的 管理制度 人力资源激励等管理手段 传统的管理手段注重解决企业经营过程中 应用层现存的问题 例如提高企业的资源配置率或提高单一员工的生产效率等 e x c e l 可以提高员工制作表格的效率 财务软件可以规范财务人员的工作方式 报表格式并提高帐日查询的效率 c r m 可以规范客户管理 有效利用客户分析数 据 提高客户满意度何种程度 从而使客户资源掌握在公司手中而不是被一部分 业务人员把持并提高客户响应时间 e r p 解决的是如何配置企业资源 使企业的 人力资源 财力资源和物资资源能够根据业务的需求实现最大化配置 工作流程再造关注的是如何缩短组织为客户提供产品或者服务的时间 提高 服务效率 并且更好的提高客户满意度 从而提高企业的业务处理能力并使企业 能够关注于真正对企业有意义的增值流程上 以信息技术作为基础 很难想象离开了信息技术 企业能够取得b p r 的成功 协调各个流程的关键 部分基本上都是通过信息技术来实现的 虽然 仅仅依靠信息技术的投入无法获 得b p r 的成功 但是 离开了信息技术的支持 我们要进行组织的b p r 就像是旱 地划船一样困难 进行b p r 项目 却希望避免在信息技术的硬件和软件上的投入 是非常荒唐的 而 些企业在进行b p r 的过程中 对此投入的犹豫也导致了项目 的失败 b p r 的系统性 尽管从b p r 的实施过程来看 可以根据企业的实际情况和需要 如同 s j c h i l d e 等所说 b p r 分成7 个不同层次的流程再造 甚至可以对单一的流 程进行改造 来实现企业绩效的提高 但是 如果简单的在企业现有的结构上 可持续发展的战略中心型组织研究 对一些流程进行再造 就背离了b p r 的基本逻辑 其本来是希望打破企业的旧的 作业方式 这种变革涉及的内容和部门都会很多 直接会影响到各部门的权利和 责任的分配 如果不能从系统的角度来考虑和分析b p r 的实旌目的 实施过程 实施内容 b p r 的成功概率将会很小 因为这种流程的变化 不会改变人们的思 想 只会让组织内容的人员无所适从 3 1 3 实施流程再造的基本原则 针对b p r 的实施 哈默和钱皮提出了6 项基本的原则 要有b p r 的战略远景规划 b p r 应该由企业的战略来驱动 在企业战略目标的指导下进行 这幅描绘企 业远景的规划将可以清晰地阐述b p r 对实现企业的战略目标 增强企业的竞争力 的重要意义 这种重要意义必须在企业内部广泛的宣传 从而使整个企业的所有 人员都意识到b p r 对企业未来的重要性 企业内部对b p r 项目的一致认可是b p r 项目得到有效实施的重要基础 最高层领导的有力支持 b p r 的实施不仅仅需要高层的领导发起 而且需要高层领导对从项目的规划 设计 组织到宣传 实施 激励的整个过程的参与和支持 否则 来自企业内部 的种种压力将会使b p r 的实施难以成功 以顾客为中心 实施b p r 项目必须牢固树立面向客户的服务意识 将提高顾客的满意度和业 务流程的运作结合起来 尽量减少甚至取消那些无法产生增值的活动 甚至可以 让接受流程输出的客户来参与执行流程的活动 以改善流程绩效 增加客户的满 意程度 不拘泥于传统的组织原则 b p r 是为改革企业的业务流程而建立的 因而b p r 的实施人员不能抱着原有 的运作模式不变 他们需要对企业的经营目标分析后 重新分析业务流程 根据 流程的需要建立分析现有的组织结构 对不适合的组织结构进行调整甚至彻底的 重建 传统的组织原则强调专业化的分工 主张业务细分来获得大规模下的成本 优势和效率优势 但b p f f 在某些时候强调合并流程和并行工程 以实现企业各项 业务的实施责任明确和效率提高 简化流程 取消不增值的活动 一般而言 企业的内部审核 检验和控制等活动中的大部分不能给客户和企 业带来增值 尽管他们对企业的运作会起到很好的监控和管理作用 但是 通过 信息技术的应用 其中的很多工作都可以通过管理系统来实现 在以先进的信息 可持续发展的战略中心型组织研究 技术和b p r 的管理思想为主导的新型企业组织中 这些活动应该是尽量减少甚至 取消的 对b p r 的负责人给予充分的授权 在传统的科层式组织模式中 任务的执行者只能享有一定环节内的职权 层 级之间通过信息和决策链条的传递形成了组织的金字塔结构 当然 很多矩阵型 的组织者中金字塔的组织结构已经不是非常明显 但是信息和决策的链条依然非 常明显的存在 b p r 不同于一般的组织变革 它需要企业中的各个流程链条的不 同部门和人员 也涉及到组织不同层级的人员 甚至要改变现有组织的权力结构 并且根据实际情况做出调整 因此 b p r 的负责人如果没有充分的授权 工作将 难以进行 3 i 4 实施b p r 的主要阶段 尽管b p r 理论的主要倡导人之一哈默认为 b p r 的实施并没有一套固定的程 序 也没有必要按照固定的程序去实施 从实践的经验来看 他还是需要按照一 定的顺序来做的 根据p r o s c i 组织对2 4 8 家实施b p r 的企业的研究 b p r 项目 的实施主要包括以下五个阶段 计划和启动阶段国型塑雩塑堡塾 1 流程设计阶段i 煎堡然茎畦垦 项目审批阶段厂顶百酮 实施阶段 曩矗矿 后续工作r 百亲研门 结合全面质量管理理论中的p d c a 概念 流程的改进必 须是一个精益求精 持续改进的过程 这样整个b p r 的简单循环概念图就如上图 所示 3 2 平衡计分卡的理论基础 平衡计分卡从1 9 9 0 年初期开始 经过了包括罗伯特 卡普兰以及大卫 诺顿 在内的来自1 2 个公司的经理人的努力 平衡计分卡理论得到了相当的发展 是 研究小组为了寻求一个更加有效的绩效考核系统的产物 并已经将其重点从绩效 考核转移到了绩效管理 并提升到一个全面战略管理系统的高度 如前所述 从科学管理理论诞生到现在 管理理论中管理的核心目标基本上 经过了效率 财务 质量三个重要阶段 到9 0 年代中期则是开始进入到一个以 客户为中心的阶段 现在则开始进入到以战略为中心的阶段 平衡计分卡的诞生 可持续发展的战略中心型组织研究 并且得到大量的应用是现代管理进入到以战略为中心这一阶段的标志 平衡计分卡被 哈佛商业评论 评为 过去8 0 年来最具影响力的十大管理 理念 中的第二位 继e r p c 删之后 平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具 的热潮 有数据表明 世界5 0 0 强企业中有8 0 以上都在使用b s c 在中国也有 越来越多的企业开始使用 3 2 1 平衡计分卡的基本概念 平衡计分卡 t h e b a l a n c e ds c o r e c a r d b s c 作 为一项战略管理工具将企业 的战略转化为一套全面的目 标和指标 这些目标和指标分 为四个部分 财务指标 客户 指标 内部业务运营指标 学 习与成长指标 每一部分各包 括目标 o b j e c t i v e 指标 m e a s u r e 目标值 t a r g e t 和行动方案 i n i t i a t i v e 其架构见下图 平衡 计分卡保留了传统的财务目标和指标 同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素 的非财务指标 引用一个复旦大学一位老师曾做的一个形象的比喻来说 平衡计 分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪 管理层通过这个 导航仪 的各种指标显示 可以观察企业运行是否良好 随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡 哪一方 面亮起了红灯 这样 公司可以及时获得反馈信息 并根据这些反馈信息及时调 整目标和指标并制定相应的解决方案 这是一个持续改进的动态平衡过程 平衡计分卡从多个维度 包括财务 客户 运营 学习成长等 按照不同的 层次从上到下分解和设置不同的目标 指标 指标值和行动方案 第一次实现了 企业战略从企业层面到部门层面再到每个人 使每个人都非常清楚的知道自己的 目标 关键指标 也知道了自己的目标和组织目标之间的关系 战略图 知道 自己如果实现目标的结果 激励方案 更可贵的是 平衡计分卡还可以针对不 同层面的目标根据实际的情况经常进行再思考 不断调整企业的目标和部门的目 标 真正实现了让组织成为一个整体 让这个整体就像一个人的四肢一样 大脑 想往那边行动 四肢都可以很快的作出反应 平衡计分卡实际上是建立了一套可 以让组织统一思想 并且一致为组织的既定目标努力的方法 这种方法不仅让组 可持续发展的战略中心型组织研究 织中每一个机构看清了一致的目标 而且调动了所有机构的积极性 主动性和创 造性 3 2 2 平衡计分卡的基本要素 在平衡计分卡的实践中 表现形式千差万别 但是其构成的要素基本相同 无论哪个层次 哪个级别的平衡计分卡都包含了下面的几个基本要素 维度 目 标 绩效指标与目标值 行动方案 维度 唯独体现了公司战略的基本关注点 一般来说 在进行公司战略的利益相关 者分析时可以确定 卡普兰和诺顿最初建立平衡计分卡的时候 将平衡计分卡定 义为财务 顾客 内部运营和学习发展四个维度 目标 这里的目标是从战略目标出发 根据企业的业务流程 组织架构等进行分解 细化出来的关键性目标 每一个战略重点都应该至少分解出一个战略目标 并且 把这个战略目标分解成为各个层次和级别的目标 指标和指标值 指标是由于选设定的关键性目标推导出来的 一个目标可能对应 个或者一 个以上的指标 指标值是指标的具体要求 也是评价指标值实现与否的具体尺度 行动计划 行动计划是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划 它包含了数个特定的 行动 其目的是为了指标和指标值的实现 平衡计分卡的各要素都是一一对应 相互支持的 目标反映了公司战略的重 点与驱动因素 他明确了公司的努力的方向 而指标与指标值则是对战略目标的 衡量方向和标准 使公司战略目标落实的重要载体 而行动计划则是实现指标和 指标值 从而最终保证战略目标实现的重要保证 他将引导公司和公司的员工在 行为上与战略保持高度的一致 1 3 2 3 实施平衡计分卡的基本原则 根据大量的平衡计分大的实施经验总结 国际平衡计分卡协会为我们总结了 关系到实施是否成功的六个因素 高级管理层的承诺和支持 平衡计分卡的的实施不仅仅需要商层的领导发起 而且需要高层领导对从项 目的规划 设计 组织到宣传 实施 激励的整个过程的参与和支持 高层领导 可持续发展的战略中心型组织研究 在发起项目的时候就必须做出承诺 将该项目进行到底 并且将只进行持续改善 否则 来自企业内部的种种压力将会使项目的实施难以成功 管理层克服困难的决心 由于平衡计分卡在实施的过程中将涉及到企业的各个层面 而且企业在多年 的经营过程中也会形成